随着运营商从语音时代进入数据时代，流量经营的命题被顺势提了出来。笔者认为这里面至少涉及两个关键性的问题：一个是流量经营到底是不是运营商的业务发展方向？另一个是与流量经营相关的矛盾关系的处理。本文谈一谈后一个问题。第一个问题随着个人关注将在另外的文章中再做探讨。
从运营商业务创新实践来看，流量经营实际上是一系列复杂关系交织在一起的调整过程，本文依葫芦画瓢也提出相关的十大矛盾关系，以供相关人士参考。
一、传统电信思维与互联网思维的矛盾关系
电信运营商的业务创新在高层被提炼为“一去两化”，即去电信化、市场化和差异化。
什么是电信化，难以用一个明确的定义去描述。但在具体的表象上可以表现为架构复杂、层级多、流程长、业务系统不统一等等，这个运营商内部人士最有体会和发言权。与之对应的就是最热议的互联网思维的问题。
笔者在去年的一篇文章中曾经说过，在创新的过程中，有一个“去电信化”的奇怪现象，即创新业务走着走着，就又走回电信化的路子上去了。可见，思维的调整是多么费时费力的一件事，尤其是处于非业务线的各个部门，要调整起来更加困难。
二、业务的开放性与经营主体的封闭惯性的矛盾关系
相较于广电系统而言，多年来电信运营商在整体上经营的市场化程度不断提高，同时又天然与互联网行业连接在一起，可以说开放性是有的，但封闭惯性也是十分突出的。
在这里可以举一个具体例子：去年为业界捧为创新亮点的流量货币化、流量可交易的业务，电信的流量宝产品和联通的流量红包产品，比较有创新的提出了全网流量可交易流通的做法，而且还进一步提出货币化的做法。但是，从业务的体验来看，离所提出的理念相差甚远。
用户认为好的想法，在运营商内部、运营商之间的封闭力量障碍下，要想在体验上做好非常困难。尤其是作为老大哥的中国移动，在流量资源提供上存在各种现实的障碍。相反，如果其它在这样的开放性上走的越快，越可以用封闭的思路设置障碍，从而破坏已有创新产品的口碑，毕竟运营商之间原属同根，彼此十分熟悉了解，下起手来更是快准狠！这也是笔者在此前文章中建议创新产品要掌握节奏的关键原因，尤其是涉及运营商全网型的创新产品。
三、集约化运营与地方属性过强的矛盾关系
这是一个老生常谈的话题，由于运营商网络依赖各省分公司，从而导致省分公司尤其是强势省分公司对集团级业务的发展有很强的牵制力。从去年开始运营商提出基础网络互联网化的命题，就是在协调这个矛盾关系，而4G网络建设和运营，从一开始强调集约运营，统一资费政策等，也是在协调这个问题。但能否成功，一时也难以下结论。特别是还有很多观点认为省分公司的渠道资源是运营商最大的优势资源之一，这个调整过程将很漫长。
但是，有一点可以明确，如果创新业务一开始过于依赖省分公司，则难有出路。
四、利益主体进一步多元化的矛盾关系
从去年开始，已经有铁塔公司、虚拟运营商、社会化渠道和三大运营商，与运营商业务相关的利益主体进一步多元化，但这种多元化总体上是在分流运营商的主导权，同时在市场侧倒逼挤压运营商的业务创新速度。
五、金融监管与被监管的矛盾关系
运营商的业务创新中，支付已经布局多年，且发展快速，在互联网金融的影响下，与金融、资本运营的融合程度越来越高。与此同时，流量货币化的力度也都在不断强化，因此后续纳入金融重点监管的可能性也越来越高。作为老牌国企，金融风险的问题会逐步凸显。
六、创新业务的发展张力与企业严格谨慎的风控的矛盾关系
在笔者看来，运营商搞业务创新，有三个先行：第一个叫兵马未动粮草先行；第二个叫兵马未动KPI先行；第三个叫兵马未动内控先行。
其中最难的是第一个先行，虽然说运营商的体量一个比一个大，但在粮草上怎么配，是个非常大的问题。第二个，也不简单，从当年的年末开始酝酿到第二年的下发，前前后后要经历怎样的过程，也只有运营商人有体会了。第三个先行，倒是极易的。一个风险管控零容忍帽子下去，从业务流程开始齐全的内控风险控制手册，说起来对于创新业务而言，在新模式还没成型之前，要弄一套制度出来，也是蛮拼的。而创新业务讲究的是野蛮式发展，要求特别有张力，这和严格谨慎的风控之间的关系如何协调？
七、前向业务模式与后向业务模式的矛盾关系
最近一两年运营商极力倡导后向业务模式的突破，包括流量经营这个看家的业务，也都开始发力后向模式了。但是，对于前向与后向模式的关系到底如何，是相辅相成，还是其他什么关系？这些问题也是没有理顺的。
在外部看概念不错的后向模式，也是雷声大过雨点，尤其是业务能力构建上推进缓慢。说白了，后向模式的思维有了，但能真正获得支持的力度不大，尤其是后向到底能带来什么体量的营收不确定的情况下。
八、代表股东的政府部门与消费者间的利益调整矛盾关系
这以流量清零做为案例，运营商流量不清零，虽然有各种理由。但最关键的还是消费者利益多大程度的让渡的问题，运营商也只是夹在在其中，不断的根据社会环境变化来调整。而创新业务在积累用户规模的阶段，就涉及到资源补贴的问题，可能要冲击传统业务。
九、业务创新需求与财会制度相对制约的矛盾关系
这个矛盾关系更多从创新的实践来看，同样举中国电信的流量宝产品的例子，现有的业务设计的逻辑出发点为从流量来到流量去，发行全网流量通行媒介——牛币，从发行到用户申请兑换流量到流量被消耗并进行相应的财务处理，这是一个超过一年甚至更长时间的漫长周期。
在这个过程中，还要经历运营商不同阶段不同流量价格资费的冲击影响。从而决定了业务存在内在缺陷。而运营商的财会制度执行，包括财会核算团队，总体上也还是围绕传统大网的业务单元进行的，要灵活适应业务创新的需求也是需要花费大力气的。
十、业务创新执行者与其他部门之间的矛盾关系
业务创新和投资一样，讲究的是不要把鸡蛋放在一个篮子里。运营商的业务创新也是准备了多个鸡蛋。每一个创新业务模块是由不同的执行者进行，如同第一个矛盾关系中所指出的那样，在外部市场化不确定性大的情况下，如何利用运营商现有资源往往是各创新单位考虑的问题，这就存在内部与入口有关的资源的争夺的问题，而这些入口资源又直接和相应的业务管理部门相关。不同的部门对于创新业务单元的理解不同，也会直接影响创新业务的定位和后续发展。
本文只是列出了一些个人理解的重大矛盾关系，更多关系，相信运营商人更有发言权。总之，电信运营商在体制内进行业务创新，由于其本身关系复杂，从而必然导致各创新业务单元从出生开始就必然面临复杂的内外部矛盾关系处理问题，怎么跳出，各自根据情况选择吧，没有更好的建议。
至于什么样的业务单元主要的矛盾关系和次要的矛盾关系是哪些，各有各的不同。但相同的一点是，在这样的关系处理中要做出成绩，要突围，实在是一件不容易的事情。能做出来的，都是极其出类拔萃的，这样的人才，厌倦了也就跳出了！