本文写于1999年，并发表在当年《哈佛商业评论》（英文版）上，作者：加里﹒哈默，翻译：黄思路，编辑：管理学人（微信公号：guanlixueren），文章很长，但是很值得。
这是一个事实：在大多数行业里，新竞争者的参与创造了大部分新的财富。Cisco、亚马逊、星巴克、嘉信理财、American online、盖璞、美国世界通信公司、戴尔、西北航空、SAP——这些公司创立只不过才经历一代人的时间，它们的总市值却已经在1999年5月之前达到八千亿美元。并且类似的故事正在不断上演——在各个行业中，非正统的初创公司对骄傲自满的王牌企业发起了有力挑战。
管理 VS 创业精神：这是平庸之辈和革命性财富创造者者之间的本质区别。管家做的是将祖辈留下的银器重新抛光——打磨、提亮从早已退休甚至逝世的企业家那里继承的资产与能力。他们失去了激情和想象力，只会想尽办法压低成本、外包效率低下的加工流程、回购股票、卖掉坏股，以期这样可以锁住财富。然而在新经济环境里，投资者不再想要管家这样的角色。他们想要创业英雄——对创造新财富痴迷的创新者。管家只会保护，而创业家会创造。
如果你希望自己的公司也可以加入创造财富的明星企业，你首先必须在公司内平衡管理和创业。管理本身没什么错——总得有人维护品牌、技术、资产和客户，这些都是奠定了现有成功的元素。但在现代社会，策略的生命周期是以月，而非十年来衡量，及时最有经验的管理方式也不能保证你可以抓住明天的财富，它甚至不能保证基本的存活。
面对现实吧：外面某个创业家正在打磨他的子弹，瞄准的就是你的公司。一旦这颗子弹离开枪膛，你连躲闪都来不及。你只有一个选择：先开枪。你必须比这些创新价更具有创新能力，比创业家更具有创业精神。这听上去对高龄的老牌企业来说似乎不可能？的确不可能——除非你愿意改变原先关于推动创新和财富创造的所有假设。
你的教室就在硅谷——30英里长，10英里宽狭长地带，倚靠圣克鲁兹山。在这里，你会看到青山绿树，感受到太平洋的暖风——这里称得上有地球上最舒适的气候和环境。然而这片田园环境里潜伏的，是一种原始和不安的精神。
硅谷是创业能量的精髓，这里的潮流很简单：如果不是新的，那就一点也不cool；如果不cool，那就不值得这么做。如果你没有自己的股票，那就完蛋了。如果你从事同一份工作超过两年，那你的职业生涯就毁了。如果你没有做过一次IPO，那就好像从没有过性生活。在硅谷，一栋200万美元的房子被拆卸也毫不可惜，一辆保时捷只是又一辆普通汽车，寿司只不过是另一种快餐。在这里，寥寥数人在转瞬之间创造的巨大财富是前所未有的。如果硅谷居民们愿意停下一纳秒来想想，他们就知道自己如同文艺复兴时代的罗马人和威尼斯人一样备受庇佑，他们在创造一个新的时代——虚拟存在、全球化社区、电子商务、即时信息知识和富于诱惑力的媒体存在于这个时代中。
如果你想带领公司抓住比公平份额更多的新财富，必须学会将硅谷的能量和思想带回公司内部。你面临的选择很简单：袖手旁观、无动于衷，直到硅谷或是另一个温床中的创新企业吞噬你的产业，或是将硅谷带回你的公司，抓住天马行空的想象力和肆无忌惮的野心孕育出的巨大经济利益。
大赌注
把硅谷带回公司可以带来什么好处？
让我们做一个简单的算术。硅谷有大约两百万人，假设他们中的一半在私营部门工作——剩下的是小孩、退休人员、政府雇员等等。在这一百万人中，假设50%是你可以在公司找到的同等优秀人才——不是那些在711或是捷飞络上班的人。我们将这五十万人称作硅谷基因库。1998年，这个基因库产生了41个IPO，1990年总市值达到270亿美元。如果将这270亿美元平均分给这五十万人头上，那么你可以得到的就是54000美元。54000美元——这是是新财富中人均每年得到的数目。
将54000美元乘以你公司的员工数量——你的公司去年一年创造出这么多新财富了吗？我们来看一看，1998年底，通用汽车有594000名员工，意味着他们有创造320亿美元新财富的潜力——只要通用公司可以激发出硅谷的热情和想象力。Kmart有278000名员工——150亿美元的潜在新财富。对拥有278000名员工的3M公司，这个数字则是40亿美元。
OK，也许向往匹配硅谷的强劲表现有些不合理，也许你创造新财富的速度仅仅能达到硅谷速度的一半或是四分之一。但是问问自己：难道将硅谷模式带回公司所带来的潜在回报，要少于供应链管理或是企业资源计划或是其他老式管理项目带来的回报吗？如果不是，那么你是不是应该对硅谷模式付出和管理同等程度的投入？
很多企业领导嫉妒硅谷企业家的成功，但是很少有人想到他们可以将硅谷模式带回公司内部——他们如何点燃员工的创业激情。他们总以为硅谷充满了超群智慧、目光长远的天才，而自己的公司都是愚蠢之辈。事实上，这样的想法是预期自致。在只是不断重复企业已有业务模式的公司，难怪会充满失去创造力和智慧的员工。
硅谷人士并没有异于常人大小的头脑，也没有生活在什么有神奇能量的土地上。是硅谷独一无二的并不是里面的人或是天气，而是硅谷的商业模式。在硅谷，创意、资本和人才得以自由循环。他们融合的方式可以最大化激发创新和制造财富。传统行业里扼杀创业精神的官僚之风在这里毫无痕迹。如果你想解放公司内部的企业精神，那么你必须知道如何创立和维持创意、资本和人才这个内部市场的活力。听上去难以置信？其实已经有公司在这么做了。
荷兰壳牌里的硅谷
荷兰皇家壳牌石油公司总部距离硅谷超过6000英里，壳牌拥有的1380亿美元收入的和102000名员工规模，使他们像极了伐木业这样的巨头的缩影——人们想象中最不抱希望找到创业热忱的地方。企业内部割据，融资渠道受到严格控制，有一名员工将公司内部比喻成一堵100英尺高的砖墙，令投资望而生畏，激进的想法即使偶有产生也发展缓慢。壳牌的高管们以自律、勤奋和系统性著称，他们从来不是狂热的梦想家。是的，相对于挑战壳牌的保守官僚，即使是怀有创业冲动的员工也宁愿去北海裸泳。
然而，由蒂姆沃伦带领的一群叛变者决定挑战现状。蒂姆沃伦是壳牌最大的部门——勘探生产部的研发技术服务主管，他带领团队努力释放想法、资本和人力的自由流动——他们想将勘探生产部开发成创新友好地带。他们获得的最初胜利证明，在壳牌这个全球巨人内灌输一种打破惯例的创新精神——渗透整个硅谷的这种精神，还是有可能的。下面就是他们的故事。
1996年末，沃伦和他的同伴意识到，如果再没有什么激进创新，勘探生产部很难达到他们的预期盈利目标。这几年，他的团队为了将创新研发开支与壳牌全国经营单位的迫切需要相匹配而处于巨大的压力之下。长期项目受到限制，短期项目得到更多重视。沃伦明白这些举措的基本原理，但他同时也在思考现有的研发流程是否也可以帮助壳牌开发全新业务和截然不同的商业模式。他能察觉到公司员工一直以来受到压抑的想象力——可以帮助公司找到新的高增长机遇的想象力。
沃伦鼓励团队花10%的时间在非线性思路上，希望有新想法被激发，却并没有达到他的预期结果。然而正是他的沮丧开创了一种全新的创新方法——简单、同时略出格的创新方法。
他授予自由思想委员会配置2000万美元的权力——将这笔资金用于同事提交的、打破规则的创新想法。任何人都可以提交自己的想法，然后由委员会决定哪一个想法可以获得这笔资金。不只是勘探生产部，整个壳牌的所有部门都可以提出方案。通过这种方式，标新立异的想法就不必经过常规的审批或通过现有方案和优先项证明其合理性。
GameChanger流程在1996年11月正式上线。最初，风险投资的可用性并没有成功引发新思想的雪崩。尽管这是一次聪明而富有创造力的尝试，然而员工们已经长时期习惯于处理完全定义好的技术问题，因而他们很难产生什么革命性的想法。为了加快这一进程的启动，GameChanger委员会寻求Strategos顾问的帮助和建议，他们设计了一个为期三天的“创新实验室”，帮助员工开发冲击规则的新想法，并发放了50万美元的种子基金。72名充满热情的未来创业家参加了最初的实验室——这比委员会之前预期的要多得多。他们中的很多人都是看上去根本不像是有创业激情的人。
在创新实验室里，这些初露头角的革命者被鼓励从能源行业外部的激进创新中学习。他们学习如何识别和挑战行业协规，如何预测和利用各种类型的不连续性，如何以新颖的方式杠杆利用壳牌竞争力和资产。八位成员坐在配有网络连接的电脑前，试图将新想法新技能用于工作中。先是慢慢的，然后新想法大量且迅速的在网络上涌现，有些获得了团队很多人的支持，有些则势单力薄。到第二天结束前，大约240个新想法得以产生，有些是针对整个新业务的，还有更多的是关于现有业务的新方案。
接下来，参与者就这些想法中哪一个可以获得种子基金的一部分的筛选标准达成协议，12个想法被提名，然后由支持者组织成的“志愿军”对每一个方案进一步讨论。受到创新实验室经历的鼓舞，团队迅速开始向将GameChanger的想法转变成具体商业方案努力。第二个创新实验室在一个月后开办，这次参与的有很多新鲜血液，新想法同样源源不断的产生。
GameChanger起到的作用不仅仅是脑力风暴——壳牌意识到这点后，设立了确保可以将想法转变为行动方案的机制。在创新实验室结束时，参与新想法开发的雇员得到了对所花费时间的经济补偿。不仅如此，Strategos还设计了为期五天的行动俱乐部，指导团队开发企业发展计划。在行动俱乐部里，成员们学习如何突破机遇边界、识别潜在合作关系、列举竞争优势的真正来源、以及认识财务的广泛影响。
接下来，他们接受了开发100天行动计划的指导：以低成本、低风险的方式测试新想法。最后，每个团队都要将自己的方案对创业板做一个汇报陈述，整个创业板由GameChanger委员会、高级经理、壳牌技术风险投资公司（该公司提供项目基金，但不受壳牌经营单位的管辖）代表组成。
从实验室创立以来，GameChanger委员会一直致力于制度化内部创业流程。每周团队都会举行会议讨论新的提案——目前已经有320多个新提案，很多都是通过壳牌企业内部网提出的，委员会成员也扮演着指导和推广未来创新者的角色。如果想到了某个有前景的想法，这名员工可以在委员会前做十分钟的快速展示，然后接受15分钟的问答。如果委员会认为这个想法确实大有潜力，那么这名员工变会被受邀参与第二轮讨论，在这轮讨论中，有更多具备关键知识的专家、以及对方案成功有重要支持力量的人组成评审团。在拒绝一个想法前，委员会需要明确，如果这个方案真的如同支持者们所说的那样前景可观，那么摒弃这一方案可能会给壳牌带来怎样的损失。通过的方案一般会得到平均10万美元的资助，有时可能高达60万美元——在八到十天之内。而那些没有通过的方案也会进入数据库，方便大家进行新旧提案的对比。
几个月后，每一个通过的方案都会经过概念验证审查，方案负责团队必须证明该计划确实可行，并且值得进一步的资金支持。概念验证审查基本上是GameChanger流程的最后一步，尽管委员会经常帮助成功的创新方案在壳牌内部找到长久的落地处。大约四分之一受到资助的项目最终在某个运营单位或壳牌各项加速发展倡议中落实。其他的一些方案作为研发项目开展，还有一些则被归结为“有趣但失败的试验”。
GameChanger的一些方案已经发展成为企业的主要倡议。1999年早期，公司的五大发展倡议中有四个发源于GameChanger流程。其中一个团队获得特许，得到壳牌上下所有人的配合，开发全新可再生地热能源新业务。GameChanger对蒂姆沃伦自己的部门也有重要的影响，勘探生产部研发预算的30%都被用于这个流程中产生的新方案。
不过，GameChanger项目仍然有其脆弱性。1998年石油价格暴跌破使壳牌巨幅压缩成本。GameChanger能否以现在的模式继续运行也尚未可知。但它已经清楚证明了，创业激情无处不在——它甚至深埋于92岁高龄的老牌石油公司中。
从资源配置到资源募集
将硅谷原则内部吸收的公司除了壳牌外，还包括Monsato、维珍航空、通用电气等等。为了更深入了解这些原则，我们需要重新将目光转回硅谷。让我们去到硅谷最受欢迎的餐馆之一Buck’s，这里吸引各大网络公司的CEO、风险投资家和急剧增多的企业家们。
在餐厅的停车场你会看到世界上最奇特造型的汽车，甚至有可能看到一两匹拴在一旁的马。在餐厅内部，你会发现一切都混搭的如此彻底（想想派拉蒙电影道具部的爆破场景）。现在往四周看看，人们玩得不亦乐乎。这些人知道他们在创造新经济。这里有一种超越咖啡因的嗡鸣，这里没有平庸之辈的愤愤不平，每个人都享受着最大程度的快乐，每个人都有机会创造出不一样的东西，每个人能够创造新的财富。那么，这些没有发生又是为什么？
没有发生的原因，是很少的执行官可以分辨硅谷作为一个地方和作为一种商业模式的区别。硅谷不只是集中了一群大学、风险投资家和热情企业家的半岛，它的核心是三个紧密关联的市场：创意、资本和人才的市场。正是无限的想象力、寻求机会的投资和充满精力和自由思想的人的交互创造了财富。创意、资本和人才像漩涡般席卷整个硅谷。然而对大多数公司来说，状况是相反的——创意、资本和人才都停滞不前。除非有人逼迫，否则他们什么改变都不愿做出。因此，当硅谷是充满活力与热情的市场时，大多数大企业只有令人窒息的官僚气息。
事实上，苏联风格的中央计划现在仍能在财富500强公司中找到——所谓的资源配置。大企业不是市场，而是等级制度，高居上位的人决定资金流向，打破传统的思想只能像乌龟向金字塔顶端爬行那样缓慢。一个创意只有在经受住充满“质疑精神”的副总裁、高级副总裁、执行副总裁的“严刑拷打”之后，某个遥遥之外的CEO或主席才能最终考虑这个想法值不值得投资。你想要做一些新的事情、打破现有的界限、挑战现状？只能祈祷你有足够的好运。也难怪为什么如此多硅谷创业家其实是大公司的流亡者，毕竟，硅谷就像是集中了无处可走的失意企业家的难民营。
硅谷是建立在资源募集，而非资源配置之上——这两者有致命的区别。如果一个想法具备吸引力，就会吸引投资和人才。如果没有可取之处，那么什么资源都不会找上门。硅谷没有CEO，没有什么做出全球资源配置决定的大老板，也没有理由不能将资源募集用于通用电气、AT&T或是宝洁公司内。自由市场的运作不需要人人都在50英里的距离范围内一起工作。正如我们在壳牌看到的那样，总有其他将激情、想象力、资金和竞争力联系在一起的、服务于新经营理念的方法。
资源配置也许适合于对现有业务的投资，毕竟现在在上层的人打造了目前的业务，他们知道如何做出延续现有商业模式的判断。但是管理层老将们并不适合去判断对新商业模式或剧烈变革投资的优劣。在这些情况下，他们的经验并没有什么大用处。孟山都的一位高级经理说的很直白：“在创意和募集资源的能力上，你不能相信那些副总裁。”
我们并不是说从上至下的资源配置以及背后谨慎小心的财务计算，在现代公司中完全不可取，事实上它们仍然有其重要性，但是它不能成为游戏唯一的规则。如果目标是创造新财富，那么就必须要有更多自发、更少限制的东西——就像资源募集。壳牌的GameChanger流程完全不适用于评估一家新兴离岸石油平台的投资状况。反过来说，壳牌的综合财务模型对决定某些非传统能源企业的初期投资上也毫无帮助。
自由配置是下行管理，而资源募集是上行创造。没人能说哪一个更重要。管理核心业务中大投资的下行风险至关重要，同样重要的是释放创造新业务或改革核心业务的创意和激情。因此，每一家公司都需要融合有计划性的资源配置和即兴资源募集，等级制度和市场必须共存。
等级制度——我们已经知道是怎么回事了，那么刚刚说到的三个市场呢？它们是怎么运作的？
创意市场
硅谷的一个中型风险资本公司每年大约有5000多个商业计划，那么大公司的一位高级副总裁平均可以看到这些计划中的几个？5？10？0？你能赶上下一场浪潮的机会微乎其微——尤其是当你身处的海洋就像一池浴缸水那样平静。
硅谷的每个人都明白创新是创造财富的唯一方法——企业创新和个人创新都是。新的亿万富翁例如雅虎创始人Jerry Yang、Ebay主席皮埃尔奥迪米亚并不是通过榨干垂死商业模式中每一分效率扩张财富的，这一点在硅谷众所周知。创新致富的理念如此深入人心，以至于根本无需再专门提及。但是大多数大企业的员工仍然活在效率至上的环境里，再工程、锻炼、六个标准差、优化供应链、企业资源计划……不论具体是什么，目标都是一个——将你已经在做的事情做得更好。他们的精神被数十年来的效率行军碾碎，几乎没人可以想象到另一种创造财富的路线。
如果你对这点有怀疑，那么问问你自己：你的公司里有多少人相信——真的相信，打破规则的创新比一个毫无差错的SAP更有可能创造股东财富？每一个成功的公司都是通过某种激进创新而建立的，但是这种创新仍然在公司里延续吗？还是已经尘封在企业档案里了？
你的公司里又有多少人相信革命性创新是创造个人财富的最快路径？两年前，美国最大的一家科技公司的CEO曾经问我：
“我的公司怎么样才可以抓住互联网机遇？”
我回答：
“首先，你必须愿意去创造一批年轻的百万富翁。”
“我觉得我们做不到。”CEO皱了皱眉说。毫无意外的，他的公司错失了互联网这座富矿。
很多时候，对内部企业家来说，风险回报的权衡结果是长期的风险和短期的回报。当潜在回报如此低微的情况下，员工为什么要冒险与现状维护者一搏呢？除非新思潮支持者们相信存在个人财富大量增长的机会，并且创意想法的市场就像苏联时期超市的货架般贫瘠。公司给CEO们支付数百万报酬以解锁股东财富，却似乎没能力给那些真正创造新财富的人一点六到七位数的微薄回报——这也太讽刺了。在硅谷，流通的货币是平等。有太多的公司里每一个员工都是股东，而那些在一切虚无缥缈之前勇于冒险的人则成为了新晋富翁。
在以前，和初创公司向比较，为大企业工作的优势是职业稳定。也许在一家大公司工作并没有让你很有钱，但是至少你可以一直保有你的工作。然而这一保障也被上世纪九十年代席卷美国的重组浪潮击垮。到了1998年，美国各大公司裁员超过6000000名。这是创纪录的一个数字。近年来在初创公司也发生了大规模的裁员。不过这两者之间并没有关联。如果Giganticorp里的工作保障率和一家小企业的一样，那为什么不去个人报酬更高的小公司呢？除非高管在促进创新上花费和保障效率一样多的精力，以及员工个人相信创财富机会的存在，否则创意市场将一直是封闭的。
大公司无法刺激真正创新的产生的第二个原因是，在他们构建的高墙内，创意市场被买方垄断——永远只有一个买家。新方案的产生只有一个地方——指挥层，并且仅仅一个“нет”（俄语中“不”得意思）就可以否定新想法。在硅谷，没有人可以拒绝新的创新，权力是发散的，资本来源也非常丰富，一家成功初创公司在找到最终的赞助之前都经历过数个风险投资家的拒绝。壳牌的GameChanger采用的也是类似的方法：候选人在介绍方案时面对的评委会由数位不同部门的高管组成，目的就是希望决定权可以被制衡。
硅谷的创意市场充满活力的第三个原因是，没有关于谁有能力或者没有能力创造新商业模式的偏见。想象力远比经验更重要。史蒂夫乔布斯说过：
“硅谷是贤能社会，你年纪多大不重要，你穿什么不重要，重要的是你的智慧。”
在硅谷，人们从来不会认为下一个绝思妙想会来自上一任高管。
在大多数公司里，大家都认为策略是高级管理的职责。不久之前，美国一家大公司的一位心怀不满的员工在我主持的会议上找到了我。他拿着公司新出台的绩效评估手册，特别向我指出其中的一项内容：只有“高级执行官”有资格“制定策略”。对“经理”和“助理”的绩效标准中丝毫没有任何和策略相关。这位员工愤愤不平，他指控他的雇主这样做是极其愚蠢的——将99%的员工排除在战略思考之外。当然，一家认为只有高管层才有资格制定策略的公司是非常落后的。我向这位员工肯定，他完全有资格感到愤怒，然而不幸的是，类似的公司比比皆是。他面对的和各个大公司里有想法的员工面对的一样。
想想企业金字塔，问问自己三个问题。
第一，商业思考方式最类似而几乎没有多样性的人群在这座金字塔的哪里？
第二，过去做出感情投资最多的人位于金字塔哪一个位置？
第三，已经获得“成功”了的人大多位又在哪里？
这三个问题的答案都是：在最顶端。那么，一个真正有革命性的想法从最顶端管理层产生的可能性又有多少呢？亚马逊创始人杰夫贝索斯并不是Barnes & Noble 或者Borders的什么大人物。Blockbuster 和 AutoNation的创始人韦恩休伊曾加的事业起步于一间修车厂。Body Shop的创始人安妮塔罗迪克之前也从未涉足化妆品领域。
每周，大投资家都会收到不到30岁的年轻人的新创意。但是你什么时候看到过一个20多岁的年轻人在公司成功运营新的商业创意？如果这没有发生，那么你的公司实际上已经放弃了大部分财富创造的潜力。
通用资本公司的爆炸式增长很大一部分原因是将硅谷模式带入公司内部。负责通用资本28项业务的投资人和执行官花了大量时间在现有业务外部寻找机遇，1998年的策划会议上，有人建议每一个业务部门都组建一支由中低层经理组成的团队，团队成员都在30岁以下，负责寻找他们“年迈平庸”的上司错过的机会。这些年轻的团队待会很多新颖的想法，包括通用电气如何利用互联网机遇。新财富产生于新创意。新创意来自新声音。你是不是在听取你的公司里新鲜的声音呢？
资本市场
过去的十年对硅谷所有初创科技公司的股东来说都是黄金时代。数据可以证明一切：1998年底62家在1993年第四季度获得投资的公司中，有26家上市。任何当初买入这其中任意一家股份的投资人，去年年底都应该至少得到1700%的回报。一般来说，普通风险投资公司的内部收益率估计有40%——而最好的公司可以做的远远比这个更好。
风险资本家在融资上的确有头脑，但是他们肯定无法向CFO那样思考。尽管同时资助项目，硅谷内的资本市场和一般大公司的资本市场完全不同。第一个区别就是准入。一个大公司里低了七个级别的普通员工怎么可能得到实施一个新方案的资助？不管是要500万还是5000万美元，对已经从高管层退下的人来说，不可逾越的投资困难也经常发生。
大多数公司有一套权限审批系统，也就是说高级执行官比低级别的经理更有权做财务决定。然而不管这个级别有多高，或是投资数额有多少，风险规避都是一样的。对整个公司来说微小的风险可能对一个部门或是一名年轻经理人来说都是致命的。一个要做出有十几万美元风险决定的年轻企业家和做出有几千万美元风险的商业决定的部门副总裁一样，都需要做同样无懈可击的案例分析和准备。对一项新试验的小笔投资也需要像对现有业务至关重要且不可逆转的大投资一样施加层层阻碍——这样做有必要吗？为什么非传统方案想要获得资金以建立模型、设计市场试验或仅仅做成一个商业案例都那么困难——尤其是这需要的钱其实微不足道？
大多数公司理念都认为，激进伴随着高风险，而渐进则代表低风险。但在改变发生在瞬息之间的世界，往往相反的状况才是正确的。风险投资家是冒险家，但也同样谨慎。摩托罗拉在Iridium投资，AT&T开始进军电视产业，孟山都花费了十几亿投资种子公司，索尼将十亿赌注压在一款新的游戏芯片——这些是大风险。风险投资家们在寻找并不需要大量现金就可以开始的机遇。Hotmail的最初注资只有30万美元；但它被微软收购的价格则高达四亿美元。硅谷里卖的是创意，而不是钞票。风险投资家努力在公司里加强节约文化，因为他们与公司密切相关——指定管理团队、出席董事会、策略制定——他们完全清楚什么时候加大赌注而什么时候需要开源节流。和风险投资家们相比，大多数CFO都过于奢侈。
硅谷大约三分之二初创公司从富裕的个人手中得到最初的投资——这些人被称作“天使”。平均每个“天使”投入大约5万美元的投资，一家初创公司的第一轮投资平均为50万美元。这是一般年度报告中的一个四舍五入。然而在你的公司里，一个有创业想法的年轻企业家想要找到十个愿意每人投资五万美元的“天使”有多难呢？
有创意的商业想法很少能通过传统财务的审核流程。如果市场规模和增长的预测似乎有哪怕一丁点模糊，这个方案就会被放弃。如果关键业务假设有一点不稳，那么资金也无从而来。如果财务规划没有大量分析的支持，那么管理层就会PASS这个方案。最典型的案例是一位汽车公司的高级执行官告诉我的。他们公司一开始并不愿意投资小型货车：“没有市场细分，我们怎么投资呢？我们做不成商业案例。”直到这家公司逐渐掌握足够的证据相信小型货车的机遇确实存在，他们早已落后小型货车的先驱克莱斯勒一百万个业务单元。
硅谷资本市场的运作方式完全不同。问问史蒂夫尤尔韦特松——Hotmail创始人同时也是硅谷最年轻的风险投资家，他是如何评估一个潜在的商业想法的，他会这么告诉你：
我第一件想问你的事情是，这影响到哪些人？这会带来什么样的改变？它能做到多高的程度？我想投资的是可以无限向上攀升的东西。第二件事情是，这件事可以发展到多大的规模？你如何衡量这个规模？驱动回报递增的机制如何？它能否像病毒一样迅速传播？最后我也想知道这个人的决心有多大。我永远不会将我的投资放在那些声称“我要做什么”的人身上，我只会投资那些“我已经做好一切准备，只需要一笔投资将它推进”的人。激情远比经验更重要。
一个风险投资家对商业计划组成要素的理解和一个典型的CFO是完全不同的，听听尤尔韦特松怎么说：
商业策划不是关于预算的合同，而是一个故事。关于机遇和发展的故事，关于你将如何创造和捕捉价值的故事。
我在工作中从不使用Excel，我也才能过来不进行数字运算或建立财务模型。我认为预测只是一种对现实的妄想，我基本上完全忽略它。基本上我这里没有对内部收益率的预测，也没有EVA的计算。但是我花大量的时间去思考这件事可以发展成多大。
这里的重点是：大多数公司的资本预算目的在于，确保公司永远不会做出无法带来可接受的回报的投资，但是在努力保证没有不可预料的下跌风险时，典型的资本预算过程也设置了一个绝对的上限。后续损失是可见的——每个人都能看见哪些项目在亏钱，但是预先亏损是完全不可见的。
风险投资家在一开始对于成功和失败的期许就有不同一般的标准。5000个想法中，一家有五个风险投资家的公司可能会投资其中的10个——这10个是他们认为有利润的选择。在这10个中，5个会被完全注销，3个可能获得一般性成功，而1个会将初始投资翻倍，1个会返回投资的50-100倍。这里的目标是确保有一个大赢家，而不是确保没有一个输家。
在大多数公司里，支持激进创新商业模式的人必须从维护老派模式的人那里获得资助。而护旧者往往会否决新事物。为了理解这个问题回答来的后果，试想一下如果硅谷的每个人都必须从比尔·盖茨那里获得资金，那么很快每个人做的都是扩散Windows的经营——这个世界上将没有Netscape, 没有Network Computer，没有Java和Jini，没有PalmPilot，没有任何可以挑战微软模式的东西。
一个风险投资家不会问一项投资如何与另一项投资PK中占上风，也不会寻求协同，没人关心“这项投资和我们的策略一致吗？”没错，协同是好的，一致性也有其优势。但是在当今世界，一个商业模式的平均寿命即使不是昙花一现，也是转瞬即逝，我们需要的考虑的是那些与现行策略不一致的机会。一个这样的机会也许在日后可以证明它远比你已经熟悉的机遇更有吸引力的多。但是如果你不愿意创造一个非传统的资本市场，你又怎么会知道呢？
当新创意会对现有业务（受强大保护的业务）产生侵蚀效应时，它们往往会被碾压。然而每家公司都知道，在竞争对手威胁到自己的业务之前，内部侵蚀是更好的选择。解决侵蚀效应并不困难，你只需要确保，为非传统机会寻找投资的人不需要在过去的捍卫者手中分食他们的羹。壳牌做的正是如此。在GameChanger中，壳牌创造的资本市场完全独立于传统的资本预算流程——整个流程被过往业务的投资需求垄断。不同于等待年度预算的转盘转向自己，创新者可以在任何时候向GameChanger委员会展示他们的商业案例。他们得到的回应也是迅即的。因此，在大型企业里创造一个创新友好型资本市场是完全有可能呢。
人才市场
想象一下，如果一年内20%最棒的员工离职是什么样？在硅谷这是司空见惯的事。硅谷的员工和大多数投奔他家的员工相比很少有顾虑。当然，他们跳槽是为了更好的报酬，但是更重要的是他们看重可以开发下一代伟大产品的机遇。奉行杀手机会的公司吸引最棒的天才。如同一位风险投资家说的那样：“A类人只为A类机遇工作。”
每一个硅谷CEO都知道，如果你给员工的工作毫无新意，并且上行极其有限，他们很快就会辞职不干。近几年，像苹果和硅图公司都在经历人才的流失，而有进取心的雅虎和Cisco公司则成为吸引天才们的磁石。斯科特库克（Intuit的主席）对人才市场的残酷现实认识得很清楚：“每天我醒来，都意识到如果我的人没有令人折服的远见和巨大的上升空间，那么他们必须打包走人。”别担心，Intuit的创新家们正忙碌于将公司打造成网络上最领袖的金融服务商。
硅谷人才的高速流动让每一个HR经理都疲惫不堪。在旧经济中，员工的角色经常类似于契约仆役。公司领导认为重要的人才都“属于”他们。在South Bend、South Bend、St. Louis、Des Moines、Nashville以及上百个不存在硅谷过热经济的城市，跳槽不是件容易的事情。但是这不应该成为将雄心勃勃和富有创意的员工锁在已经在下沉甲板上的理由。
每家公司都有类似于资本配置的流程，但是几乎没有公司有人才配置的流程——更别说一个人才的公开市场。资本预算也许是老企业的僵化和守旧，但至少存在关于每一项业务每年可以值得多少资本的处理流程。类似EVA的处理方法可以帮助评判一项特定业务的资本运用是否明智。然而，没人知道一家公司最好的员工是在为大好机遇大展拳脚还是在垂死业务后压迫窒息。你可以从保留率看出些什么，但这不能说明完整的情况。人们在真正递交辞呈的很久之前，就已经在心理上放弃这份工作了。新奇、意义、影响力是企业精神的氧气，抽走了氧气，连最聪明的天才都会脑死亡。
创业家在大公司获得种子资本已经很困难，比这个更困难的是留住最棒的工程或市场人才。高管和企业家都有一种强烈的“理所应当”感：“我们创造财富，我们就应该有最好的人。”然而一个天才员工对某个放任自流的企业的边际价值预期，常常小于他们对一家初创阶段企业的预期。
迪士尼公司对这一点非常了解。他们擅长将最优秀的员工调往最前沿最具创业的业务领域。不管是百老汇演出，邮轮航线，还是第一个动物主题乐园的开张，迪士尼最有能力的员工都会争夺为全新的、独特的事物工作的机会。新领域的突破被视为职业生涯的政变。迪士尼的高管努力打破这种狭隘的以利润为中心的观念，这种观念经常阻碍优秀人才向新领域的流动。
壳牌公司也在努力减少员工流动的障碍。这家公司近期开始发展一种开放资源模式，在公司的内部网站上公布所有开放职位，提前两个月通知，员工就可以去任何感兴趣的职位工作。不存在任何障碍阻止人们去做激发他们想象力的事情。孟山都也采取了类似的方法。帮助孟山都从化工巨头向生物科技转变的一位员工这样说：
我们没有太多结构性的东西，因此人们可以自主选择去创新和成功机会较多的部门方向。自由的市场体系是人才流动毫无障碍，那些最没有进步的部门往往经历最多的人才外流。以前，HR部门的工作流程类似于发展管理和表现评估，但是现在，他们也帮助促进人才的流动。
在孟山都，每个人都可以被指派负责重新定义公司业务、开创新机遇的关键性项目。你的公司又如何呢？你最有创意的员工可以自由被指派到那些对公司和整个行业有重塑意义的项目上吗？让他们主动请缨的难度又有多大？
当然，很多公司都在公布内部职位空缺。但是人才市场远不止这些。员工必须相信，大赢最好的方法就是参与创造新事物的过程。这意味着要给那些愿意“铤而走险”的员工相应额外的激励，为那些放弃遗产业务的稳定性，向未知机遇发起冲击的员工喝彩。仅仅移除人才流动的障碍还不够——必须积极地为他们提供激励。
流动性催生承诺。当员工真正被手头的项目和身处的团队吸引，承诺是必然的。虽然他们的承诺不是永久性的，尤其是当整个业务模式快燃料耗尽。但是为此付出的精力和时间，意味着他们不大可能心怀不满、整日愤愤不平。
怀有创造新财富的激情和理想的人正在抛弃旧经济，投向新经济的怀抱。即使是美国最厉害的MBA毕业生——一群为企业生涯量身训练的人——也纷纷放弃保守阵地，转而加入先锋前沿。哈佛MBA中的20%加入少于100人的公司，20%斯坦福的MBA加入少于50人的公司。是的，依旧有人想在咨询公司为总裁的安全世界打拼，但是越来越多的人想要颠覆现在的一切。他们对自身能力的强烈自信决定了他们只会去那些人才市场极其高效的公司，只会去那些对他们的贡献没有任何限制、不需要低头哈腰、以及不需要奉承任何人的公司。如果你做不到创造一个生动、关键的人才市场，你永远也不会有机会得到这些人为你工作，而你流失人才的水龙头也只会放任自流。
底线是：如果你的公司里，极具创意和雄心壮志的员工感觉陷入了毫无生机的业务，他们一定会离开。唯一的问题是他们是会投奔其他公司，还是加入你的公司里一个类似GameChanger的团队。更简单地说，他们是会为自己和其他人创造新财富，还是为他们自己和你的股东创造新财富？要创造内部人才市场，你必须打破那种“理所应当”的观念——这对人才和资本都是禁锢。更重要的是，你必须真正相信新财富创造的可能——只要你给予有能力者自由，而不是将他们栓禁在死寂之中。
创新前沿
我们正在见证一个新的产业秩序的到来，一个规模、效率和复制就是一切的世界正在远去。我们正在迈入一个由想象力、试验、灵活性作为财富创造最必要的催化剂的世界。资源配置在过去也许已经足够，但是如果现代公司想要获得份额之外的新财富，他们必须做出改变。不论是概念上还是现实中，由在自我组织、自发性和速度统治的新世界，资源募集才是主角。
新世界的机遇瞬间即逝。等到某个小心翼翼的总裁好不容易决定尝试改变时，某个年轻性感的创业家早就成为亿万富翁了。因此你最好不要再犹豫，现在就开始打造公司内部的创意、资本和人才市场。壳牌、维珍、通用电气和孟山都已经占据优势，但你不应该寄希望于将他们的经验占为己用。要知道，如果依据什么行为指导手册，那么你的未来可能会比你现在的位置还要落后。相反的，你需要认清资源募集仅仅是一个新过程——不是知识管理或数据挖掘。这是一种挑战财富创造的全新方式。
硅谷公司正在挑战工业各个领域的权贵，包括汽车零售、保险、出版、广播媒体等等。但是新旧经济的真正竞争并不在公司之间，而是截然不同的机制之间。正如资本主义和共产主义是两种竞争的经济体制，资源配置和资源募集也是两种竞争的创新机制。资源配置在创新只是现有业务模式的增量时效果显著（想想樱桃口味的可乐和普通可乐），但当目标是新颖业务模式的创新（比如网页音乐下载和购买CD）或是现有业务模式的激进变革时（例如戴尔的定制生产直销模式），资源配置就远远不够了。以分钟为单位加速向后工业时代的转变也许是史上最伟大的经济变革。任何想从这种转变中获益的公司，必须首先问问自己的创新机制是否准备好迎接挑战。
大企业注定会输给灵活的初创公司、老牌公司永远不可能产生类似硅谷的创业激情——这是一个执着然而并无根据的想法。我完全不同意。事实上，就创新来说，大公司在许多方面有他们胜过硅谷的优势。大公司有丰富的资源，有稳定的资本——如果他们能够学习如何用以机遇为重点的资源募集来补充以规避风险为重点的资源配置。大公司通常有品牌和分销资产，这些可以帮助新项目快速起步。如果微软没有挖掘IBM的品牌和分销能力，他们不会有现在的地位。理论上，大公司将人才重新分派到新的领域要比初创公司说服员工承担风险容易得多。一个风险资本家常常因为资金输将一个好创意输给对手，而大公司至少在内部员工提出的创意上享有优先权。
硅谷的存在不是因为大公司没有能力创新，而是因为大公司不愿抛弃资源分配带来的严密的安全网。一个纪律的、从上至下的资金和人才管理方式给高层管理者一种控制感。然而在任何外来闯入者都可以将你淘汰的现今世界，这样的控制感只是一种错觉。是的，你可以努力确保不将一分钱或是一名优秀的员工放在一个没有稳定回报的业务案例中，但是在这个过程里，你将未来和新财富输给了那些更勇敢的灵魂。