互联网人杀进万亿的实体商业都怎么干？围绕这一话题，虎嗅在上周日（5月29日）举办了一期上道沙龙。
本期上道沙龙的嘉宾分别是：1919酒类直供董事长兼总经理杨陵江、网络餐厅&餐饮系统五味科技CEO王东烽、连锁养生SPA品牌奇境CEO王育智、连锁快剪品牌星客多CEO庄威，以及IDG资本副总裁楼军。
他们来自不同行业，但很多共同点：
1、来自互联网、有互联网思维
2、杀进了一个实体行业
3、采用连锁、复制的模式，或者是输出一个标准的形式
我们希望从跨界的人身上找到通过互联网去改造、去探索实体行业的一些相同点，给从业者更多启发。
下文摘编自上述几位嘉宾的现场分享：
杨陵江：互联网项目结合线下，才能给用户带来最好的体验
1919走到今天，已经是线上线下密不可分了，线上是商业模式的核心部分，线下是商业模式核心部分的支撑点。
我要讲的第一个问题是，大家都觉得线上的成本比线下要低，但在我们这个行业是不一定的。首先，物流包装成本。如果没有线下店，1919的线上订单就要用到第三方物流，在一瓶酒的成本中，第三方物流+包装占到10%（包装占2%，配送和仓储在8%），也就是说500块钱的酒至少要拿出50块钱的运费和包装费给第三方物流，实际这个成本很很贵的。但是1919送线上订单的时候物流费只需要千分之5，是线上的1/20，所以线下的成本一定比线上便宜。其次，流量获取成本。1919的线下流量比线上便宜，原因就是没有百度，没有逐年递增的好处费。
第二个问题是用户体验。1919做了很多改革，把门店做成Uber的车，所以用户打开移动端，会看到离自己最近的门店。我们在北京很多地方试验过，大部分地方19分钟就能收到货。还有在线上体验不到的，我们店里有专门的品酒机，是电子的，用户可以先尝后买，信任感更强，真实交互。我们实体店线下的客单价能达到1300一个人，但是线上只有600多。
王东烽：销售成本不是真正的成本，服务才是
做线下的时候你会发现经常是战战兢兢的，要付出很大精力才能做好服务。这个服务并不好做，在餐饮行业，餐厅倒闭，60%是因为不赚钱，40%是有钱都不想赚，太累了。另外如果不盈利，就会出现一些没有底线的做法，比如地沟油。
我做五味就是为了找到一个方式，让餐厅尽可能地盈利，所以做了这个系统。我们会对餐厅先进行一些测评，有的店我会告诉他，你不要使用我的系统，也不要交给我钱，我觉得怎么着你都会倒闭，所以拒绝了卖给很多人这个系统。因为如果第一年补贴钱让它用，第二年倒闭了不是白补贴了吗？
这个行业有些人一年亏损将近2个亿左右，但我觉得你应该把自己扎进去，碰到困难的时候多想想，换一个思维模式去解决，你可能会发现，销售成本不是真正的成本，实际上是服务成本。
王育智：SPA这回事，纯线下太Low，O2O靠不住
SPA这个行业在中国是一个非常大的市场，是一个千亿的市场，同时它又是一个非常low的市场：伪中医方式的诊断、推销办卡、三无产品、环境恶劣、重资产、低坪效、扩张慢、获客成本高。
单纯用O2O的方式，没有线下店面也不行，安全性没有保障、附加价值难以体现，企业最核心的竞争力是压在人身上的，但人是最靠不住的，容易出问题。
奇境用的是线下轻资产的模式：在效率的层面，通过移动终端把线上人流导入线下，用这种方式改变行业成本结构，把房租成本从过去的40%降到10%；采用粉丝众筹开店的模式，不需要使用公司自己的资本，这样一来，我们的开店速度从过去大概3到4个月开一家店，到现在一个月之内就可以从选址到开店完成所有的过程。
同时，可以进行线上预约的微信公号提供两种关键功能：动态价格系统和动态预约系统，根据资源使用量来自动调整价格和进行预约，让客户可以在闲时段享受优惠的条件。
庄威：以一个很轻的模式往前跑
美发业是极为传统的行业，在我看来它落后于餐饮行业至少5年。原因在于：1、体量不如餐饮业，餐饮是万亿级市场，美发是在3000亿；2、频次问题，剪发不可能每天都去；3、美这个东西非常主观，我喜欢的发型，放在你头上不一定好看。
而做美业SaaS的公司都会遇到一些问题：1、每一个发型师有不同的价格，从总监到高级总监等；2、男女价格不同；3、办卡的额度不同，价格折扣也不同；4、会给每个进发廊的人贴标签，我能够挖掘你的价格是多少。
所以这个事情就很难标准化了，推进、复制都会遇到很大的阻碍跟困难，很难量化并把数据流打进去。所以星客多做的就是服务流的信息化，把所有的服务都参与到数据里，比如服务时间、流程，我们把整个标准流程从到店前到出店后，切不同的模块放在系统里。具体两个做法：
第一个：减SKU，量化服务流。我们只有一个SKU，从后台管理界面看用户评价。
第二个，人员数字化管理。 每个发型师都有自己的管理页面，我们会把的量化服务流这块的数字放在他自己的页面里可以看到他的复购、客户的分层（男女老少）、评分评价、业绩增长，然后由这个比重做成一个重要的分数，从后台去管理他。
我觉得极致的用户体验可以降低你的管理成本，这样会让你变成一个很轻的模式往前跑，你在全国扩张的时候相对来讲也会比较简单一点。
杀进不同实体商业，会有哪些相同做法？
（图中从左至右分别为：圆桌主持、IDG资本副总裁楼军、星客多CEO庄威、奇境CEO王育智、五味科技CEO王东烽、1919合伙人黄林。）
关心如何获客、怎么引流，整体品牌如何打造？
庄威：我比较现实，做品牌就是为了单店赚钱，我们没有大规模地做PR、投放和品牌类型的活动。会通过一些社交化的互联网模式，比如推送优惠券或者两人一起到店可以有一个人免单等。
最主要是单店的口碑传播。从用户的决策链切入，看他为什么选择我们、什么样的情况下选择我们，还有价格、地理位置到整个服务流程，从每个环节里去看我们可以优化的地方。关键就是把头发剪好。
王育智：我们经营的过程中没有刻意地去打造品牌，用户口碑才是关键，就是如何把一个产品做到极致，让用户帮你们去传递信息。奇境在市场上已经经营了6年，但直到今年3月才有营销团队。
当然很多人都知道产品本身和口碑很重要，为什么还是做不好？这就要看创始人本身的价值观了。过去你会发现，做按摩这行的，老板无非是技师出身要么是土豪，这些人还是以利益为优先，而奇境是以客户体验优先。我觉得在这种情况下品牌会一点一点打造出来，因为他们会把奇境和好的服务联系到一起。
王东烽：品牌的打造是有一定方法论的，而且不应该是刻意的。要有敏感度，当一个事情出现时，它和你是有一定关联的，你要马上着手去做，这样有可能非常快地塑造个人或者企业品牌。当然前提是你的产品得是过关的，而且定价本身就是一种销售。
黄林：最开始我们考虑的是如何活下去，在发展过程中品牌是逐步建立起来的。
当时我们在线上最大的竞争对手酒仙网，他们是做电商出身的，但是没有线下配送，都是靠第三方物流，速度很慢。我们要和它竞争，争取在2小时之内把酒送到客户手里，后来说1小时，到现在我们提出口号要19分钟送到，这件事情做好之后业界就对我们有一个品牌定位了，就是业界送酒最快的一家公司。
后来我们要开更多的店，就想到了众筹开店，把名烟名酒店的老板聚在一起，随后我们的品牌又贴上这么一个标签：我们是这么多公司当中第一个做众筹开店的。
接着app这件事又来了，我们销量在12个亿，却连个app都没有，投资人会说那我怎么投你。于是我们又生产了一大堆app，有对用户的、对酒楼老板的等等，然后我们又变成了在酒类这个行业当中，APP最多的公司。
给大家分享这些就是要说，要根据自己行业的不同情况要定制自己品牌的战略，并不是说一开始就要去做品牌，根据自己擅长的去做。
楼军：我研究品牌两年多，看到3个现象。
1.我去追溯品牌起源的时候，发现最老的品牌都是人名或者是家庭的名字，而且基本上诞生在欧美和日本。产品批量化生产后，会有中间的批发商、零售商还有供应商，来把渠道铺远一点，后来发现渠道商更能挣钱，他们离用户更近，把大部分利润赚走了。所以生产者才开始有自己的品牌意识。
2.品牌到中国就变了样子，变成了一个logo加一个slogan，让人记不住。大家只是从海外学到的一点皮毛，所以我说在中国现在是最品牌缺失的时候，也是最需要有品牌的时候，因为中国现在刚刚走到消费升级，中产阶级崛起的时代，他们是有好的产品、好的体验和好的品牌。
3.所以我理解品牌的本质，它表面上叫占有形式，但实际上它真正的本质就是人品，或者说人格。你会发现在用户评价一个很好的品牌的时候，他很像在评价一个人人品好，其实在座的四位是什么样的人，你们公司就是什么样的品牌，这个是我发现的共同点。
如何布局市场？在哪儿开？谁来开？怎么开？
黄林：我们要在同行业里做到最大的，然后再考虑地域问题，去全国各个地方，一二三线城市全布满，让大家都知道1919平台是一个什么东西，然后我才做的线上，在线上拼命的去打广告。所以我们是按照线下的物理布局和线上线下整个连通的布局来的。
王育智：我们是现在北上广深这几个大城市去布局，然后我们会开始以第二品牌的方式在二三线城市进行加盟体系的布局。
每一个城市里边，我们的布局是在最旺、最繁华、最具地表性的地方开设一到两家旗舰店，然后围绕这些旗舰店，会有很多相对规模比较小的精品店，实际上有非常高的利润率的都是在精品店身上，旗舰店最主要的是要表达一个企业的品牌形象。
庄威：我们现在规模还比较小，没有全国去铺，讲一下我们内部的操作方式吧。行业里同质化竞争比较多，你是新模式，总会有人去模仿你，比如在广州那边，我们就会把店开在他们旁边，同时去去优化自己的单店模型。我们现在可以很自信的说，如果旁边有跟我们做相同事情的人，消费者一定会选择我们，这点自信还是要有的，没有的话就完蛋了。
在一个城市中，我们不会选择去小区和一些非重点商圈，你的店其实是一个活广告，当消费者看到你这家店的时候第一印象是，你在这个商圈决定你这个品牌的定位，所以是从上往下走。
楼军：IDG是乐刻的投资人，我来介绍一下乐刻。乐刻是一个线下连锁健身工作室，在杭州、北京、上海大概有三四十家店，店的面积不大，有一个器械房、有两个操房，没有重机械，主要是以操课为主的体验式的工作室。
乐刻的这些300平米的健身房一般都不是建在人流量大的地方，不是在商铺这种地方，但会在用户质量比较高的区域，比如说它一定会开在SOHO，因为这个区域高端，有年轻人有运动健身的需求，但一定会开在一个犄角旮旯的地方或者是楼上，因为房租便宜。
这种连锁模式下去有三个效果：1.用户价格降低了；2.教练比以前赚到更多钱，成本低，能给教练更多佣金；3.店面还是盈利的。
在全国布局上，乐刻首先要把北京、上海打下来，然后再想别的城市。因为北京、上海无论从媒体还是资本，还是高端用户人群，一定是战略高地，所以无论怎么样，只要把这两个城市拿下来，100家店开在这两个城市的时候，格局就定了，因为现在全国最大的连锁健身房只有70几家店。
这是乐刻的一个想法，但不一定要借鉴，这个最后还是价值观驱动的一个事情 。
如何跟上消费升级的大潮？
庄威：对待“消费升级”要特别小心，因为它可能会让你赔钱。
在我心里，消费升级意味着：1.细分市场，以前一个东西卖全国，现在卖给某一个群体；2.提高体验，体验增加了，服务也要增加；3.总成本上升，因为消费升级要服务的场景也要增加；4.严格来说，我们的服务人员、服务体系及服务意识其实还没有到那个级别，所以就会增加你的管控成本跟培训成本。
所以消费升级就带来两个字就是“成本” ，很多人喊了口号之后发现并不好做。
而提高性价比是一种手段、一个工具，能让用户感觉出来性价比何在，但不一定是在价格上，也有另外的便捷的时间、服务的升级、环境的体验。像星客多，主要是为你的生活做减法、为时间做减法，其实我们的高性价比在时间。
楼军：我刚好做过消费升级的研究，觉得消费升级和高性价比并不矛盾。首先，消费升级不是贵，高性价比不是便宜，这个概念先要纠正一下。
消费升级其实是70、80、90后中的“伪”中产阶级，可能一年赚10万，但是年消费至少是30万，其中20万是父母给的，他们的消费很像中产阶级式的消费，没赚多少钱，但不买便宜的东西。
这三波人加起来有一个数据，2015年的时候有1.2亿人，2016年的时候有3.6亿人，就是这样一群人足够撑起消费的趋势了，那个趋势规划到几个点：
第一个点：从价格敏感转移到时间敏感，外卖这个产业就是时间敏感催生出来的产物。
第二个点：追求高体验、高品质、高效率，这个就是所谓的高性价比，它是其中一点。
第三个点：对精神和文化上面的提高，这方面他们也开始有消费的意愿和需求了，也更加重要。所以精神领域的提高也可以变成一个商品去卖了，这是现在的升级消费。