全书概要
文/慧阅读
【无利润区】
企业往往习惯于仅仅靠一个广告便可以抬高产品的价格。过去，在竞争激烈的市场，竞争对手相对较少，客户没有什么选择。然而在过去的20年中，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，很多行业里的公司通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。同时，客户更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争者要么降低价格，要么把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就产生了无利润区。
以前的规矩是：干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚最多的钱。当然总有一两个例外，比如农业或铁路客运业，但这样的例子相当稀少。在过去的10年中，这个规矩改变了。今天到处都是无利润区，而且还在扩大。经济地图上无利润区的板块越来越多，越来越大。无利润区有各种形式：可以是价值链的一段，比如计算机的销售业务；可以是客户服务部门，比如美国补助医疗诊所或碳酸饮料食品店；可以是个别的客户，比如沃尔玛或其他大型的公司客户；也可以是整个企业的运作模式，比如中心辐射式空运系统或集成化钢铁厂。
无利润区是企业的“黑洞”。在自然界的黑洞，光线被吸入便不再复出；而在经济黑洞，资金投入之后，便不会产生利润。与人们的愿望相反，对市场份额的热切追求，正是产生无利润区的主要原因。对市场份额的奋力追求和客户力量的增强，使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了，而且许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略，试图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一块。
在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱，但难以理解的是，在繁荣行业里的增长同样可能是危险的。增长是重要的，但更重要的是如何实现增长。增长的危险表现在三个方面：首先，在错误设计下的高增长会更快地腐蚀公司的价值；其次，高增长带来管理的困难；再次，为了抓住新的客户群，企业被迫降低产品价格，把经营范围扩大到自己不具有优势的领域，结果又导致了一个无利润区。
【企业设计的四要素】
一个行业中的公司应该如何重新定位？如何确定自己的经营方式？也就是说，如何创新自己的企业设计？我们需要先直观地知道企业设计是什么。一家公司的企业设计包括四方面的要素：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致，企业设计必须追求利润区；同时，必须检验上述要素之间的协调性，以确保企业设计是相互促进的。
企业设计中的“客户选择”是指确定公司的目标客户群。根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的、或者它最有能力服务的客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户子群的时候，企业可能改变它的目标客户群。对一家公司来说，这可能是一个痛苦的变化，改变目标客户群是一家公司最困难的决策之一。但这是关键的一步，你需要问自己：“我选择谁作为我的客户？我不再将谁作为我的客户？”
企业设计中的“价值获取”是指公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报。传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。以产品为中心的思维将自己限制在这种获取价值的传统方式上。今天，创新的公司采取比从前更加广泛的获取价值的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及其他许多方式。创新者以高度创新的方式想客户提供价值并得到回报。
企业设计的“战略控制”是指公司保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题：客户为什么要向我购买？为什么客户必须向我购买？为了实现一个企业的战略控制，至少需要10种不同的方式。企业设计中的“业务范围”是指公司从事的经营活动、提供的产品和服务。公司总是扩大或缩小这个范围，它要回答的问题是：“我在业务范围上需要做什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？”
【郭思达——集中投资于高利润区】
人们一般认为，可口可乐的成功，是由于它在国际市场具有的优势地位。这种解释忽视的是，如果没有罗伯特?郭思达从根本上改变了可口可乐与供应商的关系，这种优势是不可能形成的。通过一场重大的调整，从浓缩液制造商向价值链管理人的转化，可口可乐抓住了饮料业最具盈利性的利润区。作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或技术发明。郭思达所做的最重要的企业设计创新，就是价值链管理，并将投资集中于高利润区。
在1980年，瓶装商成为可口可乐公司进入更诱人的利润区的最大障碍，虽然最终消费者和销售点是下游客户，但瓶装商是郭思达的主要客户，也是他最重要的创新行动目标。为了抵制百事可乐的进攻，可口可乐需要一种现代的、低成本的食品店系统，以形成一个统一的竞争前沿。但仅仅防守是不够的。在食品店领域的竞争会带来收入和市场份额，但这个领域正在逐渐变成无利润区。郭思达的目标是增加股东价值，所以他更希望大幅度提高可口可乐的盈利。郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。
可口可乐饮料在以下三个地点销售：食品店、餐馆、和自动售货机。在分析了百事可乐之后，郭思达确认虽然食品店销售对于推动可口可乐品牌非常必要，但真正的利润区是自动售货机和餐馆销售。在食品店，每盎司可口可乐需付2美分，而在餐馆和自动售货机每盎司需付5到8美分。餐馆里很少有提供可口可乐和百事可乐的，一旦消费者需要软饮料，他就只能购买餐馆现有的那种品牌。在自动售货机方面，大多数自动售货机是其所在区域的唯一饮料来源，关键是看自动售货机卖什么品牌。
在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的瓶装商之间要建立一种完全不同的关系。对瓶装商的支持和关注，是获取饮料业高额利润的唯一途径。瓶装商应当是可口可乐的主要客户，没有与他们建立有效的战略关系，可口可乐就不能对餐馆和自动售货机领域做出重点的投资。郭思达发现，在永久合同之下，瓶装商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本。当可口可乐开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达支持使用这种浓缩液，作为从根本上改变与瓶装商关系的工具，因为浓缩液成本在瓶装商的整个经营成本中占很大比重，郭思达用它与瓶装商讨价还价。
【杰克.韦尔奇——为客户提供解决方案的企业设计】
这是一个被所有的商业杂志都忽视的故事：一个中等规模的公司从通用电气购买了价值50万美元的个人电脑。这意味着什么呢？通用电气并不制造电脑！这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑呢？答案是：制造商只卖电脑，而通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资。公司需要系统来支持对客户的服务，而融资提供了资金的来源，使企业需要能够更好地平衡收入和支出，进行为其3年的技术改造。通用电气看到了这一系列需求，为他们提供了这一个解决方案。
通用电气在企业设计方面处于行业的最前沿，它成功地回答了许多制造业公司管理者的一个共同问题：“我怎样通过制造和销售产品盈利？”实际上，制造业时时处在不盈利的威胁之下，强大的消费者和迅速跟进的模仿者，正在吸干昨天的利润池，将昨天盈利的领域变为明天的无利润区。是不是所有的制造业都处于无利润区呢？如果你的企业设计只侧重于产品，答案就是肯定的。
遗憾的是，多数制造商仍然在沿用20年前的经营模式，他们以为他们的客户同以前一样，他们仍在试图用质量和定价来使自己与众不同，仍然把出售产品作为唯一的价值获取方式。在担任通用电气首席执行官期间，杰克?韦尔奇三次变革了通用电气的企业设计，每次变革都更加远离了传统的以产品为中心的制造业模式。第一次变革是“不是第一，就是第二”；第二次是“群策群力”；最近的一次变革是以利润和客户为中心的“出售解决方案”。
韦尔奇认识到，价值增长的潜力都在产品的下游服务和金融服务上。他对这些业务的关注来自对客户经济系统的重视，而不仅仅来自对产品本身的考虑。他看到产品周围有一个更大的经济系统，从而重新定义了游戏规则。产品本身只是这个经济系统中的一个子集。产品一旦买过来，还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。通常，这些“非产品”或“后产品”有关的收入，要比产品的直接收入高数倍。就利润而言，相差就更多了。
【尼古拉斯.海耶克——产品金字塔型的企业设计】
制造宝铂表的公司是SMH，与制造斯沃琪表的公司是同一家。不同的牌子、不同的销售渠道、不同的购买场合，但却是同一家公司，都由尼古拉斯?海耶克领导。在1983年海耶克推出新式手表以前，多数人是买一块表用一辈子。他们的衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。很少有人想到要买一块价格适当、牌子可靠的手表。只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。在海耶克的领导下，斯沃琪改变了这一点，而这一切都是从消费者开始的。
海耶克在分析制表业的战略前景时，看到了他必须克服的障碍。瑞士手表一直以来深受来自日本的竞争压力，手表制造商想到的是提高效率、精简内部，他们不想创新，对于海耶克来说，这似乎是一条死胡同。他在寻找出路的过程中，抛弃了传统的工艺、技术、生产、资产和销售关系，转向更柔和、更富有主观色彩的消费者行为、消费者偏好和消费者情感。按照瑞士的观点，工艺就是一切，工艺就是目的。海耶克却认为，在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。
海耶克的出发点始于消费者需求，而不是生产过程。他一开始对生产便宜的手表并不担心。相反，他问消费者对手表有什么期望：好玩？好看？神气？还是这些都有？他开始给手表注入情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且是一种有滋味的、招人喜欢的装饰品，像耳环或者领带一样。如果他卖的是乐趣和花样，消费者会需要5块甚至一打手表，而不仅仅是一只行走缓慢的爬行物。
SMH成功的关键在于，它坚持了以消费者和利润为中心的战略，设计出了金字塔型的产品结构。海耶克的企业设计思想开始于这样的问题：“该行业如何看待它的产品和消费者偏好？是供应商对消费者需求做出反应，还是消费者简单地接受这一行业提供的产品？我怎样才能保持需求旺盛，并能长期保持这种趋势？从我已有的资源，如何能获取更多的价值？”
文/kasure（豆瓣网友）
本书共分为在变化的经营环境中取胜、创新者及其成功的案例以及利润区手册三部分。它总结了22种赢利模式，并结合案例对许多赢利模式进行了详尽的阐述，仔细分析了很多企业比其他同行领先并取得成功的原因。市场在不停的变化，企业所在行业的利润来源区也不停地在变化，能领先的企业必然是那些随着利润来源区变化而变换自己的企业设计和盈利模式的。每个行业，行业发展的每个阶段，以及科技进步和经济发展，都要求企业要采取恰当的企业设计和盈利模式。这本书可以让你从成功的公司身上反思自己公司的商业模式，没有太多的理论，比较务实。
以客户为中心的企业设计
1、 常规的市场份观念：获得市场份额，利润随之而来 --- 昨天的利润区可能变成今天的无利润区
2、 以客户为中心的观念：不以市场份额为中心，而以客户和利润为中心，关注客户群是如何变化的
3、 以客户为中心面临的困难：创业阶段公司的重心在客户，成长阶段重心开始慢慢转向公司，成功阶段则重心完全转向公司，脱离了客户
4、 如何做到？
1) 资产/核心能力/投入、原材料/产品/服务/销售渠道/改变传统的价值链方向，从客户开始
2) 管理者应把70%的时间用在关注客户上
3) 了解客户偏好的变化
4) 了解客户经济系统，即了解客户购买与使用这种产品或服务所支付的金钱、时间以及承受的困扰(产品的使用、存储、处置费用，购买以及熟悉使用的时间，以及在整个过程必须承受的困扰)
5) 做客户感到重要的事情，做自己最擅长的事情做出新的企业设计：将公司的经营目标从：做所有的事情或做我们能做好的事情
创新者及其成功的案例
1、GE：客户解决方案模式
杰克.韦尔奇三次变革通用电气的企业设计
数一数二的战略：以产品的市场份额为导向的企业设计，在20世纪70~80年代，拥用市场份额就拥有了利润区
群策群力：提高生产效率，以高效率的市场份额为导向的企业设计，鼓励员工参与改进企业
出售解决方案：关注客户的经济系统，以客户为中心的企业设计。GE除了为客户提供产品外，还提供咨询、融资等服务。在出售产品时，不只是关注卖产品，更关注如何帮客户解决问题
启示：公司也可以不单只是卖芯片，而是提供更多的服务，但前提是了解客户需要什么样的服务，并且自己具备这样的实力，GE能够提供解决方案与其多元化的经营密不可分的，不是所有公司都适合这样的企业设计的
2、以客户为中心的企业设计创新 – 美登通讯，包装箱公司，氯氮平病人管理系统
美登通讯公司从传统的印刷商企业到为客户提供一体化解决方案；包装箱公司从只为客户提供包装箱到提供5年期合同，为还为客户提供仓储服务，帮助客户节约成本；氯氮平企业设计从只为客户提供药品到还提供检验服务。这些都是以客户为中心的思维才产生的变化。
启示：这三个故事讲了一个平凡的人物，也能做到企业设计的变革，是很有借鉴意义的。不要只看到客户对产品需求的那一小部分，应该更多的站在客户的角度上去思考？我还能为客户做些什么？如何帮助客户解决问题？
3、SMH：尼古拉斯.海耶克的金字塔型的企业设计
尼古拉斯.海耶克的成功源于：问正确的问题和做出改革企业设计的行动
市场分析：瑞士的手表一向以工艺著称，但在与日本竞争时，单靠成本不足以成功，要转向设计和时尚领域，靠营销取胜，而不是制造
选对客户：选择年轻时尚的消费者
针对需求制定战略：高质量，低价格，时尚
海耶克的金字塔型设计：
高档：宝珀，欧米茄，浪琴，雷达
中档：天梭，雪铁纳，美度，巴尔曼，咸美顿，ck
低档：斯沃琪，飞菲，恩杜拉，兰卡
金字塔型企业设计的成功之处：
1)、低档产品很重要，成为大众消费品，受众很广，每个使用的消费者都在为产品做宣传
2)、年轻人没有足够的钱买贵的，但他们不是永远的贫穷，等他们有实力了，会忠实于这个品牌
3)、通过占领低档次产品的市场，可以阻止竞争对手威胁高档次产品
4、可口可乐：罗伯特.郭思达的管理价值链设计 (多种成分系统模式)
多种成分系统模式：针对某些行业，生产和销售可以分成若干子系统，每个系统有完全不同的获利特征，如碳酸饮料行来，咖啡饮料业，消费类电器，这些行业要特别关注高利润市场，软饮料的高利润区在饭店、自动售货机，消费类电器在维修服务，咖啡在咖啡屋，自动咖啡机等
郭思达的成功在于对价值链的管理
1)、改变与装瓶商的关系：收购装瓶商，建立统一的可口可乐系统
2)、集中投资于高利润区
启示： 关注价值链上的每个环节
5、嘉信理财：查尔斯.施瓦布的配电盘式企业设计
配电盘模式针对：多个供应商和多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本，会导致出现一种高价值的中介业务，为各个方面建立一个沟通渠道
施瓦布的企业设计：其成功源于对客户需求变化的持续关注
创业：折扣经纪公司，只为自己的交易付费，而不必支付咨询方面费用 在投资者和共同基金公司之间提供服务(配电盘) 为投资咨询师服务
启示：创新源于对新技术、新市场动向的关注，源于新技术下，对客户需求变化的关注。多关注移动互联网，它正在改变人们的生活，会有新的机遇。
6、Intel：安迪.格鲁夫的领先两步的企业设计(速度模式企业设计)
速度模式的实质是：价格很高，利润丰厚，在速度模式中，创新者在其他企业效仿之前，一直处在高利润区，为了断续留在利润区，持续创新是唯一的办法。
格鲁夫的企业模式：集中投资，强调产品开发速度和及时推出
通过平行地开发三代不同微处理器，不是每4年开始一个开发项目而是几乎每年都要开始一个新产品的开发。
另外Intel在芯片技术发展的战略是：Tick – Tock (工艺年 – 架构年)
Tick: 每隔两年的奇数年，推出更小，更先进的制程
Tock: 每隔两年的偶数年，推出新架构
7、迪士尼：迈克尔.埃斯纳的利润乘数模式 + 卖坐”大片”模式
利润乘数模式是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润
8、美国热电：乔治.哈特索珀罗斯的分拆型企业设计 (创业家模式)
哈特索珀罗斯的企业设计源于：希望保持”小公司”的创业精神，每个下属机构都能直接与客户联系，对自己的资源消耗和赢利负责
但在本书中并没有就下面这些问题做出回答，而只说明这种模式的成功之处：
1)、什么样的企业才适合分拆型企业设计？
2)、这样的设计会遇到什么问题？应该如何解决？
3)、是否多元化企业才适用？GE是多元化经营的典范，为何没有选择这样的企业设计？
9、ABB：珀西.巴尼维克的全球专家网络型设计 (专业化利润模式)
ABB是全球性企业设计 + 地区性企业设计的结合的典范
地区性企业的优势：便利的采购，快速可靠的服务，为当地提供就业机会
全球性企业的优势：低成本，最好的产品(高质量)，品牌知名度
ABB整合了上述两方面的优势
10、微软：比尔.盖茨的创建行业标准的企业设计
基于行业标准的企业设计是一种最有价值的企业设计，也是最难建立的
盖茨如何建立行业标准的？
1) 向所有的客户提供这种产品，包括电脑设备制造商，应用程序开发商，最终用户，分销商等
2) 在开始升级原有产品和推出新产品和改进产品之前，这个标准需要保护和提高用户容量
3) 最重要的是容易实现从竞争对手的产品到新标准的转换
4) 强大的营销能力远比卓越的技术更加重要
行动篇：
1、 思维的转变：更多的关注客户的需求
2、 分析现有客户，了解他们选择产品的原因，找到我们潜在的客户群
3、 不要只关注技术的细节，要多关注产品的应用
前言：发现利润区
利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。
每个公司都在追求盈利，但很少有公司了解，利润区如何带来盈利以及为什么能够带来盈利。本书通过介绍一些新的观点和创新者的案例，揭开他们盈利的奥秘。在过去的20年中，这些创新者和他们的公司已经为股东创造了超过7000亿美元的市场价值，相当于同期美国股市价值的1/10还多。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有创造持续优异业绩的能力——可以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使期经营活动总是利润区之内。
本书第一部分向读者说明，为了领导一家公司进入利润区，光有市场份额、企业规模等旧的规则是不够充分的，必须引入新规则。同时要竖立以客户为中心的思维，这是高额利润得以产生的关键要素。第三章则通过一组创新者们使用的利润模型，讨论盈利性的问题。
第二部分的各章讨论了12家公司及其管理人的案例：这些管理人能够将自己的企业引入利润区，并在利润区作较长时间的停留较长。研究他们在产品市场和资本市场的成功，了解他们是如何做出企业设计方案，从而使公司得以停留在利润区以内。
关于这些创新者的讨论分成三个层次，第一个层次的讨论是关于这些管理人在面对组织的惰性和危险的外在力量面前，所表现出的领导能力、勇气和远见。在第二个层次，我们主要讨论这些企业如何专注于它们决定进入的利润区。比如，通过发现具有高度创新和有效的方式，来获得显著的利润水平。每家公司都采用了一个或者几个基本盈利模型的组合。在第三个层次，这些案例的讨论侧重于企业设计的创新，即围绕客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。当利润区移动时，案例中的每个公司都会在上述四个方面有所调整。