作者：冀万林 张欣
说明：本文中的资源和数据，全部来源于纽约时报公司历年来公开发布的上市公司年报。
【摘要】
在经营巅峰的2000年，纽约时报公司年收入近35亿美元，营业利润超过6亿美元；而接下来，则经历了12年的发展停滞与下滑。为了应对行业环境变化，纽约时报公司在在2000年之前处在战略性伸展阶段，表现为在全媒体领域多平台、多方向的全面出击；而在2000年后则逐渐进入战略性收缩阶段，对核心领域的防御与有限探索，在非核心领域的收缩与退出。
复盘这16年，可以看出纽约时报公司始终坚持了品牌优先战略、维持财务健康、调整业务组合的思路。但客观来讲，纽约时报公司的转型探索可以说收效不大，根本原因在于一直未能找到商业模式转型的路径，主营业务收入的结构始终未能根本改变，只能进入“收入衰减-压缩成本-业务萎缩”的恶性循环。
可以从纽约时报的转型探索当中总结得失，全媒体并不一定能够创造附加价值。如不能在业务群组间建立明晰的经营层面的互动或关联，全媒体矩阵将仅仅意味着数字的加和，而不会产生增值。单纯的数字化转型不是区域纸媒的救世主。
“纽约时报公司”起源于1851年创办的《纽约时报》，历经百余年的发展之后，经过一系列自身的业务探索与外部并购，在世纪之交曾一度成为集报纸、杂志、广播、电视、网络于一身的全媒体公司。然而随着美国经济及媒体环境的变化，纽约时报公司的全媒体矩阵在2001-2012年间数经震荡，随着2013年2月宣布拟打包出售“新英格兰媒体集团”，纽约时报公司即将回到最初的那个《纽约时报》公司（主营业务只剩下《纽约时报》与NYTimes.com），见图1-1。
图1-1 纽约时报公司1997与2012年公司业务架构对比
然而即便如此，“纽约时报公司”仍然是美国，也是全球最有影响力的媒体公司之一。
《纽约时报》（NewYork Times）在全美50个州、哥伦比亚地区及全球发行，可以说是全美发行量最大、经营最成功的报纸，同时也是世界上最有影响力的报纸之一。在本文所涉及的1997-2012年间，根据“发行审计局”（“Audit Bureau of Circulations”，2012年更名为“Alliance for Audited Media”）的数据，除1998年《纽约时报》全美发行量屈居第二之外，其它15年的发行量均为全美第一。
此外，《波士顿环球》（BostonGlobe）是整个新英格兰地区（该区域包括美国6个州，缅因州、新罕布什尔州、佛蒙特州、罗得岛州、康涅狄格州、马萨诸塞州）最大的区域性报纸；NYTimes.com是美国最大、最有影响力的报纸网站。
1 1997-2012年经营概览
1.1 经营概述
在达到经营巅峰的2000年，纽约时报公司年收入近35亿美元，营业利润超过6亿美元；而接下来，则经历了12年的发展停滞与下滑，尤其是2006年以来，公司经历了持续下滑，见图1-2。
图1-2 纽约时报公司1997-2012年主要财务数据概览
2006年经历了首个破纪录的亏损之年，当年亏损金额达到-5.43亿美元，虽然这笔亏损主要是由于其新闻媒体集团（NewsMedia Group）下属新英格兰媒体集团的8.14亿商誉及无形资产的账面损失造成，然而随后几年收入的持续下滑及在2008年、2011年出现的亏损则无可辩驳。相较于2000年的巅峰时期，2012年纽约时报公司的营业收入累计下滑了约43%，营业利润累计下滑了约83%。
广告收入的下滑是主要原因，2000年巅峰之时，纽约时报公司广告收入达到创纪录的25.1亿美元，占当年总收入的72%；而2012年的广告收入为9.0亿美元，占当年总收入的45%，见图1-3。
图1-3 纽约时报公司1997-2012年主要收入结构
报纸广告的下滑又是其主因。2000-2007年间，纽约时报公司下属新闻媒体集团（2003年前为“报业集团”，2004年起改组为“新闻媒体集团”）四个类别广告版面尺寸从2000年最高点时的共计2,476万英寸下滑到2007年的1,738万英寸，累计下滑约30%（见图1-4）；2008-2012年间，新闻媒体集团四个类别广告收入从2008年的16.7亿美元下滑到2012年的9.0亿美元，累计下滑约46%（见图1-5）。
图1-4 新闻媒体集团1997-2007年报纸广告分类版面尺寸
图1-5 新闻媒体集团2006-2012年报纸广告分类收入
由于从2008年起，纽约时报公司的年报中不再提供报纸的分类别广告版面尺寸数据，而是代之以收入数，我们在这里可以用图1-4、图1-5中的数据来推测，纽约时报公司从2000-2012年间，广告版面尺寸累计下滑应超过70%，下滑比例高于同期广告收入的下滑幅度，主要是由于《纽约时报》、《波士顿环球》等几张主报在1997-2006年间每年平均5-7%的广告费率提升所致（2007-2012年间广告费率问题在年报中未明确提及）。其中，零售与分类广告是重灾区，仅2008-2012年间收入规模就分别下滑63%和67%。
与此相对应，纽约时报公司2012年用纸量较2000年的最高点处下滑约69.5%。
图1-6 纽约时报公司1997-2012年用纸量
《纽约时报》的金字招牌也比其它牌子坚挺的多，相较于纽约时报公司的第二块招牌《波士顿环球》，《纽约时报》的实质性衰退来得要晚一些，衰退的强度也要弱一些。《纽约时报》的发行量自2006年开始出现实质性下滑，至2010年的发行最低点处，发行量约为2000年最高点处的80%；一直坐第二把交椅的《波士顿环球》发行量从1997年以来持续下滑，至2011年的最低点处，发行量不足1997年的50%。
而在2011年纽约时报公司开始全面实施数字发行之后，《纽约时报》与《波士顿环球》的境遇也截然不同。在数字订阅的助阵下，《纽约时报》发行规模强势反转，而《波士顿环球》则显得波澜不惊，见图1-7。
图1-7 《纽约时报》与《波士顿环球》1997-2012年发行量对比
1.2 发展简史
随着行业环境及经营结果的变化，纽约时报公司在1997-2012年间的发展经历大致可以用2000年来切分为两个部分。在2000年之前处在战略性伸展阶段，表现为在全媒体领域多平台、多方向的全面出击；而在2000年后则逐渐进入战略性收缩阶段，表现为在核心领域的防御与有限探索，非核心领域的收缩与退出。进一步细分，我们可以得到如下三个发展阶段：
（1）1997-2000年：全媒体发展阶段
1997-2000年间，纽约时报公司仍然处在整体经营稳定上升阶段，表现为在《纽约时报》发行量、广告面积、广告收入稳步增长的带动下，公司整体收入、利润稳健持续提升（期间，公司收入年均增5.05%，净利润年均增11.02%），处在较为宽松的财务与资源环境当中。本阶段的发展基调是：延续此前既定的全媒体路线，在报纸、杂志、电视、广播及互联网等主流媒体领域全线各自独立运营、发展。见图1-8。
图1-8 纽约时报公司1997与2000年公司架构对比
① 杂志集团1997年出售了旗下网球、帆船、滑雪方向6本杂志业务及相关资产；2000年发行新刊《Golf Digest Woman》。
② 2000年，报业集团并购同处波士顿区的伍斯特电报&报业公司（Worcester Telegram & Gazette），获得区域报《T&G》，与《波士顿环球》重组为“新英格兰报业集团”（the New England Newspaper Group）；同年，报业集团出售旗下7张小规模地方报。
③ 2000年，建立了纽约时报公司旗下第4个独立业务板块“数字纽约时报公司”（New York Times Digital，前身为1999年建立的针对网络业务的虚拟管理组织“时报数字公司”）负责纽约时报公司旗下所有数字业务的统一运营管理，主要包括报纸官网、报纸电子数据库及CD产品、授权等电子业务。
（2）2001-2007年：媒体收缩阶段
2001-2005年间，纽约时报公司经历了业务的波动与停滞，业绩始终未能再次触及2000年的高度，并在2006年出现重大转折。由于新英格兰媒体集团高达8.14亿美元的商誉及无形资产损失，当年产生纽约时报公司记入亏损5.43亿美元。由于对业务发展趋势的判断及对未来经营压力的预期，纽约时报公司开始对旗下的全媒体业务线进行有针对性的收缩，将资源向战略业务方向集中。本阶段发展基调是：加强传统的优势新闻品牌，重点拓展数字业务，收缩与战略方向不相符的其它业务。见图1-9。
图1-9 纽约时报公司2000与2007年公司架构对比
① 2001年1月31日，纽约时报公司将杂志集团及GolfDigest.com的资产以4.35亿美元的对价卖给了Advance出版公司，杂志集团从公司架构中剔除。
② 2003年1月1日，以6500万美元从华盛顿邮政公司手中买入了《国际先驱论坛报》（International Herald Tribune, IHT）另外50%股权，使其成为全资子公司。而后将其与《纽约时报》整合成立“纽约时报报业集团”，IHT后改版为《纽约时报国际版》，以支撑《纽约时报》的全球发行战略。
③ 2004年3季度，撤销“数字纽约时报公司”，NYTimes.com、Boston.com等网站重新与关联报纸合并经营，将原“报业集团”改组为“新闻媒体集团”，开始筹划数字发行以巩固、加强纽约时报公司核心的新闻品牌。
④ 2007年1月3日，以5.75亿美元价格打包出售了广播媒体集团，广播媒体集团从公司架构中剔除。
⑤ 2005年3月18日，以4.1亿美元并购About公司，成为纽约时报公司旗下承载非新闻类数字业务的独立运营主体。该公司所运营的About.com网站主要涉及大量用户的消费及兴趣类话题，收入主要来自于与此类话题关联度较高的零售及电子商务行业的点击付费广告。并在此后的2006年9月、2007年3月与5月，先后购入Carorie-Count.com、UcompareHealthCare.com、ConsumerSearch.com三家网站，并入About公司，以加强About公司在重点垂直话题方面的能力。
（3）2008-2012年：品牌收缩阶段
2008-2012年，纽约时报公司营收水平持续下挫，这并不是由于出售杂志、广播业务造成的，而是由于以往支撑着纽约时报公司的报纸广告收入受到了严重冲击。在严峻的市场与经营环境下，纽约时报公司的核心——新闻业务的分化也迅速拉大，既有的新闻品牌在此阶段也难以保全。本阶段的发展基调是：拓展新的收入来源，退守并保全核心新闻品牌。
① 2008年2月，购入了广告分销网络quadrantONE公司25%的权益，以求帮助地方媒体集团的地方广告业务，但仍然难挡地方报广告收入的衰退，2007-2011年间16张地方报的广告收入总额锐减52%。最终，公司于2012年1月6日将地方媒体集团（包括16张地方报，其中14张日报、2张周报）以1.43亿美元的价格打包卖给了Halifax媒体控股公司。
② 2011年3月、8月、10月，《纽约时报》、《波士顿环球》及《IHT》先后实施收费订阅。其中，《纽约时报》的读者每个月可以看一定数量的免费文章，超过该限制后就将开始收费，但所有报纸订户都可以获得免费的数字内容入口，无需再为数字阅读付费；《波士顿环球》将其网站一分为二，拆分为免费的节选新闻入口、交互网站Boston.com及收费的全文新闻入口站BostonGolobe.com；《IHT》采用了与《纽约时报》相似的做法，向每周至少订阅5天报纸的订户免费提供数字阅读通道。
③ 2012年9月24日，将About集团以3亿美元卖给了IAC/Inter Active公司，包括About.com、ConsumerSearch.com、CalorieCount.com等几个主要网站。
④ 2013年2月，纽约时报公司宣布有可能出售新英格兰媒体集团及所持有的《波士顿地铁报》49%的股权。
2 转型中的战略与执行
在最近16年中，不论是来自年报中管理层讨论的内容，还是来自实际业务操作的方式，我们可以看出纽约时报公司始终坚持如下战略方向，并以此来进行业务操作。
（1）品牌优先战略
纽约时报公司始终以品牌为战略核心。首先是维护并加强核心品牌，而后，在资源与能力允许的情况下拓展新品牌。
① 2000年及之前，公司核心品牌“纽约时报”与“波士顿环球”的品牌地位稳固，同时整体财务状况良好，采用的是全媒体拓展策略，全线培养电视、广播、杂志、互联网等拓展媒体品牌，志在建立在两个报纸品牌之后的新业务品牌梯队。
② 2000年后，虽然仍保有全国及新英格兰地区第1报纸的称号，但“纽约时报”、“波士顿环球”发行量及广告面积均开始出现下滑，两大核心品牌的地位开始出现松动，与此同时，公司整体财务状况开始逐渐恶化，纽约时报公司开始退守核心品牌。
a）在仍然贡献正向收入与利润的情况下（见图2-1），为了保障核心品牌的资源需求，于2001年、2006年先后出售了没有成长性同时也不具备明星业务潜质的杂志与广播集团，换取了共计10.1亿美元的交易对价。
b）在展现了较好成长性的情况下（见图2-2），为了强化《纽约时报》、《波士顿环球》的品牌影响力，仍然撤销了独立运营的“时报数字公司”，将NYTimes.com、Boston.com与报纸业务重新组合成新闻集团，开始筹划数字发行以重振业已动摇的发行基础。
图2-1 杂志集团1997-2000年主要财务数据
图2-2 广播媒体集团1997-2005年主要财务数据
c）与此同时，为了进一步加强纽约时报、波士顿环球等品牌的影响力，向数字读者更大限度的延伸。公司于2006年组建了研发团队，开始开发手机新闻产品及本地搜索产品，2008年发布了首个《纽约时报》手机App，至2010年手机安装总量已达到600万个。
（2）维持财务健康
2000-2012年之间，即便收入下滑了43%，纽约时报公司仍然想方设法最大限度地维持了正向的财务利润水平。期间只有2006、2008及2011年出现了净利润亏损，其中2006年出现的大额亏损还是由于新英格兰媒体集团的商誉及无形资产账面损失造成。期间，纽约时报公司为了维持财务健康所做的操作包括：
① 多元化收入结构
a）提升报纸发行价格，开展收费数字发行等方式，增加了发行收入在公司收入中的比重，至2012年，公司发行收入首度超过广告收入水平，见图1-3。
b）大力发展数字业务，提高数字广告及数字征订收入在公司收入总额中的占比。
② 削减人力资源相关成本
a）削减人员，包括了因部分业务的出售所带来的减员及终止续约、裁员所造成的存续业务人员数下降。与公司人数最多时的2000年相比，2012年纽约时报公司员工总数因各种原因累计削减62%，见图2-3。
b）冻结管理层的退休福利补充计划。
c）修订非公会员工退休金福利金计划。
图2-3 纽约时报公司1997-2012年员工总数
③ 降低运营成本及费用
a）合并部分印刷厂，减少工厂的运作成本。
b）逐步外包了配送、电话征订、用户服务等非核心业务。
④ 通过提高报纸征订价格，降低征订过程中的折扣及补贴，逐步放弃了价值量低的部分发行。
⑤ 减少新闻纸的消耗。2007年，《纽约时报》与《波士顿环球》的版面尺寸分别从之前的13.5*22与12.5*22英寸调整为统一的12*22英寸。
（3）调整业务组合
虽然在年报中并未明确提及，但纽约时报公司应在动态评估内部业务的排序，以便在市场波动中迅速做出决策。按照业务的排序来逐步剔除成长性不足、缺乏战略意义的业务，替之以高增长或具备战略意义的新业务。
出售杂志集团、广播媒体集团，将《波士顿环球》加入出售清单，购买及出售About.com等等操作，均是以此为基石。前面已有过说明，这里不再赘述。
3 启示
（1） 客观来讲，纽约时报公司十余年来的转型探索可以说收效不大。根本原因在于，时报公司一直未能找到商业模式转型的路径。在互联网和新媒体高速发展和变化的时代，时报的转型始终围绕“内容-发行-广告”的传统媒体商业模式，只是在平台和渠道上寻求建立数字化内容发行的新途径。因此，其主营业务收入的结构始终未能根本改变，面对报纸广告行业的整体下滑束手无策，最后只能以削减成本来保持基本的财务健康，进入“收入衰减-压缩成本-业务萎缩”的恶性循环。这种局面的出现，百年大报的媒体基因仍是根本原因。
（2） 全媒体并不一定能够创造附加价值。如不能在业务群组间建立明晰的经营层面的互动或关联，全媒体矩阵将仅仅意味着数字的加和，而不会产生增值。纽约时报公司通过数字发行将数字媒体与报纸媒体相连并产生了融合的协同效应，而报纸、广播业务则未能找到与报纸主业的有效结合点。
（3） 单纯的数字化转型不是区域纸媒的救世主。《纽约时报》与《波士顿环球》的“同途殊归”（参见图1-7），或许是由于《纽约时报》面向的是全球读者，数字发行有效地填补了以往报纸发行所未能覆盖的空白区域（比如在西安，订阅一份《纽约时报》的数字报远比订阅其报纸容易的多），而对于《波士顿环球》这样的区域报而言，数字化并不会带来这样的规模增益。但由于纽约时报公司年报只给出了报纸发行的地理分布，未提供数字订户的地理分布信息，因此目前有关数字读者的来源问题，只能停留在猜测的层面。
作者单位：华商传媒集团 战略发展部
作者联系方式：jiwanlin@126.com