最新一集的美剧The Crazy Ones（中文译成了疯狂广告人），有一个梗挺有意思：这部剧把背景放在了芝加哥，讲述了一对父女经营一家广告公司，并从生活和人际交流中不断获得灵感，用略显“crazy”的创意让人眼前一亮的故事。在新的一集中，他们要给一个早餐玉米卷设计一句广告词，传统的“硬词”堆砌显然不能让人满意，于是众人思维卡壳，唯开夜车。其间女主不小心让一直以来以哥们儿相待的男同事误解，女主无奈对父亲道出自己困惑，临了问了一句“Am I a cheat?”，这下激发了由老戏骨Robin Williams所饰父亲的创造力，遂将早餐玉米卷的广告词定为“Cheat on Your Breakfast”，英文表达直白但不露骨，中文若翻成“早餐新探险”，又失掉了原文那种直击心底欲望的意境。
由此，想到了现在不少广告人投身农业、食品业，借由高超的语言能力、设计能力和对消费者心态的把握，把原本不为人知的或是土得掉渣的农产品弄得高大档抑或小清新起来。互联网和电子商务的发展，给这些“跨界创新”提供了机会，首先是人人都可以挖掘小众产品，然后绕过传统渠道找到目标消费人群，是为个性化； 其次是把大众产品包装成小众产品，先击中一个小的优质的消费群体，然后扩展开来影响更多的人，是为品牌化。不管是哪条路径，起点都是做“小众”，互联网和电子商务在其中发挥的作用，不仅是跨越传统渠道，最大化与消费者的接触点，还在于产品创新本身。
农产品和食品绝不同于网上早已热卖的3C、服装、化妆品，做个优质的小众产品，有巨大的风险，但也是蕴藏巨大机会的地方。为什么这么说？初级农产品差异性极小，你用鹤立鸡群的高价格高毛利，去支撑给大量消费者讲故事的成本，这个想法从一开始就是畸形的，违背产业规律的，当人们开始意识到励志哥、原产地那些媒体喜闻乐见的素材无法支撑其希望获得实在的产品价值的时候，这种循环就断片儿了，边际成本趋于无限大，与其说是做生意，不如说是做媒体、做公益；俗话说，开门七件事——柴米油盐酱醋茶，农产品的刚需，决定了其购销网络早已成熟无比，你用先进技术、专业设备及严苛的递送时间和高昂的物流成本，去做一些农民兄弟每天开着三蹦子就能做的事儿，会不会有点本末倒置？无怪乎现在做生鲜电商的、网上超市的，都将目光转向高毛利、不易获取的进口产品，这也在某种层面符合“小众”产品的定义。
“小众”这个说法，在农产品\食品领域，意义何在呢？平台电商是市政，收商家的钱，相当于抽税；综合电商是超市，有议价能力，相当于传统商超；垂直电商是专卖店，有整合能力，相当于前店后厂。网购电商就不同了，搞采销的玩儿了命地控制成本，赚不了多少钱，还不敢卖“小众”产品；搞直销的，削尖了脑袋找资源、和渠道套近乎，还得一个劲儿担心像传统商业那样被渠道控制，产品“小众”的，要么是撞大运赚了钱，没心思创新、没心思琢磨消费者，要么是找谁不招谁待见，到现在还在想怎么傍大款 ...
我在开篇讲的The Crazy Ones里给早餐玉米卷想广告语的故事，以及由此生发出的做农产品食品电商从“小众”开始的想法，就是要讲给那些苦逼的网购电商们，因为你们最“弱势”甚至最“脆弱”，你们最没人疼没人爱，找不到门路还没人愿施以援手，这个“你们”当中，也包括我。想清楚这个问题，对于那些大家伙们同样有意义，对于消费者同样有意义，而且，这是我们所有人价值追求的终点。
在农产品、食品领域，挖掘小众产品，或者把大众产品包装成小众，互联网的渠道优势都是显而易见的，用户基数被放大了，接触点增多了，什么土货、特产、“怪里怪气”的小品类，光吃长尾都吃不完，更别提团购、预售、社会化传播这些只在互联网上才能被玩转的模式。但如果只看到互联网作为渠道在放大小众产品销售力方面的作用，就会不可避免地碰到从小众走向大众的瓶颈，就极有可能走入盲目扩展品类的陷阱（此处可参考凡客案例）。
出路在于产品创新本身，在于将互联网元素电商元素植入产品，而非仅仅把产品置于互联网和电商的流量之上。这么说可能比较抽象，举个例子，创立于2011年的NatureBox，以每月19.95美元的价格向全美用户提供按月订购健康零食的服务，其提供的品类比较新颖，与本地农户或食品供应商合作获取更好材料来源，并结合营养专家建议和基于用户数据分析的智能推荐，为用户提供零食健康组合。在这里你能看到它抓住了固定需求、口味求新、好吃与健康三个零食消费的核心痛点，通过互联网和电商实现了产品展示、消费者接触与获取、消费者互动等渠道功能，更重要是实现了数据分析、个性化推荐等产品创新方面的功能，且料定未来必然走向个性化、多元化“小众”产品开发之路。今年早些时候传出完成A轮融资消息的时候，不少科技博客上还有人议论其产品口味问题、模式存在的可行性问题，殊不知如能走向基于用户数据分析的大量定制化“小众”产品的研发、生产和销售，将会彻底颠覆零食市场，不说是在创造奇迹，至少也站在了一条可能通向成功的起跑线上。
我并非推崇这种模式，在国内，因为种种差异，“按月订购”模式鲜有不被称为“失败”的案例。我所看到的是，如何把互联网基因融入到产品创新中去，从而为消费者创造真实价值，实现商业成功，对差异化不大、供应链复杂、价格竞争激烈的农产品食品来讲，尤甚。
写了这么多，总结一下我的观点：其一，“小众”路线是农产品食品电商创新、发展壮大的唯一出路；其二，如何走好“小众”道路，不仅要靠电子商务、网路营销这种低成本覆盖大量用户的渠道优势，更要靠互联网快速感知消费者需求甚至是潜在需求的特性，从而将其融入到产品开发和产品创新中去，不断迭代，实现快速可持续发展。瞧，这两个观点是不是很浅显、很有普适性？万化归宗，掰开了揉碎了，其实就是那么点事儿。
最后，从一个做“小买卖“的人的角度，说说我在前面对生鲜电商们大胆致以”谬评“的原因，在我看来，以营销概念推那些人们熟知的、成本几乎透明的产品，不地道，也不具可持续发展性；用高成本的冷链与传统渠道就能搞定的功能竞争，还要随时随地，不经济，没把钢用在刀刃儿上。倒不如想想人们的需求和消费场景更多是怎样的？朝九晚五的上班一族或是家有老小的四世同堂，平时买菜做做家常饭，周末放松享受美食和欢聚，如果只针对周末餐提供生鲜食材订购和递送服务，基于用户偏好推荐一些有益、有趣又不易获取的食材，既可保证利润空间和服务品质，又能综合利用整个物流网络的冗余能力，降低投资总额和运营风险，未来还可扩展定制化的cartering服务走向线下，也许更加靠谱儿。