虎嗅注：
中国创造营销奇迹的公司很多，从家电到保健品，从手机到互联网，各行各业都有非常牛逼的公司涌现，华为就是这样一家公司。
在大众心目中，华为主要是靠重度投入技术研发实现领先。2017年，华为研发投入近900亿元，位列全球第6名，然而一直以来，人们却忽视了华为强悍的营销能力。可以说，是营销和研发双轮驱动、相互促进，才铸就了华为巨大的规模和成功。
照理说，一个做电信设备的公司同时去做消费品是逆趋势的，长久以来，业界达成了一个共识——一个公司无法兼容2B和2C业务。然而，华为却在2B的电信设备和2C的手机市场都做得出色。其中，销售的力量功不可没。
2017年，华为年营收超过6000亿元。在江湖上，华为蓝军和阿里铁军一样，是一支神奇的队伍。本专栏作者孟庆祥，在华为蓝军部供职多年，期间曾带领部门将新品类业绩从 0 做到 10 亿元，内部博客阅读量高达到 140 万，多次获得华为大学金牌讲师。
本次虎嗅独家邀请孟庆祥的《华为营销：铁三角饱和攻击》专栏入驻，为大家揭秘华为是如何创造销售奇迹的。
离开华为接触了数十家企业之后，我领悟到“管理就是持续改进”这句话。
华为管理距离完美很遥远，常见于其他公司的人浮于事、装腔作势、文山会海、山头主义等现象，华为一样都不少。只是华为在解放生产力、抑制负能量方面做得好一些。要想把这些问题完全克服掉非常困难，这是管理的难处，也是管理改进的着力点。
营销与销售（注：在本专栏中，笔者所说的“营销”也包括一般意义上的“销售”，并不单指花钱部门的工作，以下不一一说明）是公司管理的一部分，相对于财务、人力资源、研究开发这些系统，营销的科学化程度低，有更多的行业和经验因素。所以它持续改进的空间非常大。
不过在讨论“持续改进”之前，我想先点明华为营销的最大亮点。
1. 饱和攻击
中国创造营销奇迹的公司很多，从家电到保健品，从手机到互联网，各行各业，所有在销售上做得很成功的公司的共同特点是作风奋勇，也就是华为所说的“饱和攻击”。如果我们再加一个前提条件，饱和攻击的策略就更完整——即在找对真实需求和有效办法之后，发动饱和攻击。
1998年初，华为发布的《基本法》第23条写道：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
最新的一个案例是美团进军打车行业，最早在南京开始试验、完善系统，用了十个月的时间做到一天10万单，2018年3月21日美团打车在上海上线打车业务后，三天就做到了30万单。
华为虽然没有这样一夜成名的营销奇迹，但纵观华为整个成长历史，“饱和攻击”是它营销最核心的战略。与其他很多管理案例一样，华为的营销也是典型的自学成才，2011年才开始引进有关营销的咨询项目，这时华为的销售额已经突破2000亿了。当时引进的咨询项目主要是解决销售管理的问题，要解决发货、供应链系统衔接问题，不是解决销量问题。
2. 持续改进
我常问一些企业，你们产品的销售有没有季节性特点？一般都说会有一些。我接着问，你们按照产品季节性特点管理销售没有？一般都会说没有。
农民种地知道按季节耕种、施肥、除草、收割，为什么你们不如农民呢？原因是你们产品销售季节性不明显，不按季节管理似乎也没啥不妥。有些季节性非常明显的商品就会按季节管理。
因为大多数企业的实际工作是条条大路通罗马，每种方法都可以实现目的，才没有改进意识。比如，有些公司的业务团队销售模式更好，单打独斗也可以销售，这种情况公司就意识不到改进销售方法。
而拥有改进意识与方法的公司，总是寻找更好的方法，积累一段时间就会超过同行的许多公司。
福特搞流水线之前也生产汽车，他发现工人在厂里溜达找活干很耽误功夫，才琢磨怎么样让活找人，最早的做法是用绳子拖动零部件，避免人走来走去，后来改进成了流水线，接下来就是一系列的改进。在改进装配方法之前，一个员工要做完装配的全部工序，即使他很辛苦地工作，一天从早到晚劳动9个小时，也只能装配35～40台机器，也就是平均每20分钟组装1台。后来，福特将全部工作分解成了29道工序，每道工序由专人负责，这样装配一台机器的时间就减到了13分钟10秒。在1914年，公司把流水线的工作台高度提高了8英寸，装配时间又降低到了7分钟。再后来，由于工作熟练程度的进一步提高，使用的时间又降低到了平均每台只需5分钟。福特采用的方法就是改进生产方法。
生产环节的科学管理已经精化简练到很高的程度，无需赘言。但对于脑力劳动，从未有人发现像福特和泰勒所发明的一样有效的管理办法。
在没有人找到通用的、效果显著的规则的情况下，管理是高度情境化的，习以为常，习惯成自然，有了各式各样的管理方式。
每个公司都有最基本的管理，如部门分工、财务指标、基本的目标和任务制定、绩效考评等。华为的办法是既注重引进业界的管理方法、流程、模板，自己又不断的发明创造和改进，用华为的术语就是“让组织充满活力”。组织不仅仅是战斗，也在不断改进战斗方法、队形，这就是一个有竞争力公司的真实管理方法。
华为首先是有管理的观念，在观念的驱动下，会有各种办法落实，形成具有成效、能落地的方法。比如，“让组织充满活力”是一个观念，然后有45岁退休、干部要定期调动、“之”字型成长等具体措施实现“让组织充满活力”这个理念。
商鞅变法从徙木立信开始推行，后来法律意识逐渐渗透到秦人的每个角落，变法就成功了。华为的大部分观念都能被落实，是因为千千万万人参与了管理改进，许多人都有管理改进意识，高层一指挥，各级就产生了行动，管理就改进了。本课程的目标就是让你建立起持续改进的意识，提供持续改进营销的方法，当公司领导以及许多员工都能持续改进，无论个人还是公司就会越来越优秀。
3. 人力资源优先增长
在相当长时间内，华为一直强调人力资源优先于增长，我1999年进华为参加培训时，总是讲这一条。很长时间，我不懂啥叫人力资源优先于增长。后来才领悟到公司业绩和人力资源有蛋和鸡的死循环关系。所谓人力资源优先于增长就是先上人，优先配置兵力，再解决销售业绩的问题。华为从1000人增长到10000人，只用了不到三年的时间，人数增长10倍之多，这是非常可怕的速度。在哪个特定环境下，增长慢了，就可能丧失机会，甚至被淘汰。
华为成长的年代没有风险投资，没有估值，到现在也没有以上市为目的。回顾华为早期市场拓展的打法与今天在风投支持下的烧钱大战是非常相似的，营销大成者，从传统公司到新型公司无不勇猛地投入资源去战斗。
不过，战斗光有革命热情和意志不够，还需要有好的方法、队伍以及正确的策略。华为在这方面做得非常好，在饱和攻击思想指导下，总能根据实际情况发明新的方法或者调整作战方案。超强的组织学习能力，让华为跨越好几个领域，始终矗立潮头。
2018年3月30日，华为投资控股有限公司发布了2017年年报，年报显示，华为去年实现全球销售收入6036亿元人民币，同比增长15.7%，净利润475亿元，同比增长28.1%。
销售与收入增长，是所有企业的渴望，无论大中小、无论2B还是2C。这个专栏，正是以“如何推动销售增长”为主要诉求，汇聚笔者在华为的经验、观察与思考而成。
专栏的“序言”部分就到这里，下一篇将正式进入专栏第一课内容。如果您喜欢我们的内容，欢迎您订阅虎嗅精选的其他栏目，深案例、私房话实录等，我们将在那里分享更多更有深度的前沿内容。
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