1987年9月15日，华为公司正式注册成立，最初代理香港鸿年公司小电话交换机，两年之后开始自己研制小交换机，走上了自有产品之路。各个行业的代理公司非常多，但琢磨着从代理到自己研发产品的公司却很少，自己能够成功研发出产品的就更少了。华为走出的第一步，就显示出它并非池中之物。
2018年，华为成立30周年，按刚刚对外公开的《华为人力资源管理纲要2.0》上的说法，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。30年大致可以划分为四个阶段：
1987~1992年：创业初期
1992~2000年：国内发展期
2000~2010年：全球发展期
2010~2016年：2B+2C业务期
与互联网等新兴行业相比，华为没有爆炸性增长的历史机遇，华为的业务是传统的技术密集型的制造业，它的利基业务电信设备制造近二十年市场空间已经萎缩了60%。华为通过强有力的竞争不断夺取市场，每年都能实现增长。华为电信设备的市场份额已经大幅领先至全球第一。
在大众心目中，华为主要是靠重度投入技术研发实现领先。2017年，华为研发投入近900亿元，位列全球第6名，同时，在宣传研发上，也投入巨大。
然而一直以来，人们忽视了华为强悍的营销能力。可以说，是营销和研发双轮驱动、相互促进，才铸就了华为巨大的规模和成功。因为人们潜意识中是鄙视营销的，所以，即使明显靠营销成功的公司也会声称自己的核心竞争力是产品和科技。
1992年，华为销售额达到1.2亿，员工却只有100多人，仅为众多小公司中的一家而已。
华为在1992年之前的5年创业期就像你现在能看到的诸多代理公司一样，在一些区域派驻销售员，主攻县和乡镇的电信局。当时，安装电话的需求大爆炸，大型电信设备公司不愁销售，电信局要买阿尔卡特等大公司的设备还要托关系。但华为只是一家小公司，销售小型电话交换机的公司有数百家之多，竞争也非常激烈。但那个年代资金短缺，需求旺盛，产品只要买出去就可以赚很多钱，这是华为在没有巨量投资支撑也能扩张的基础。
1993年到华为的刘平有记日记的习惯，后来他写了一本叫《华为往事》的小册子，其中提到，他应聘时郑宝用对他说：“我们公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”
我1999年初应聘华为，清楚地记得面试我的路新说：“没有什么地方是绝对公平的，但华为相对来说是非常公平的。你有能力，干得好就会有回报。”许多公司、许多人都会说这样的话，但华为这一点是做得比较好的。我认为这是华为千军万马持续奋斗的关键因素。
大家都代理小交换机，华为凭什么慢慢脱颖而出？有两个细节可以说明这个问题。
华为在自制的小交换机说明书的封底上有一段宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”华为真是这样做的。就像韦尔奇所说，其他公司只是知道，而我们是做到。
1989年进入公司的郑宝用是一位技术天才，都知道是他把华为从代理商变成了厂商。其实，他进公司的第一个大贡献是悄悄地改造了一下鸿年机。因为卖出去的设备经常出故障，郑宝用研究之后，改了一个电容，设备便一下变得很可靠了。一段时间后，电信局就发现，同样是鸿年机，但华为代理的就不出问题。虽然这只是一个小小的改进，但确实很管用。
1992年，华为销售的产品越来越多，在办事处建立了“用户服务部”，就是专门安装设备的售后服务部门。1993年，华为的销售额达到4.1亿，于是，在销售端最重要的改变就是成立了“行销部”，把售前的技术宣传工作专门化。销售高科技设备的公司一般都有售前工程师，这本无出奇之处，但华为行销部和客户平台的分工合作不断演化改进，是华为独特的大平台销售模式的起源。后面我们还会分析华为销售的组织模式的妙处。
华为官方把1992~2000年的主要方向定为发展国内。1996年，华为销售额达到26亿元，已经是一家千人公司了；到1998年，销售额增加到89亿元，人数已经增加到万人。2000年，华为销售额达到220亿人民币。
两年时间，华为从千人增加到万人的爆炸性增长是华为成为大公司的关键一步。能够如此快速增长的原因是：第一，当时的电信设备利润率高，中国电信设备需求大爆炸；第二，华为建立了比较好的组织结构，因为如果没有好的组织框架，一下子增加这么多人容易乱套。
1993年，华为的销售体系已经形成。和很多公司一样，华为在各个省设立办事处销售设备，到2000年，一个办事处大约有四五十人，年销售额6~7个亿。此时，华为已经成为固定网络设备的主要供应商，通过农村包围城市，产品设备由小到大的策略，华为已经成功地占领了核心城市的主流设备，在一些最发达的省份取得了突破。
1999年我进公司时，培训时还经常讲一句话叫做“毫无依赖的压力传递”。这是任正非发明的一句话，从字面上很难看出来是什么意思。在实际销售中我体会到，所谓“毫无依赖的压力传递”有两个意思。第一，要把压力传递到公司的每个员工，基本上所有优秀公司都有这个特征。第二，遵从市场规律，不走捷径。
我们都清楚，做大客户销售，客户关系是很重要的，通过关系销售相对来说是捷径。但华为从创立之初一直到现在都不允许办事处主管、销售骨干人员本地化，规定三年必须调动工作地点。实践证明，这种违反常规的做法利大于弊，锻造了华为铁军。不断的调动，看似对维护客户关系不利，实则培养了华为销售极强的适应能力，招之即来，来之能战。
1996年，华为尝试性地派出几个人摸索海外市场，当时还谈不上开赴海外。经过几年的艰苦探索，2000年，华为的海外销售额达到1亿美元，其实主要的订单是香港，并非真正的海外市场。
电信设备是电信运营商的生产线，它不像PC机那么开放和标准化，今天我买戴尔、下次买联想。电信设备有一定的封闭性，具有先入为主、易守难攻的特点。华为出海之时与华为在国内发展之时最大的区别是机会窗口趋于关闭，但好在那时华为的实力比国内发展时期强大很多。商业世界就是如此，公司在不同阶段有不同的困难，通常都是弱小时困难也小，强大之后困难也大。
回顾过去的经历，抛开难以计数的具体问题，华为成功拓展国际市场主要有几个原因。
第一，抓住了3G网络的机会窗口期。3G网络是设想驱动的技术，其设计初衷是服务当时被认为可能会兴起的视频通话业务，事实上并没有这种需求，直到手机上网需求起来才刺激了3G网络的爆发。这比电信设备公司预计的要晚了好几年，这短时间让华为积累了产品和技术实力。机会、机遇对任何公司都是非常重要的，一旦错失机会，十倍的力量也无法翻盘。
第二，有一只韧性极强、千方百计搞定业绩的销售铁军。
第三，适应多样化具体需求的能力。2005年，华为的海外销售和国内持平，接着爆发了巨大的交付压力。究其原因，是因为尽管产品标准化程度较高，但安装、服务上需要适应各国情况。华为经过几年摸索，打磨出适应每个地区、每个国家的销售模式和服务模式。倘若中基层没有学习能力，没有使命感，这一关是很难过的。网上可以搜到“华为马电投诉事件”的文章，讲述了华为在马来西亚电信销售设备服务遇挫的真实遭遇，3万多字，非常详细，我经常推荐给许多公司学习，对于在拓展国际市场时遇到的具体问题很有帮助。
正如尼采所说：“凡是不能杀死你的，就会使你更强大。”华为的国际市场拓展经过英国电信21世纪网络折腾、亚非拉交钥匙工程、马电一连串事故等风浪，已经在电信设备市场一马平川，很快从跟随者变成了市场和技术的领导者。
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