这期内容是本专栏的第五课，本课主要讲三个问题，销售菜鸟如何工作？销售经理如何思考销售的逻辑？优秀公司销售方法是如何积累而来的。
1、菜鸟如何开始销售？
一个菜鸟销售员，刚进公司，肯定要从两件事开始。
第一件事，公司会给他分配一个具体的活，从实践中学习。比如搞哪个行业、哪个片区的销售，开始会跟着师傅干，也有些公司把销售员直接扔到市场上，这要视行业的复杂程度、客户的重要程度而定，复杂程度高，客户非常重要的行业一般都会采取师傅带徒弟的办法，不会让菜鸟马上独自接触重要客户。菜鸟要熟悉这个公司的销售套路、客户的采购流程才行。
第二件事，就是要熟悉行业。
熟悉行业和熟悉专业有些区别，华为的客户经理和产品推广人员是不同的职别，客户经理是要熟悉电信运营商这个行业的，运营商的采购流程，夺标的关键节点，进入供应商的条件等。一句话，熟悉行业是知道在这个行业销售的步骤和条件。
而熟悉专业则是指自己的产品，要卖什么就要懂什么，通过各种形式的交流，让用户信任你的产品，这是专业问题。
作为销售人员，熟悉行业比熟悉专业更重要，熟悉专业是比较具体的任务，而熟悉行业是比较抽象的任务。就好比讲清楚一台路由器是比较具体的，讲清楚运营商怎么采购路由器就不那么容易。讲清楚一辆车的特点是具体的，要琢磨用户的采购心理和决策逻辑就比较抽象。
销售菜鸟进入公司，会发现销售不是单打独斗的，有很多人，不同部门配合，大多数公司的销售是团队作战，分工合作模式。
每个公司都有自己的销售步骤，菜鸟人员会通过具体步骤操作的指导下步入正轨。销售员在这个过程中逐渐掌握了行业知识和专业知识，这是销售的基础，不懂行没法工作，这是销售需要掌握的第一件武器。即使是有专门的人负责产品信息，就像华为一样，客户经理还是要懂点产品技术和知识的，最低的限度是能听懂用户的需求。
2、好的销售经理要开辟属于自己（公司）的营销套路
对于销售经理而言，有时会想公司的现有的这些套路从哪里来的？是不是最优的方法，有什么改进的办法和规律？这就是营销创新问题，公司销售的套路都是老司机不断的创新、积累出来的。
一般而言，一个公司的销售组织和模式都是模仿同行而来，相互借鉴。一个全新的业务，也会从相似业务销售方式中演化而来。比如这几年刚刚火爆起来的送外卖是原来外卖与快递的合体，同时运用了移动互联网技术管理订单，这样才能做到较为优化的配置外卖人员。借助移动互联网技术，新型的外卖比传统打电话送餐模式方便、强大、范围广，这是技术对销售方式的影响。
销售的许多环节都可能受到技术因素的影响，在后面的课程中，我会适时插播信息技术和销售的关系，因为这是一个非常重要的问题，看清技术的作用，敢冒险敢创新，同时又能躲过各种坑是很重要的。
销售管理者除了要盯住日常订单，完成销售任务，一定要阶段性的思考如何改进销售方法。举个例子，华为销售前锋部队分成两个主要作战单元，客户经理负责开拓、维护客户关系，协调资源打项目；解决方案经理负责专项产品宣贯，技术交流，新产品市场进入等。
销售的体制与管理，必须适应你所在的行业与公司。
比如，如果说所有公司销售都需要客户经理，那么，你的公司是解决方案经理需不需要单独设置部门，还是与客户经理一体化？
就算是华为本身，这种销售结构的设置也需要经常调整。当新产品出来的时候，解决方案经理在销售拓展中是很有用的。当这个产品进入成熟、扩容期，解决方案经理作用就很小了，那么公司怎么解决这样的问题？
举一个大家都能理解的例子，某出租车公司准备采购一些出租车，采购的第一个步骤是选型、比较、试验，假设车厂也有产品经理或者解决方案经理，他的任务就是向用户灌输我的车是最好的，最适合你的，产品经理或者售前工程师有时在打开产品销路时是非常关键的。通过优秀的售前工程师推销，第一批，用户可能只买10辆车试试，用得如果确实比较满意，第二批可能购置1000辆。在购买第二批车的时候，产品经理的产品宣贯就作用很小了。因为用户通过试用，对车的情况已经很了解了，再宣贯产品优势作用就不大了。
那么，曾经很有用的产品经理，你是当老爷子养着他还是让他当炮灰？
这些问题很实际。销售要创新，不是看多少本读多少理论就OK的，一定要思考销售的逻辑、行业的逻辑、公司本身的逻辑。
假设你学华为的销售组织，搞了产品行销部，做得并不好，是应该把这个部门关停并转还是强化？
有时候，做得不好，并非新设置与新改革是没用的，而是动作没有做到家。你已经习惯了野路子的游泳改成正确、标准的姿势，一下子就快了，就省力了？不可能的，肯定开始觉得很别扭，当你把正确的动作玩熟练了才会受益。销售的问题比这个要难以判断，在裁撤和强化之间经常是很难判断的。
对于一个较大型组织而言，销售的结构和套路才是成败的决定性因素。销售员的个人能力不是最关键的。
大公司人多，人的能力就会符合概率分布，没有一个大公司强大是因为他的员工比同行更聪明能干。由于每个公司资源禀赋的差异，找到最适合自己道路的公司才是有竞争力的公司。
汽车厂、房地产公司或者某工程公司，他们的套路是不一样的。你身在某个具体的行业，对这个行业的认识肯定要比我深刻、具体，我抽象出来的规律，再结合你的行业知识，就会达到优化销售套路的目的。
管理是这样，销售也是这样——这门课程是帮助你提供优化销售的方法论。
3、优秀的公司是积累出来的，平庸的公司一复一日
一个菜鸟销售员进入一个行业，两三年就可以成为成熟的销售。当然，成熟时间视不同的行业和销售复杂程度而异，差异可能还比较大。
既然是经验，主要靠在实践中积累，这个主要靠公司的内部体系解决。
1999年成立的阿里巴巴最初的业务是拉中小企业上网，马云的设想是把企业信息放到网上，大家在网络上寻找供需信息。这个业务首先要动员企业把信息放到他的网站上，怎么去动员呢？就是最笨的办法，一家一家的去推广，俗称“地推”。
后来这个模式被总结成B2B。事实上，阿里巴巴当初设计的商业模式效果不佳，到现在为止，B2B的生意仍然是通过人撮合的。阿里巴巴这部分最初的业务2007年在香港上市，2012年退市，股票价格都是13.5港元，证明这个业务的生命力很一般，没有爆发性增长，这就给地推带来了很大的难度。如果增长得好，示范效应很快就会起作用，但这些并没有发生。好的商业模式或者好的好的产品强力营销会带来自动销售。
大多数公司的业务都是如此，火爆不了，需求也不旺盛。
阿里的地推是怎么搞的呢？就是死磕，业务员早晨9点到晚上6点都要在外面跑一家一家的小企业，风餐露宿，这就是所谓的阿里铁军。
铁军积累经验的方法就是记录并交流。晚上总结的时候，营业员把什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。之后再写日报，把东西写出来，录入系统。
华为的运营商直销业务和企业网业务现在仍然是最传统的面对面销售模式，由于每单的价格很高，项目较为复杂。华为这部分业务销售是专业分工更细致、缜密的地推模式。
我进华为的第一份工作是刚成立不久的数据通信行销部。我们部门基本上每个月会开会分享、交流经验，提升人员的业务能力。阿里是小单零散业务，华为是大单业务，所以阿里每天、每个星期总结经验，交流信息，华为周期长一些，要根据项目情况，写案例，磕各种各样的问题。但道理都是一样的，对于经验这部分而言，内部培训和交流非常重要。
我也见过许多销售平庸的公司，他们共同的特点就是日复一日，几乎从来不优化销售套路。对付着也能卖出去一些东西，却卖不好，不考虑、不知道问题出在哪里，所以就不会有长进，如果环境变化了，就被淘汰。
课后作业
1. 销售从业者要深度思考你的行业，这个东西是艺无止境的。以我熟悉的培训行业为例，90%以上的人并不清楚他们为什么能挣钱。如果把这个行业简单理解成对缝行业，虽然有生意，但肯定做不好。你理解的问题比别人深刻，才会做得比别人好。
2. 思考这样一个问题：你的公司是否像阿里、华为一样重视内部的经验积累和交流，如果不是，赶紧学，这是很重要的。
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