上篇我们谈了每日优鲜做生鲜电商的生意逻辑，一方面是，越来越近地触达消费者，即从仓到柜，从社区级覆盖，推进到建筑物级触达，物理空间上离用户越来越近；另一方面是，精选品类，不做多，做精。
每日优鲜的商业模式从逻辑上的确能够自圆其说，不过，像所有的商业习题一样，实际操作起来，也会遭遇很多现实的课题。
本篇内容，虎嗅精选就来聊聊每日优鲜和其他生鲜电商都会面临的现实——想要活得稳稳的，这一路还要继续补哪些功课。
爆款悖论
生鲜电商和日用品电商最大的区别就在于品类。生鲜因其特殊性，导致生鲜电商较难降低损耗率。因此，生鲜电商平台必须在保证后端强大供应链基础上，快速扩大品牌影响力，吸引供应商和用户在平台上黏着、沉淀，形成合力，用高复购抵消损耗，才能生存。
水果、食材类产品跟主打一日三餐的外卖平台相比，同属刚需、高频消费，如何在保证商品品质的同时，尽量具备价格优势，均是初期培育用户的关键。因此每日优鲜从创立之初，就需要用补贴的方式来快速拉动流量。
追溯每日优鲜的补贴力度，从最早的新用户注册“满99减80”，演化至今也依然持续着“满59减30，收货再送30元红包”的补贴力度，可见生鲜电商以补贴换流量还是个现实的规定动作，烧钱培养用户习惯这事儿看来短期内仍将持续。不过这么看来，不得不说，每日优鲜超强的融资能力，是增加其赢面的好筹码。
“烧钱砸市场”对于互联网创业公司来说并非行不通，但问题的关键在于，这到底是不是一个能砸出来的市场，也即，用户这一需求是否未来只能在你一家平台上得到满足。
据孙原透露，每日优鲜目前的选品策略主要是“爆款逻辑”，主打“人无我有、人有我优”战术。一旦做起来，的确有助于形成品牌势能，但做的过程中非常考验采购的专业性和对市场需求的敏感度，这是一件非常依赖经验的事情，模式跑起来的确并不轻松。不过一旦跑通，则相当于在行业中自成壁垒。
由于生鲜类属于非标品，孙原也坦言，为了保证选品质量，每日优鲜的采购都必须是某一品类的专家，而非“贸易型”的采购。相对来说，符合这一标准的采购其实并不多。据虎嗅精选了解，每日优鲜的专业型采购选手人数目前并不多，尚未达到数百人的规模。
不得不说，SKU数量不够充足的确会影响选择的多样性、丰富度，对于想要撑得起一个大门类的平台来讲，是目前一个相对的短板。
诚然，正如孙原坦言，常用生鲜食材的自然属性导致了，其类别本身数量就远远小于日用品。“譬如水果，全世界的水果种类加起来也就一百多种，然后你要在这里面做精选，可能选择了50种；但是家具就不同了，全世界的家具品类加起来可能有10万种，在这里面做精选肯定不是一个量级。”
某火腿肠渠道代理曾主动找到每日优鲜想要寻求合作，他对虎嗅精选表示，每日优鲜认为他所代理的属于低端产品，聊了10分钟就把他打发了。而同时，这位代理也认为，每日优鲜这个渠道能走的量十分有限，SKU也实在少了些。
对此，每日优鲜也在不断调整策略，比如，为了扩充SKU数量，提升利润率，这家主打“生鲜”招牌的电商平台，也逐步试水了零食、熟食品类，甚至还卖过牙膏，并开始逆向整合供应链，做自有品牌。
研发自有品牌
每日优鲜打爆的第一个自有品牌，是摩奇桃汁。
“做摩奇最初比较偶然，因为我们一直在琢磨着自主挖掘爆品这事儿，恰好团队成员有几个北京人，大家想到了小时候和北冰洋一样火的，不还有摩奇嘛。”孙原说。于是，每日优鲜找到如今已经停产的厂家，又费劲找来当年的配方，还原出了当年的摩奇，成为品牌的独家代理商。
“我们在线下线上做了很多推广，开始让它逐渐引爆，”孙原说，“发展到后来，关晓彤、大张伟这些明星主动转发，这些我们都没有做过主动的联系，属于自然发酵。” 的确，有前几年80后北京人的儿时回忆“北冰洋”的重新火爆的珠玉在前，正好激发了这群人对另一款儿时经典饮料“摩奇桃汁”的念想。
除了摩奇之外，孙原透露，每日优鲜还通过后端整合供应链研发了花香口感的老东京酸奶、卤味，甚至还开始布局热柜，推出了便当，其目的就是在丰富SKU的同时，利用熟食的高毛利提高利润。
通常来说，自有商品毛利非常高，这也是从711到Costco都大力推广自有品牌商品的重要理由。不过，有一点需要注意，自有品牌或者新晋品牌要想活得好，这个渠道本身是需要足够强势的。孙原则对虎嗅精选表示，这个要按品类论，有些品类的品牌自带优势，有些品类则是渠道品牌能做出优势。
“其实在每一个货柜我们铺的货是不一样，我们会通过算法和大数据技术，把反馈回来的用户信息，作为决策参考，根据货柜用户的需求来决定送货铺货。在货柜的商品选择上，可能有20%左右是自己的品牌，我没有铺一大堆统一、可口可乐这样的日常商品，虽然这属于必须需求，但这种品牌其实不创造利润。"孙原解释道。
从绝对数量来讲，目前每日优鲜的丰富程度还有继续提升的空间。爆款逻辑确实可以实现用户增长，但若要增加用户的平台滞留时间，也必然要有相对丰富的SKU起量。
横向比较来看，网易严选用1年时间，700人的团队，将SKU做到了1万，而每日优鲜用3年时间，以1000人的团队规模，在食品这一细分领域精耕细作了1200个左右的SKU。可见在食品领域做整合并非易事。
说白了，日用品走精选路线耗得起，一双拖鞋、一块毛巾、一个包包，即便在库房滞销，损耗成本也微乎其微，完全等得起前端积累口碑，逐步裂变，最后消化长尾的过程。
对生鲜电商而言，爆款逻辑确实可以拉动用户增长，但若品类单一，就会影响用户与平台间的粘性，而想要增加用户的平台滞留时间，必然要通过丰富的SKU起量。
而一旦SKU增加，食品类商品的滞销则会带来显而易见的货损和过期产品丢弃。同时，还会导致仓储、物流、采购、管理的压力，非常考验公司整体运营效率，而这个挑战，对于所有生鲜电商而言，是个会一直存在的问题，反复循环，无非是谁做得比其他家更好罢了。
“杀手锏”
除了上述提到的SKU问题，再来分析一下每日优鲜引以为豪的特色：前置仓模式。
每日优鲜“城市分选中心+社区前置仓”的故事确实让资本市场为之动容，一度成为破生鲜电商局的“杀手锏”。
前置仓看上去的确是一个新鲜的模式。然而，真要实现成本控制，在选址、运营等诸多方面都需要下很多功夫。譬如，生鲜产品都需要7*24小时低温冷藏，温控系统等水电运营硬成本其实并没有想象中低。
但也正因为只做仓储使用，不必考虑过去几十年讲的location的黄金法则，为此，每日优鲜选择了城市建设中大量的闲置物业，有效降低了仓库租金。
此外，按照最低标准算，平均每个前置仓配3-4名员工，其中包括1名店长级别的管理者，整体算来，每日优鲜要支付给第三方的人工月成本也超过了3万元。
针对高企的人工成本，每日优鲜去年推出了“微仓合伙人”计划，明确了每个微仓的人力数量在5-10人左右，并由微仓合伙人覆盖人力、管理成本。而合伙人为了争取更好的业绩和收入，自然会在管理运营层面更加精细化，而每日优鲜为合伙人安排的定期培训，也正是为了逐步提升他们的管理能力。至于是否行之有效，还需时间检验。
不过，前置仓这种模式发展2年多，已经不再是独门绝活，而成为行业的标配。竞品易果生鲜、百果园、天天果园等都已经有较大投入和显著成效，天天果园甚至打出了上海地区29分钟送达的“瞬时达”业务，在区域单点突破，竞争相当激烈。
由此看来，生鲜电商/线下店所要比拼的重头戏之一，就在前置仓之上了，各家除了要加速跑马圈地占地盘，还得厉兵秣马，看谁能将前置仓运营得更加精细化、效率更高、成本更低。
除了前置仓，无人货架（柜）也是去年每日优鲜重点描绘的一个新场景。去年，踩着新零售的风口，无人货架着实火了一把，拥有供应链优势和融资便利的每日优鲜，趁势加入了“千架大战”。当年底便获得2亿美元融资，成为无人货架领域融资额最大的一笔。
但是，仔细研究无人货架领域目前融资额度排在前列的几家，不难发现背后的“巨头战队”逻辑。果小美和猩便利按投资方可以分别归到阿里系和美团系，哈米背靠有供应链优势的易果生鲜，也间接属于阿里系。而每日优鲜便利购显然成为腾讯在无人货架领域的新卡位。
作为拆分之后独立运营的子公司，每日优鲜便利购的入口小程序与每日优鲜App、小程序相互独立。从线下点位铺货、优惠力度来看，也与每日优鲜主商城有着不完全相同的打法。
对于每日优鲜曾描绘的“颠覆社区菜市场”，击穿“主妇”人群的场景，无人货柜承载了另一个使命，即基于建筑物级别最后100米的连接。
而每日优鲜成熟的冷链前置仓模式让便利购先天拥有差异化的品类供应链，实现了高效灵活的配补货及品类调整，并与每日优鲜到家业务形成战略协同。
不过，从用户体验端来看，每日优鲜的无人货架（柜）还做不到“千柜千面”。笔者通过观察发现，在虎嗅与每日优鲜望京总部的货架上，堆放的是几乎完全一样的商品。这说明，每日优鲜的选品、配送还是标准化的输出模式。不过好的一点是，其补货确实称得上及时，补货人员也会跟公司前台核对货损，这反应了每日优鲜在运营管理方面所下的功夫。
“零售确实没有什么秘密，也没有更多模式上的颠覆。”孙原坦承。“无非是比别人做得深、做得好。”
（研究员“东区女巫”微信：zhantan-fiona，欢迎提供线索、交流）
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