顺丰优选，其尴尬与可能的转型

王卫如此重视“顺丰优选”，一方面是缘于强烈的危机感。确切地讲，就是主营的中高端快递业务的发展遭遇到玻璃天花板的发展困境。

2012年9月，全球的两大快递巨头——联邦快递和UPS(联合包裹)获得经营中国国内快递业务的牌照。由于顺丰的定位和业务与两家“洋快递”存在着高度相似性和重合度，其所占据的市场份额自然首当其冲地被抢食和稀释。此外，随着国内的老对手中邮速递（EMS）IPO项目的强势推进，其面临的竞争压力更是成倍加剧。

一边是激烈竞争促使快递价格的不断下调，一边是航空燃油、人力运营、仓储地租等硬性支出成本的不断上涨，双重挤压下的顺丰日子并不好过。这一两年，顺丰发展速度趋缓，利润下降已是不争的事实。要知道，快递业本就是微利行业，国际最成功的快递企业，其净利润也不过7%左右（顺丰的实际赢利水平也基本如此）。由于顺丰还处在快递扩张期，需要投入的项目也多，力度也大，2011年的净利润甚至1%都不到。铺那么大的摊子，拥有那么多员工（近18万名），却挣这么点钱，王卫自然是心有不甘。

另一方面则是王卫受了刺激。在互联网激起的新一轮商业变革中，以国内淘宝、京东、1号店等为代表的电商，其物流、信息流、资金流三流合一的颠覆性商业模式，对王卫的刺激和启发同样强烈。在王卫看来，既然这些电商都在自建物流体系，大张旗鼓地抢夺传统物流业的饭碗。那么顺丰为什么就不能“逆袭”去做电商呢？

当然，顺丰做电商也是有底气的。物流和仓储方面的先天优势自不必说，便是在信息系统方面，顺丰也前瞻性持续投入重资，积极研发和引进先进信息技术和设备，先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统，不但极大提升了作业自动化水平，同时也实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。如果再加上2012年初顺丰拿到第三方支付牌照的事实，顺丰已经拥有互联网电商需要的物流、信息流、资金流三流合一的必备基础和条件。也就是说，王卫只需要再顺势构建一个汇聚商品流的电商平台，应该是顺理成章，也是水到渠成的一件事情。

纵使这样的转型有一定的风险，可对于年仅四十出头的王卫而言，他有的是精力、勇气和资本去尝试。毕竟，如果这样的转型成功，王卫将会开创更伟大的业绩，也会拥有更有想象力的商业天地。

但顺丰优选的挑战随之而来。

“生鲜”是“蓝海”市场，这一判断没错，但顺丰错在驾驶了一艘“顺丰优选”这样小体量的豪华游艇，就去下海捕捞。纵是船体坚固、路线正确，但船的体量有限，收获也自然有限。

所以，顺丰只能眼睁睁地看着——要么像淘宝、京东、一号店这样的电商大船，在（生鲜）食品领域快意圈地、大肆捕捞；要么如沱沱工社、本来生活等专注做生鲜的小型垂直电商，还是愿意以“补给服务商”的身份，加入这些巨型平台电商的“联合舰队”，确保分一杯羹。顺丰优选这一水上飘的“豪华游艇”，一方面不甘心被收编，一方面又没砸出大电商的大价钱。

生鲜电商这块市场的启动本来就极其缓慢。目前国外专注做（生鲜）食品的B2C电商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。美国也好，英国也好，在冷链物流极其成熟、消费者偏好或习惯冷冻食品的大前提下，这些食品电商长则发展二十多年，短则也有六七年，其年营收规模至今也不过4亿-11亿美元左右，而且目前还没有一家实现赢利。那么与此相对照，在中国冷链物流极不成熟（自然配送成本就高）、消费者对冷冻食品需求有限的前提下，专注做食品的国内规模电商的“钱“途岂不更加堪忧？

也就是说，无论是传统的零售商，还是新崛起的零售电商，只要是想做规模化的，都远不能把“生鲜（食品）”作为核心或主营业务。起点吸引人气，补充品类的配角作用可以，但要作为核心业务，还是远远不够的。

总而言之，顺丰优选的最大问题，就在于战略上太过不甘心，战术上又太过小心，造成在定位上首鼠两端的摇摆和尴尬。

若以互联网成功电商的标准衡量，顺丰优选的表现实在有些平庸，特别是网站流量不稳、持续低迷是其最大的问题。根据ALEXA的监测记录，“顺丰优选”网站的访问量曾在三个时间段达到峰值。一次是2013年3月下旬，接连启动上海、广州、深圳、天津、南京、苏州、武汉、杭州等8个城市的常温配送期间；一次是2013年6月下旬，估计与当时的荔枝大战有关。另一次则是2013年11.11的“双十一”活动。根据顺丰优选对外公布的数据，与11月第一周的平均水平相比销售额增长2672%、订单量增长1727%、网站流量增长456%。这样的数据貌似华丽，但自己与自己比较得出的“虚高”增长，反倒显出顺丰优选的不成熟和不自信。

双十一流量猛增，一方面证明顺丰优选以往流量和订单位确实不尽人意，要不是起点低，数据怎么可能如火箭般上窜呢？另一方面也只是苍白地证明了顺丰优选“满299减100”的“大出血“促销一时有效。顺丰优选宣扬”当天超过29%的客户转化率“其实也间接证明了消费者只是冲着买便宜货而去的，远远谈不上什么”食品革命“。与顺丰优选”一日疯狂“的客户转化率相比，沱沱工社10%超稳定的客户转化率（一般电商网站7%左右），反倒显得扎实而有底气。

再从订单数量来讲，与其他食品网站相比，顺丰优选也算不上有多出彩。以水果为例。顺丰优选骄傲地宣传当日直采柳丁橙卖出了20.8吨，可本来生活双十一当日的褚橙预售总量超过了200吨。平常顺丰优选的销量也不尽人意。2013年6月份，顺丰优选上线一周年时，宣称台湾柳丁橙累计销售超过45吨、赣南脐橙累计销售超过50吨，也与去年本来生活销售200吨褚橙有着明显差距。有媒体根据顺丰优选双十一的数据，乐观估计其日成交额在120万元左右，全年交易额可达4.38亿元。而按笔者掌握的资料推断，数据减半或更符合事实，即日平均成交额60-70万元左右，全年交易额应不会超过2.5亿元。

耐人寻味的是，2013年9月9日， 顺丰优选开通华南、华东两仓，宣布可常温配送37城、冷链配送11城时，网站流量提振幅度却是非常有限。2013年12月1日，顺丰优选宣布将常温商品配送城市扩展至全国，网站流量变化更是让人难堪。

虽说对于所有垂直B2C网站而言，流量低迷是共性，但与顺丰的投入和资源匹配力度相比，顺丰优选的流量低迷得确实有点不好意思。对此顺丰优选管理层有一个奇怪的解释，那就是低流量是刻意为之，因为害怕流量太大，客户暴增时会影响服务品质。而且在他们看来，增加流量是一个非常简单的事情，譬如在天猫、京东开设顺丰优选旗舰店，导入这些巨型电商平台的流量，问题便可迎刃而解。

今年双十一前夕，顺丰优选悄然入驻天猫，此后宣布了让人眼花缭乱的增长数据。但应该看到，顺丰优选作为一个垂直平台，以自杀式的低价促销，从天猫这样的大平台导入流量，不但不能够持续，而且意义不大。可参考的事实是：和顺丰优选业务、规模、商业模式都非常相似的本来生活、沱沱工社等生鲜电商，在天猫和京东都设有旗舰店，但流量导入的效果并不太理想。

退一步讲，且不论从天猫、京东导流量的真正效果如何，本身做平台的，还要从别的平台导流量，那么顺丰优选这一平台存在的意义和价值就值得怀疑了。何况，这样做就不是王卫做顺丰优选的初衷了。

综合种种迹象判断，尽管顺丰优选还有许多不尽人意的地方，但王卫还是坚持会把它做下去，而且只做垂直食品电商的定位也应该不会变。

这样做的理由有二：

一是王卫要做冷链物流布局，顺丰优选可充分发挥其试验平台的价值，通过不断试错和创新尝试，把电商生鲜（食品）业务摸熟跑通，从而为顺丰”物流百货公司“提供”生鲜（食品）物流解决方案“积累相关经验。

二是王卫放不下”平台“梦想，也不愿意错过转型成为亚马逊那样巨型电商的机会。在他看来，顺丰形成物流、信息流、资金流等三流合一的”闭环“商业生态也是完全有可能的。

那么，我们不妨就以这两个理由为前提条件，具体设想一下顺丰优选如何优化或转型，能够更好地担负其平台的战略使命和价值意义。

如果说做垂直食品电商没”钱“途，那么换个思路或做法，搞开放式（生鲜）食品导购平台却可能很有戏。垂直食品电商大多不赚钱，原因很多，但最主要的就是欲望太盛，想法太多，摊子也铺得太大——平台自己做，物流自己做，品牌自己做，仓储自己做……什么都想自己做，什么钱都想赚，又怎么可能做好呢？

在我看来，顺丰优选应该借鉴美丽街或蘑菇街模式，以导购为最主要商业模式，利用各种优惠手段，将其他各大平台的优质（生鲜）食品电商吸纳过来，选拔的一个关键条件就是物流必须选择顺丰。我们必须明白一点，消费者不需要太多的平台，顺丰的最终目标也不应该是再打造一个（可能多余又无用的）电商平台，而是要整合整个互联网生态下各个平台的优质（生鲜）食品电商，并为他们提供专业配套、快捷安全的仓储和物流服务。

我不赞成顺丰优选模仿京东、1号店的POP开放平台模式。不是POP不好，而是顺丰优选还没资格，就靠那点可怜的流量，怎么去吸引商家入驻呢？即便入驻了，商家又怎么可能精心维护呢？既便精心维护了，又会有多少呢？所以顺丰优选做平台，可以争入口，但实在没必要争流量。

顺丰优选转型为导购平台，除了有助于解决网站品类单一，扩张缓慢的问题之外，还可以大大降低网站运营成本，从而”轻资产“运营。客单价、毛利率、重复购买率、退换货率、用户活跃度等”一地鸡毛“的事情，还是交给别人去做吧。顺丰优选只要专注自己最专业的物流领域就OK。

除了导购，顺丰还可凭借”产地直采“和”海外直购“的渠道优势，开展一项新的业务，那就是做（生鲜）食品供应链的前端控制，为导购平台上聚合的优质食品零售商提供安全优质的货源。

最后一个建议，那就是为了增加顺丰优选平台的招商吸引力，还可向合作的商家承诺，利用顺丰庞大的快递员队伍，以广告传单或产品目录方式，向家庭或公司消费群体多频度地推荐平台的导购产品。这是其他电商平台都不具备的宣传优势和渠道优势。