在上篇《开店贼快，还到处try：野蛮生长的便利蜂》，我们深度复盘了便利蜂创办至今所做的事，及支撑其背后行动的思路，可以看到，围绕开店这一核心，便利蜂做了不少尝试和布局，那么支撑便利蜂开店的背后逻辑是什么呢？
“我们只做一件事，投资算法（软件）驱动的世界”在一次采访中，庄辰超这样描述便利蜂的实质。
由这句话与我们前文可知，便利蜂要做一个大数据及算法驱动的便利店系统，尽可能减少人工在其中的参与，但在一开始，便利蜂并不掌握足够大量的用户行为数据，加速开店、调教算法势在必行。
不过如此一来，便利蜂的后端想象力就需要放在一边，先一间一间地开好线下店、做好运营才是当务之急。
为此，便利蜂挖来了7-11一手训练出来的王紫，来全面操盘便利蜂的店铺运营。而选址则有专门的团队，借助数据和经营来完成。
运营和布局供应链两手抓
“我们是去年二月份开的店，但我们布局上游生态链这事儿，其实从2016年就开始做了。”陈明告诉虎嗅精选，“差不多在2016年年中定下来这个方向，前期做了非常多的调研。当时主要就干两个事：第一是找人才，第二就是布局生态链。”
首先从找人上，陈明透露，当时便利蜂团队把整个行业内的人才都大致盘了一下，最终决定引入一位关键成员——王紫。
业界认为，便利蜂由来自7-11和邻家的王紫任门店运营操盘手，运营上还是比较内行的。在北京便利店业内，那支“最初从7-11集体离职，创办邻家便利店，后又集体出逃”的团队，当年还是颇造成了些影响和轰动的。这支揭竿起义的队伍的领导者就是王紫。
这事儿先要从王紫带领团队从7-11集体出走开始讲起。
资料显示，邻里家(北京)商贸有限公司于2015年4月注册于北京西城区，注册资金为1亿元，曾宣布计划一年内在北京开出200余家，之后辐射其他一线城市。
2015年7月7日，邻家在北京朝阳门开出了第一家店，至2016年10月王紫离开，邻家在北京大约开出了80家左右门店。尽管远未达成1年200家的目标，但相比7-11、罗森这类十几年才开出200家店的老牌便利店品牌，无论从发展速度还是品牌知名度上，邻家这一仗，显然已令王紫在北京便利店市场上打出了影响力。
“王紫有个特别大的优势，就是他对整个便利店运营的专业性，他是7-11这样优秀的企业培养出来的人，扎扎实实做了那么多年，这对于我们来说是非常可信赖的；其次，他创过业，这也是吸引我们的很重要的一点；而且他年轻，他是80后，因为创业真的很需要激情，要在遇到各种困难的时候能扛得住。我们当时综合评估了一下，就选择了王紫和他的团队。当时他也带了很多人过来，相当于我们投资了王紫这个团队，整个便利蜂的这个事业就迈出了第一步。所以，第一步是运营，后面才陆陆续续有了各个条线的完善。我们这一年半其实很不容易。”陈明向虎嗅精选说道。
据悉，王紫在7-11时的职级是DM，即区域经理，手下管理着北京7-11的四分之一门店。根据一位前7-11资深负责人透露，7-11的职级划分为：店员-班长-副店长-店长-OFC-DM，“一个OFC管6家店左右，通常一个DM手下要管几个OFC，然后几个DM共同组成整个7-11的运营部。”
就DM在7-11运营部的核心程度来讲，王紫在运营上的能力的确是可堪重任的。
不过，在这位人士看来，深谙运营之道，离操盘整个新业务，仍有较大成长空间。“从运营manager到一个总经理这样角色的转换，肯定还是有很多知识去补充的，譬如对员工的管理、财务方面的知识、战略布局等。”
即便如此，陈明也坦承，王紫在7-11多年的从业背景的确是便利蜂看中的一大因素。“不得不承认，7-11的数据分析和后台管理系统整体上是不错的。便利店是个舶来品，从本质上讲，我们一直在学习国际的先进经验，在创业之初我们就深入研究了国际顶尖便利店品牌的发展规律。”
也因此，便利蜂有一定的7-11痕迹。已开出的门店大多在100多平米，SKU数在两三千左右，自有品牌和鲜食占比基本与7-11、罗森和全家等日系便利店差不多。并且，2017年，便利蜂在急速扩张门店数量的同时，还投资了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪，从鲜食供应链上开始掌握主动权。
谈到7-11的零售管理经验，离不开“单品管理”、“假设-验证”和“IT经营”等几大核心理念，而这也是便利蜂在重点借鉴的几个方面。
所谓单品管理，指的是掌握每件商品或服务的销售动向，弄清商品畅滞销原因并进行精准订货。谈及“单品管理”，便利蜂似乎牢牢掌握了其精髓。陈明给虎嗅精选举了便利蜂的电子价签为例，进行说明。“正常的情况下是白色的，有动态促销的时候会变红。后台会测算哪一款商品在几点的时候打多少折扣，直接反应到前端销售。”
谈到大数据分析，7-11其实在移动互联网时代之前，就已经完美的做到了数据测算管理，即所谓“IT经营”。在自己不具备工厂、物流，乃至店铺和人手的时代，7-11做到了通过掌握市场信息来掌控企业发展，从本质上讲，7-11可以说是那个年代的大数据公司。
陈明告诉虎嗅，有一次她去巡店，看到某件商品在货架上竟然只摆了一个，感到不可思议，“我跟店员说怎么会这样呢，能不能多摆几个，这样排面才好看嘛。”陈明说，结果店员告诉她，这件货今天店里就订了这一个，是系统预测好的。
平台赋能
在描述便利蜂的愿景时，陈明不止一次提到了“变革”这个词。在她看来，便利蜂并不用“新零售”的框架去思考自身的战略，而是围绕便利店这个核心去延伸场景、服务，即便利蜂提出的所谓“便利+”战略。从“人、货、场”三个角度重构便利店业务，“人”就是建立云端和终端等系统从多维度了解客户；“货”就是通过大数据指导选品；“场”就是通过对门店分类建模，规模化业务，再用“蜂小柜”智能货柜做场景延伸。
7-11在全日本有近2万家连锁店，其中直营店只有501家。它没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为近百亿人民币利润的零售企业。核心就在于，它成为了一个具有互联网基因的共享经济平台。
由于7-11的存在，带动了整个体系中40万人的从业规模，包括加盟店工作人员，服务于工厂、物流配送的人员等。7-11在日本有171家专用工厂，但这些工厂没有一家是7-11自己投资的，全都是由制造商或供应商投资，7-11也没有自己的物流配送公司，但一切都因为这个品台而实现了高效的运转。所有业态得以在这个平台上得到共享，譬如优衣库的线上订单可以到7-11商店自提。
便利蜂所提出的“便利+”也同样具有赋能整个生态系统的战略功能。“我们最早看了很多个领域，包括餐饮、食品等领域。但最终我们觉得，便利店特别有意思的地方在于，它可以汇聚所有的产品。”陈明告诉虎嗅精选。
陈明认为，无论是餐饮还是食品，都过于垂直，“打个比方说，你吃火锅的时候会去海底捞，但想吃包子的时候、买日用品的时候、喝酸奶的时候就不会想着去了，所以它解决的场景和问题其实是有限的。”陈明说道，“我们的野心可能还真的有点儿大。我们希望能够覆盖更全的产品种类，更多的服务场景和受众，希望我们的所做的事能够更综合。”
在尽可能多地满足用户需求的背后，也几乎同时传递出便利蜂要做全生态链、做平台的野心。
仍面临的问题
眼下的便利蜂，还只是个开便利店的，正在努力的在众多便利店品牌中寻求自己的差异化生存之道。
比如便利蜂最近进入了便利店扎堆、且有罗森等强势品牌的上海，占得了近期“便利店允许做热餐”政策的开放。
今年5月7日，上海市食药监局发布了《关于小型超市（便利店）从事菜肴复热、分装类经营活动食品经营许可监管工作指南》，明确了上海的便利店热餐标准。5月8日下午，便利蜂就获得了首张许可证。“某种程度上说，这项政策的出台，与我们的积极促成有很大关系。”陈明告诉虎嗅，近些年，政府对优化营商环境非常重视，更能听取企业的需求。
此外，一线城市尤其是北京对街边无照经营商铺、摊贩的整治，也从侧面鼓励了便利店等业态的发展。譬如，北京市发布的《北京市连锁便利店行业规范（试行）》中透露，北京将建立一批标准店和示范店，政府将加大对便利店的资金补贴和政策松绑，方便便利店搭载更多服务功能。“这些店铺的清退，其实给我们腾出了很多位置。政府对我们这种证照齐全、卫生达标、产品服务标准化的企业肯定更加放心。”陈明说。
眼下，庄辰超所操盘的斑马资本对便利蜂基本属于“All In”的状态，即陈明所谓的“专注”，主要围绕着便利蜂及便利店赛道做整个生态布局。
陈明表示，便利蜂将靠斑马资本自有资金来保持发展，而斑马资本首期就为便利蜂准备了“10亿美金”。
不过，尽管拥有政策利好，但目前便利蜂所交出的答卷，果真就是最优答案了吗？
有投资人士指出，便利店要想实现真正的革新，目前的技术变革还远远不够。“说到大数据测算，7-11本身就有数据分析系统，而且已经做了很多年，我们还是觉得，本身靠算法这事儿不太能解决很大的效率问题，对鲜食和一部分水类可能影响大一些，但能够实现总体预测，还是比较难。”投资人评论道。
“而且非常依赖数据量级的积累，除非拿到了店周围所有人的数据，可能还有点用。但这太漫长了，就目前的体量来说，还是很难做到对市场的灵活反应。”
这位投资人的预判是，未来数据赋能这件事会成为一个基础设施，其壁垒性将会越来越削弱。“我们觉得，未来真正有壁垒的其实在于解决库房和门店之间的货品分拣效率，如何把人找货，变成让货找人。”
当下的零售业，无论是大卖场还是便利店，库房的分拣效率依然处于非常原始的状态，基本还是用叉车先把整箱货物拆包，然后手工上架、码货，很多缺货补货还存在靠人工在库房吼的方式去沟通。
“从解决方案来讲，譬如盒马鲜生门店吊在空中的“货品输送链”就是让货跟着人走的一种反传统颠覆。这项技术其实源于服装行业。”投资人说道，“在服装业的库房，衣服都是吊在半空中飞来飞去实现分拣、送货的，因为阿里的电商基因，对服装行业吃的比较透，首先把服装行业的这种技术用在了零售业中，这的确是一种创新。”因此，投资人认为，能够把这种“货找人”的技术进行改造，让它变得更加贴合零售业，实现高效运转，还是相对比较难的，一旦有了突破，能够提升很大的零售业态运营效率，这才是非常有竞争壁垒的一件事。
此外，理论上讲，便利店这种业态，和所有解决“最后一公里”用户需求的店铺，都存在竞争关系。因此，便利蜂的竞争对手并不仅仅是“其他便利店”，而是水果店、药店、线下新零售业态，是每日优鲜们、盒马鲜生们。
面对激烈的外部抢夺，用户需求真的够用吗？便利店未来会成为零售业态之王吗？
“我们觉得，中国的便利店渗透率很可能做不到日本那个密度了，如果物流、供应链足够发达，店就没必要开在家门口，因为会直接送上门。所以，我们的便利店很可能发展到半路就跳到下一个业态去了。因为你不知道零售的需求最终由谁满足的。”投资人如是说。
（本案例撰稿研究员为“东区女巫”，微信：zhantan-fiona，欢迎交流）
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