在前一篇文章中我们讲到了ALDI创收与降成本的主要思路。实际上ALDI的主要运营思想就在五点：大量的节省、卓越的产品质量、杰出的价值、精湛的买手、顾客信任，这是ALDI取得当下成绩的精髓。
ALDI用这些管理细节去降低运营成本，提高运营效率，从而实现所售商品的低价格，在顾客端形成性价比。
ALDI具体是怎样提高运营效率的？我们来看看ALDI在运营方面的小细节。
各种提升运营效率的小细节
除了销售自有品牌以及严选品类，ALDI在运营细节上也有不少有意思的地方，来降低成本，从而在价格上让利。这些在ALDI被统称为“No Frill”战略，即无虚饰，去除一些无意义的对顾客的福利，降低成本，在价格上回馈顾客。（注：加拿大一家知名的折扣店就叫No Frill）
具体的细节比如：
用户自带购物袋以降低成本
ALDI不给消费者提供免费的购物袋，以此节省资金。ALDI对此表示，其帮助客户省钱的方法之一是鼓励他们自带购物袋，或购买可重复使用的长效ALDI袋。 最终结果是，不仅通过避免将袋子的成本增加到我们的价格来节省客户的钱，而且还节省了宝贵的资源。
通过押金提高购物车使用效率
ALDI创新地推出购物车租赁系统，顾客使用购物车还需要交押金，在美国是0.25美元，以降低顾客漫无目的地推购物车闲逛的行为，这样的好处在于，消除了取回购物车所花费的时间，提高管理效率，有助于降低价格；也优化店内的购物体验，也使得阿尔迪可以以更小的面积接待更多的顾客。
营业时间管理
ALDI不做24小时运营，降低了劳动力及能源成本。在美国，ALDI门店开业时间一般是在12小时，周一到周六，营业时间为上午八点到下午十点；周日时间因为美国可能会有一些宗教活动，营业时间缩短到上午十点至下午四点。
优化一线员工的工作内容，提高效率
在ALDI的门店，经常没人接电话回应顾客的询问。ALDI对此表示，更注重通过简化的人员配置模式，将节省的资金转移给客户，用低价来回馈客户，为了支持这一点，ALDI没有专门的工作人员来回答顾客的电话。 阿尔迪门店员工工作的重点是为现场的客户提供服务，比如上货、导购、结账等。
有数据显示，ALDI给到门店员工的最低小时工资达到10.50美元，高于平均支出，这是高要求之下的高补偿，也会降低员工流动率，并激励他们为工作付出更多努力。
加快结账深度，既节省时间和效率，也提升顾客购物体验
在收银台前排长队，既影响顾客体验，也使得零售店需要付出更多的人员与时间成本，并占有有效空间，ALDI有多种手段去加快结账的速度。
在产品包装上，ALDI会设置多个条形码，而且条形码会很大，方便收银员扫描，加快结账速度。我们在超市经常会看到收银员把商品翻来翻去找条形码扫描，或者一个条形码死活扫不上，用ALDI的办法则更容易节省时间，ALDI给出的数据是可以节省40%左右的收银时间。
有顾客表示，
ALDI的结账流程明显经过设计。当推着购物车到收银台前时，我实际上有点紧张 - 他们以大约两倍于我的速度将它们拉出购物车。
他们的收银员是我见过的唯一的坐在椅子上进行收银的。他们在椅子上不需要移动，直接去扫描那些巨大的条形码。
我告诉他们说ALDI的结账速度太快了。收银员说，在ALDI，收银员的结账速度会被系统追踪，有明确的标准需要达到。如果谁是最快的，还会有奖励。
而在使用条形码扫描进行结账之前，需要收银员在系统中敲入商品代码。在相当长的一段时期内，ALDI要求收银员必须记住每件产品的三位数的代码，以迅速实现结算。
现在条形码技术已经比较成熟了，但ALDI收银员依然需要背产品代码。可以说ALDI收银员就像机器人，当条形码扫描因各种原因不成功时，他们不必停下来像其他公司收银员那样查找产品代码。他们只是将代码敲入计算机，使结账速度得到保障。
店面布局与上货管理
在门店店面布局上，ALDI一般会选择狭长型的店面，这样可以提高店面的使用效率。另外在商品陈列上，产品以原装运输容器出售，大多采用原包装纸箱，堆砌在货架或者墙角，这样可以减少店员上货时间，提高效率，使得公司不用在品牌货架上花钱，也使得门店用工数量有降低的空间。
ALDI的商品陈列
在营销和公关上减少投入
作为一个服务C端的公司，往往在各种媒介频繁露出，营销费用很高，尤其是ALDI这种自有品牌占比这么高的零售公司，更需要通过品牌和公关活动来增强影响力。但ALDI并不这么认为，它把减少营销活动当成了节省成本的一个环节。
国外有资料显示，ALDI没有营销部门，营销预算也只占收入的0.3％。另一个有趣的特点是ALDI在公共关系方面零支出。 ALDI的思路是想把营销与公关费用节省下来，用在降低产品价格，吸引顾客。
这一点当然不适用于所有企业，很多成功企业，从沃尔玛到可口可乐，都有较高的营销支出。ALDI这么做，还是企业自身的风格所致。也可以理解为它对自己的产品质量与价格充分自信。
组织、文化建设促进效率提升
ALDI可以看做是家族制企业，目前并未通过上市成为公众公司，创始人非常强大地影响了企业的文化，将自上世纪六十年代以来的低价折扣策略一直贯彻延续至今。其商业战略，组织的理念和指导原则都体现在文化价值观和规则上。
ALDI的商业模式简单好理解，就是低价折扣，这一概念容易被其员工和客户理解。在这样的组织文化下，每个组织级别的员工都非常注重成本。他们尽可能地减少不必要的成本。例如，当有足够的天光时，办公室中的所有灯都将关闭。
ALDI特别关注经济效率。通过详细了解每个方面来实现经济效率，其目的是在每个领域找到小的改进。ALDI的员工探索客户的需求并进行库存管理，如果新的想法和解决方案被证明是成功的，那么方案可以很快得到实施。
组织结构上，ALDI主要基于权力下放和授权。这将有助于减少官僚主义和冲突。问题很容易处理。
在ALDI，区域经理是一个重要的角色，背负着KPI，同时也有比较大的权限，和比较繁重的工作。一个区域经理往往负责管理3-5家店，对这些店的业绩负责，这些店的经营策略、人员招募、与上级以及物流等部门对接、在大部分时间，区域经理一天至少要跑一家店，多数情况是要跑多家店，根据当天的不同，会对各个领域进行审核，包括工作场所健康与安全，商品推销，工资单和销售点。
来看看ALDI一线的几位区域经理对自己日常工作的描述：
凯特琳 ·加拉格尔：
作为区域经理，我负责四家ALDI商店的运营。每天我都会访问至少一家商店，有些日子我会访问这四家商店。每次访问时，我都会走进商店并向值班经理提供反馈。根据当天的不同情况，我会对各个领域进行审核，包括工作场所的健康与安全，商品推销，工资单和销售点。
我将始终与下属的门店经理讨论他们遇到的任何问题，然后我们制定战略和解决方案来处理这些问题，这通常涉及与区域办事处或总部办公室的同事沟通。我经常为新的商店助理主持小组访谈，并决定四家商店的人员配置。一整天，我经常打电话给我的同事讨论我所在地区正在发生的事情，谈论我们正在实施的项目或新系统，并将想法互相反馈。
想想商店需要管理的所有东西才能有效运作......我的工作就是监督一切！我们是一个不断发展和不断发展的业务，因此区域经理通常会获得有趣的项目，包括与业务的其他部分合作，例如运输，采购或IT，以及向董事报告。区域经理角色的种类繁多，因此始终使用不同的技能和资源。
费利西亚 ·伊斯蒂克：
作为区域经理，我的职责是在前线，推动销售和管理商店资源，确保客户和员工拥有安全的购物环境和产品。 我每天在开市之前很早，就进了店。
有些日子我会招聘新员工，有些时候我的工作重点是授权和培养员工，使他们成为未来的业务领导者。 我负责与我的管理团队讨论KPI并帮助他们达到他们的商店目标。 安全性和合规性也在我的工作中占据了重要地位。
马修 ·科尔曼：
通常情况下，我在一天内访问至少两家商店，在我们开始交易之前到达第一家商店。在此期间，我向团队致意，并与值班经理讨论目标并看库存表现。在团队工作的过程中，我经常走在商店里，就像我自己就是客户那样感受商店。如果有需要寻址，我会与经理一起执行此操作。这就是我工作的核心，观察、识别机会领域并战略性地规划如何不断改进。
我职责的另一个主要部分是人事管理。这包括培训、激励和培养员工以及确保我的团队在动态环境中运营。作为区域经理，我与经理建立密切的工作关系，以确保更广泛的团队的长期规划，继承和发展。在这个角色中，我也是招聘经理，不断评估商店结构，审查销售趋势和模式，以确保在一年中的所有时段始终拥有适当的覆盖范围。我还有机会与来自其他州的同事一起研究具有实际业务影响的项目。
安诗雅 ·詹姆斯：
我作为区域经理的角色涉及监督5家商店的运营，以确保他们实现其KPI。我的首要任务之一是指导并向我的经理提供反馈，以便将他们发展成为最佳领导者。最重要的是，我是招聘人员，项目经理，顾问，审计师，领导者。作为ALDI的区域经理，你肯定会戴上许多不同的帽子。
每天我会访问2到3家商店，与商店经理一起巡查商店是否达到标准，并提供有关其当前表现的反馈。我总是按照最高优先级的顺序来计划我的日子，因为事情会突然出现。
区域经理承担着重要角色，ALDI对这样的基层管理者要求很高，从几个受访者的经历看，都是当地大学的硕士学位毕业，且有比较丰富的社会经历。也正是众多的区域经理与门店经理将ALDI的理念贯彻下去，在具体的业务一线控制成本，提高效率。
这些手段比较琐碎，单个看起来可能效果不大，但这么多措施叠加起来，一点点地降低运营成本，能够获得的商品降价空间就出来了，再用低价去吸引消费者，做大销售额。
总体来看，ALDI是在前台进行商品严选、在中后台通过精益管理来降低成本的模式，就像ALDI高管所说的，ALDI要做的是节省顾客的费用与购物时间。
ALDI抓住民众在经济不景气时期需要削减开支的需求，以低价为抓手吸引客流，为顾客提供高频消费的商品，并与大卖场模式形成差异化竞争，在有限的营业面积内，为顾客提供有限可选择的商品品牌，并在各处细节着手降低运营成本。前端能够对顾客形成吸引力，除了价格因素，还有中后台的品控作保障。另外利用多年营业的品牌做背书。
德国背景在某种程度上也是一种品牌背书，虽然在德国国内，消费者对其不一定非常满意，如有德国媒体称，在德国，顾客经常要在没有任何装修的ALDI店面里迈过地上被牛奶漏湿的包装纸箱，或是在货架上发现别人随手扔在这的其他商品。但德国品牌在全球的影响力早已根深蒂固，甚至在美国，德国产品都是非常可靠的形象，更不用提在中国。
所以在中国国内，ALDI产品售价相比德国高出不少，甚至有点轻奢的味道。在澳大利亚，调查公司罗伊摩根最近调研了超过1万个澳大利亚人后，发布了Net Trust Score调查结果，其结果显示，Aldi得分位列第一，被评为澳大利亚最值得信赖的品牌，其次是家居装修零售商Bunnings，以及澳洲航空。
ALDI怎么保证产品质量？
讲了这么多，都是在说ALDI的各种小手段去提高效率、降低成本，但有一个问题还没解决：即产品质量如何保障——想了这么多的手段去降低成本，促进销售，但如果销售的产品都是低劣商品，显然会降低口碑，消费者最终还是不会接受。
对于ALDI而言，提供一定质量保障的商品是发展的基础，配合低价策略，才有了现在在全球的地位。当然，对于ALDI而言，重要的不是提供多么优异的产品，在低价的配合下，ALDI只要提供不低于行业平均质量水平的产品即可。
能够在前端获得低价以及顾客的认可，背后的根基是产品能力，产品能力的背后则是质量管理能力、供应链管理能力，以及对供应商的有效管理。
对产品和供应商加强认证管理
ALDI对供应商的管理非常严格，精挑细选。如果被选中成为ALDI供应商，ALDI将要求供应商将产品发送给ALDI批准的第三方测试机构进行质量检测。 ALDI还会全年对所有产品进行内部产品测试，以保障品质。
如果选择成为供应商，所有食品生产设施必须通过GFSI认证，仓库设施必须通过GMP认证。ALDI购买团队将为所有为ALDI提供服务的食品生产设施索取GFSI批准的第三方审核报告和证书副本。此外，供应商必须提供保险凭证并签署ALDI主购买协议。
社会监督计划
ALDI与供应商及其子供应商密切合作，监督业务合作伙伴，将责任落实到他们自己的运营核心。为此ALDI建立了社会监督计划，促进所有供应商设施的改善，确保生产标准得到维护。
在这个监督计划中，为确保可信度，ALDI使用经过认证的专家进行进行第三方审核，来验证生产标准是否得到满足。
ALDI还在孟加拉国和中国设立了团队，定期访问制造商。这些团队在访问供应商设施时进行全面评估，以便了解和改善供应链中存在的问题。如果发现问题，供应商需要制定并执行纠正措施计划。
从海鲜采购看ALDI的供应链管理
以现在商超都在力推的海鲜产品为例，ALDI通过采购，提供自有品牌海鲜。采购当然需要一定的标准。内部和外部专家共同商讨形成ALDI的海鲜购买政策。该政策每年进行审核，并在必要时进行修订。
海鲜采购政策重点关注以下几个方面：
1.负责任的产品系列
2.负责任的采购承诺
3.社会责任
4.产品标签
5.产品测试
6.可追溯性
7.与合作伙伴的合作
8.产品范围评估
ALDI从负责任的渔业和农场采购鱼类和贝类产品，供应商需要通过可靠的独立认证计划，如海洋管理委员会（MSC）、野生捕捞和全球水产养殖联盟（GAA）以及养殖鱼类和海鲜的最佳水产养殖规范（BAP）认证。这些认证根据有关鱼类健康状况、管理质量的现有技术信息，实施可持续性措施。
当然，尽管如此也不能保证完全不出问题。在2016年，ALDI被迫召回一系列由米德尔斯堡供应商生产的小吃，饼干和糖果，理由是食品是在不卫生的条件下生产的，存在有害生物污染。
不过，总体上ALDI的产品在海外让人满意。这样是ALDI成为澳洲最被信任品牌的根基。国外一位顾客在评价中说：他们的产品一直很好（喜欢甜的，小的，绿色的葡萄），他们的冷冻鸡块比我购买的任何产品都要好，包括Costco的有机产品。
ALDI有不少自有品牌在相关领域的国际产品博览会中获奖。如ALDI私人品牌葡萄酒系列，其中6款在世界超值葡萄酒大赛中获得了饮料测试研究所颁发的奖牌。这些葡萄酒的价格只有4.99美元。
激励供应商
在给供应商的福利方面，除了本身可以带动销售，ALDI还通过自身特点为供应商减低成本。因为ALDI提供有限的品类，在有限的品类可以提供大量的产品，以降低价格。
基于此ALDI 主打“日常低价”，而不是时常进行促销。ALDI避免了复杂的促销活动，更专注于“以透明的日常低价提供优质产品，使消费者可以轻松理解”。ALDI表示，只有8%的ALDI产品在任何时候都在促销，而行业平均水平只有40%左右。
因此，ALDI不要求供应商支付额外管理费用、营销费用，包括折扣、优惠券或促销活动费用、商品展示费用等，并对供应商按时付款。
ALDI实施本地化采购，从当地市场采购大多数货物，大部分采购都是在全国范围内进行的，每个运营市场都有自己的中央采购子公司，代表其区域部门购买，因此行驶距离较小，从而降低成本和浪费。
它用于实现此目的的各种做法如下：每个商店经理每晚都会向配送中心下订单，确保供应商清楚地表明其产品的销售情况，以及是否需要更多或更少；供应链管理部门及时调整库存，根据需要到货，因此需要更少的存储空间，从而节省成本。在供应链管理过程中，实施全面质量管理（TQM），所有工人都有责任在第一时间发现问题，确保质量。
阿尔迪表示，它在英国拥有最高效的物流业务，能发送一辆完整的卡车，而不是两辆半满的卡车，并且他们还用于在返回配送中心的途中从供应商处收集库存。通过将货物直接从仓库保存到商店，运输成本保持在最低水平，这个过程非常简单。这减少了整体购买费用。
相比大卖场，更容易获得社区周边的认同
ALDI能够在全世界扩展，除了自身的产品、服务去切合顾客的需求，还有一个重要因素在于，ALDI提供有限品类，也致力于缩短顾客购买时间，降低顾客的财务与时间成本。
这其实可以给周边小商家带来好处，从而使ALDI在选址、入驻购物中心、社区等方面面临更小阻力。
我们知道，沃尔玛、家乐福这样的大型卖场，给顾客带来的是方便的购物体验，但对周边小商家的打击也比较大，由于品类太全，周边的小商家往往生意惨淡，甚至被迫关门。ALDI则不同，它的品类有限，自身又有流量，带给周边小商家的好处就是，可以利用ALDI的客流，同时又不会与ALDI形成很强的竞争关系，这使得ALDI比较容易获得社区认可，这对于其扩张是一个有利因素。
ALDI可能存在的一些问题
ALDI成功的核心在于品类的选择、产品质量的控制，基于此在顾客服务方面提供性价比高的自有品牌商品，并通过各种细节的控制来降低运营成本。其核心是供应链管理与质量控制，ALDI的成功是基于此，但这其中的挑战是ALDI能否在各个产品中都能做到低价高质，这其实是比较难的，尤其是90%的自有商品，不一定顾客对所有自有商品都满意。
有美国媒体报道，ALDI90％的产品都是自有品牌，很多都模仿知名品牌的包装和品味。但在与购物专家联系后，以及在媒体在北弗吉尼亚州的商店进行比较购物和品尝测试时，媒体发现，品牌仿冒品并不总是像真品一样好吃。要做到跟所有的商品竞争，ALDI需要在所售产品的各个领域都成为专家，选择最好的供应商，这显然不现实。
供应商优秀到一定程度，甚至顶级产品，显然也不愿意居于幕后，为ALDI提供代工。另外ALDI也不接受供应商在零售端的优惠券或忠诚度计划。 这意味着，一旦顾客考虑想使用优惠券和忠诚度特权，就得在其他零售商处找到与Aldi仿制品相当价格的某些品牌产品。所以ALDI的供应商客群、顾客群体拓展都是有一些限制。
ALDI最近几年的增速正在放缓。一方面是竞争对手的反击，另一方面也是ALDI在成熟市场的布局足够完善，缺乏增长空间。澳洲媒体报道，在澳大利亚一些地区，ALDI门店过密，甚至出现门店自相残杀的场面。这些区域的增长性存在问题。
基于此，ALDI在做的，一方面是积极拓展中国市场，另一方面在寻求线上零售的机会。ALDI表示，该公司2017年的在线销售额增长了70％，源于增加了Oliver Cromwell杜松子酒等品牌。不过目前还没有计划在网上提供家居用品和服装的杂货。在美国，ALDI与Instacart合作，推出网上杂货配送服务。感恩节将在35个州的商店提供通过Instacart在线订购，覆盖75个主要市场区域，包括圣地亚哥，纽约市，迈阿密，罗利（北卡罗来纳州）和明尼阿波利斯等。
2017年8月开始，ALDI在亚特兰大，达拉斯和洛杉矶地区开展当天的杂货配送服务，然后在今年3月份将其扩展到印第安纳州西北部的芝加哥地区以及西部的伊利诺伊州罗克福德。线上化能给ALDI带来多少机会还不好说，毕竟这个领域还有个公司叫亚马逊。
在中国，ALDI能否做大也未可知，现在只是刚刚开始线上售货，供应商来自澳洲，本土化采购运营都还没开始，谈中国市场的贡献为时尚早。
评论