到2016年年底，美团外卖反超饿了么并开始拉大差距，那这一年发生了什么？答案是扩张。
若将美团外卖的五年做个划分，2015年是一个关键点，这一点美团外卖做了两个关键决策，一个是向白领市场转型，让它先于饿了么找到外卖的主用户群体；一个是做智能派单系统，让它提高配送效率。这两个决策奠定美团外卖后来居上的基础。
2016年是另一个关键点，这一年美团外卖开启激进扩张。彼时，饿了么还在一二线城市苦战，美团外卖已快速进入到三四五线，占据饿了么没有进入的城市实现后发先至。在下篇中我们将详述美团在2016年如何快速扩张。
在采访中王莆中说了一个让人印象深刻的观点：人们容易对先发优势产生误解，认为谁先发明出来谁就有先发优势。实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。
扩张扩张，再扩张
2015年，美团外卖向白领市场转型，为此搭建专送队伍，研发自动派单系统。而饿了么却出现两个失误。
财经杂志《张旭豪十年创业，饿了么成败难言》一文中提及，2015年年初，饿了么将原本的华东、华北、华南三个事业部拆分成高校事业部、白领事业部，高校交给华北区负责人，白领交给华东区负责人。而华东的人员悄悄向华南迁移，导致华南大批离职。美团借机挖走一批饿了么的地推人员。
饿了么是最早做众包的外卖平台，当看到美团为了运力稳定发展专送时，饿了么没有坚持原有的策略却把众包停掉，立马跟进专送。而到2017年美团为降成本发展众包的时候，饿了么又跟进众包。
在向白领市场拓张中，饿了么出现策略的摇摆不定，这两个失误虽不致命，却给美团外卖留下时间。
当技术问题解决后，2016年，美团外卖在全国范围内发动起全面进攻，他们要做的是在饿了么没有进入的白领城市，迅速占领用户心智。
“我们做的是一个交易型业务，交易型业务的规律性很强。一个是规模经济，这个大家都知道，当你规模最大时，无论是在商家还是用户都有优势，没有规模的就只能搞聚焦或者差异化；还有一个是先发优势，人们容易对先发优势产生误解，认为谁先发明出来谁就有先发优势。实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。”王莆中说，他认为美团外卖比对手更早发现了规律，更早地进入更多的白领城市，所以能在2016年拉开和对手的差距。“我们当时很着急，一定要先进入白领。毕竟饿了么在高校做了很多年。”
战略上的认知只是第一步，之后需要强大的管理能力和精细化运营，否则容易崩盘。在百团大战时期，所有团购网站都意识到速度的重要性，各家拿到融资后，以最快速度找人、扩张、占取市场份额。但原本的团队难以支撑如此快的发展速度，最终导致资金链断裂、管理失灵。
而从百团大战走出来的美团，无疑擅长这种高速运转。他们有着齐全的餐厅资料和联系方式，熟悉各地消费情况。
让人有些意外的是，美团外卖并没有直接使用团购人员，除几十个核心人员外，其余都是重新招募。原因在于，外卖和团购看起来相似但思维不同，“团购上线之后就卖，有单进来就行。但外卖很复杂，商家如何搭配菜品？如何跟配送员交付？这是一个长期运营的工作，而不是简单的销售。”王莆中说。
美团外卖根据团购时积累下的数据和经验，结合城市的消费水平、人均GDP、餐馆数量等维度，将全国的城市分为S、A、B、C、D、E1、E2、F1、F2、G1、G2等十几级。再将各个城市尤其是大型城市切块，细分成一个个商圈，内部称之为蜂窝。重新招募BD经理，进入各个蜂窝扩展商家和用户，不同的蜂窝，配备的资源不同，BD经理（业务拓展人员）的考核也不同。
如此细颗粒的划分建立在数字化管理的基础之上。
一名BD经理告诉虎嗅精选，他们每个月的考核KPI都会变化。通常情况下他们的考核由GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，GMV能占到40%，供给能占30%。区域经理会根据后台给到的当地数据以及公司战略来调整KPI，当用户下滑时会调高GMV的考核比重，当商户不足时提高供给考核比重，从而来保证用户和商户的都处在高速增长状态中。
每个级别的员工都有各自配套的管理系统，不同级别的人从后台看到的数据不同。
美团外卖的地面团队分为五个层级。BD经理上面有CM1、CM2、CM3三级城市经理，城市经理之上再有区域经理，再往上是大区经理，大区经理之上再有销售总监，然后是事业部负责人。目前总共5000多人。
这是一个庞大的线下队伍却能保持高效运作，除了精准的KPI指标外，还有标准化的运作流程。
如果你是美团外卖BD经理，你的一天可能这样度过：9点开早会，美团内部称之为早启动，通过做游戏、报数据等方式来鼓舞士气，然后明确今天的工作计划和目标，9：30散会，骑着电动车开始拜访商户，平均每家耗时5分钟。晚上7点开晚会，内部称为晚分享，回顾这一天有哪些事情没有完成，遇到什么困难，听取同事们的意见。
虎嗅精选在一名美团外卖BD经理处看到一份流程表，上面详细记录每个时间段应该做什么，怎么去做，内容细致到“建议骑电动车而不要骑自行车，时间可以节省30分钟”，“平均拜访一个商户时间在5分钟左右”。
城市经理、大区经理等跨区域电话会议，也有严格流程，先说什么再说什么。“这是最基本的，否则怎么会有效率？”王莆中说。
这种精准的、数字化的、标准化的组织管理方式，使得美团外卖能够在各个城市中迅速开展业务。
2016年年初，美团外卖只有大约200个城市，到年底拓展到1000多个，平均每天开城三个。市场份额超过50%。
竞争与未来
到2017年，外卖市场格局基本明确，美团外卖以超过50%的市场份额占稳第一，饿了么退居第二，排在第三名的百度外卖则选择卖身。颇为壮烈的外卖大战，在这一年按下暂停键。
回顾这场耗时四年的大战，虎嗅精选去复盘胜利者的方法论，也思考这场大战中的无法绕开的“烧钱”二字。在2013年后的这轮互联网公司竞争中，金钱就像能源，通过不断补给燃料，这些公司的增长速度才能更快。
王莆中向虎嗅精选阐述了他对补贴的理解。他认为补贴在早期发展中扮演重要角色，为降低用户进入门槛也为吸引商家和骑手，给一定补贴让市场活跃起来，“补贴是一个很好的营销手段，这也是我们快速做大规模的一个关键。”
他语调一转，“但是补贴不能成为永恒的武器，怎样理解，你是需要吃饱肚子，而不是需要在里面薅羊毛。”外卖的核心诉求是吃饭，如果一项业务补贴一停就没有单量，那意味着它的核心是一个伪需求。
补贴的关键在于你能否有能力最先达到某个规模，他打了个比方：“如果火柴你一根根地划，很难烧开这壶水，如果先扔出去一半把火烧开了，然后再慢慢加，它是永远开着的。补贴是一样的道理。”
王莆中认为美团外卖是三家当中补贴最为高效的一家，“我们通过系统在2016年就清楚了，具体某个订单是赚钱还是亏钱，这个商家赚不赚钱，当你知道这些信息后，要调整是很容易的事情。”
外卖的战场并没有随着百度外卖、饿了么卖身而终结，反而进入到一个新的阶段。美团的对手升级为阿里，这一战事成为寡头之争。
1月6日，在饿了么口碑的商家恳谈会上，阿里本地生活服务公司总裁王磊直接向美团开炮，“饿了么费率我们近期不会涨，我们要想办法怎么通过数字化把效率提上去，怎么把服务创新做好，而不仅仅靠提高费率一味只求获利，逼得大家都离开你这个平台。粗暴地收流量税我觉得这不是长久之计。”直指美团外卖调高商家费率。
美团方面则一直强调要向前看，对对手的举动并未多做评价。
美团外卖一方面看向市场增长空间，“中国有8亿城镇人口，每天三顿饭，一天有24亿顿饭，美团现在日订单在2400万单，跟24亿顿饭比才占1%。外卖还处在一个发展的阶段。”
另一方面看向下一个“美团外卖”，“2013年我们启动外卖，当时美团最好的业务是团购，现在最好的是外卖，但我们要开始培育下一个阶段的明日之星。”
被给予厚望的是“闪购”。
2018年7月8日，美团上线闪购业务，这是独立于外卖的另一项业务。依据官方介绍，美团闪购涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等众多品类的配送服务，主打“30 分钟配送上门，24 小时无间断配送”。
之所以做闪购，王莆中说是因为用户的需要，从美团的数据来看，2017年上半年到2018年上半年，通过配送网络送出去的非餐品类，达到2.6倍增长，商家数翻倍。
更深层的原因是，美团打算借助外卖的即时配送网络，切入到本地零售，这包括对用户的半小时配送，也包括对于商家的信息化改造。
“比如超市，你有6000平，可能有8000多个SKU，怎么找出来？我们跟商家合作，门店充当前置仓，给它提供分拣系统。”
这也是阿里、京东等在做的事情。此前，阿里旗下的点我达与屈臣氏门店的合作将门店变为前置仓，阿里零售通对社区小店进行整合，京东与沃尔玛仓储共享等等。
美团并不畏惧，甚至认为会大概率胜出，其理由在于：拥有流量，拥有庞大的即时配送系统，相比较京东、物美，美团没有商城，不会与商家产生竞争。“你看中国有几家电商零售公司，既有科技能力又有物流能力？”
“我们对于零售业的帮助和改造才刚刚开始，也会尝试多个模式。在本地零售这个业态上，真正成功的公司只有极少数的几个，我们可能是其中之一。”王莆中说。
可以看到的是，美团正在阿里强项服装领域进行试探。去年，美团外卖与海澜之家的合作。按照官方说辞，除配送外，美团还会“根据用户、商点、商品的特点为品牌推荐精细化方案”，以及拣货方案。对商家来说，通过数字化管理能够提高周转降低库存。
在王莆中看来，线下零售的发展趋势是，实体店只充当体验和展示的作用，用户在店里购买后空手离开，有配送员半小时送货上门。
但在外卖平台送衣服能不能被消费者接受现在还有待观察。
在外卖赛事中，美团凭借着对行业的理解，率先转型白领市场；凭借高效管理，实现规模效应。如今，与阿里全方位开打，又是一场硬仗。
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