引言
“对我而言这是个特殊的日子，”在一家小小的餐馆里，我面向在座的咖啡师以及门店经理如是说，“确切地讲，28 年前的今天，也就是 1982 年 9 月 7 日，我开始在第一家星巴克店工作，也就是你们这家，就在这里—派克 市场店，”说着，我将手伸进口袋，掏出一把钥匙，“我一直留着前门的钥匙。”谁能想到星巴克的首席执行官会随身携带一把门店钥匙，但是我把它当做钥匙链，每次 一看到它，我都会想起我所肩负的责任—将公司的传统发扬光大，并以此来向我 的前辈们致敬。自 1971 年星巴克诞生以来，派克市场店的店面就一直保持这个样子，从未改变，当然，还包括它最初的标识。
就在几周前，这家门店的经理查德 • 穆尔（Chad Moore）给我写了一封邮件， 他希望我能来激励他的团队突破连续 8 周的销售纪录。我备受感动，邀请整个团队 共进晚餐。吃饭时，其他几个分店的咖啡师和地区经理们都要求调到派克市场店来 工作。在这个温暖的西雅图夜晚，在这间专属于我们的餐厅，有 27 个伙伴正在把酒言欢。
席间，我逐一到每张桌子旁问候所有的伙伴。他们的年龄从 28 岁到 40 岁不等，大家都聊得十分开心。忽然，不知从哪儿冒出来一个声音，要我透露一点儿自 己的故事。回想过去，我的脸上露出了笑容。
我在纽约市布鲁克林区的公租房长大，半工半读上完大学，最后才和妻子雪莉搬到了华盛顿的西雅图。当时，我负责一家名为星巴克的小型咖啡公司的销售 业务。我第一周的工作完全围绕着派克市场店展开：不停地学习有关咖啡的一切，不断为顾客称量新鲜的咖啡豆并盛在小袋里出售。但没想到的是，去意大利的那次 出差唤起了我真正的激情。
徜徉在米兰和维罗纳星罗棋布的小型意式浓缩咖啡吧之间，我深深为不起眼的咖啡所折服，它竟能为人与人的交流铺路搭桥，从那一刻起，我就下定了决 心，要将世界级的咖啡以及意式浓缩咖啡吧的浪漫播撒在美国这片热土上。我坚信这可以丰富人们的生活，但许多人并不相信我的眼光—回想当初，星巴克并不销售 饮料而只出售咖啡原豆和研磨咖啡粉。因此，我离开星巴克，开始经营我自己的公司—“天天”（I1 Giornale）咖啡馆。我们在西雅图开了两家意式浓缩咖啡吧，在加拿大的温哥华也开了一家。
此后，在1987年的时候，我发现自己可以做得更大，却苦于没有足够的资金来收购我以前所在公司的6家门店以及购置咖啡烘焙设备。但是在几个投资者的支持下，我将两家公司合并且仍冠之以“星巴克咖啡公司”。同年年末，我们拥有了11家门店、100名伙伴以及一个创造全国性品牌的梦想。
2010年秋，在本书即将出版的时候，星巴克的财务表现正处于它近40年来的巅峰—尽管有评论家曾预言星巴克的好日子不会长久。然而，星巴克的生 意却从未如此蓬勃地发展，利润也在持续增长，这不只是依靠在全球范围内不断建立的新而取得的，更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情，不断推陈出新和大范 围推广星巴克系列产品而取得的。如今，星巴克的年收入额已超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16 000多家门店，每周为5 000多万名顾客服务。而那些能代表星巴克的伙伴已超过20万。
尽管这些数据可以作为某种标准来衡量公司成功与否，但却不能真正诠释星巴克成功的秘诀，最起码，我不这样认为。
作为一名商业领袖，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡。没有 哪家企业可以在惠及它的业务链各个环节相关人员之前，先满足股东的需求。对于我们，这就意味着要尽自己最大的努力尊重每个人，无论是咖啡农还是咖啡师，顾 客还是同行。我明白要追逐利润又不愿违背人类道德听起来有点狂妄，但我始终不愿放弃，即使星巴克和我一同处于迷茫的时候，我也不愿放弃这一原则。
数十年来，星巴克使它的股东以及伙伴们丰衣足食、安享繁荣。我们是美国第一家为临时工提供全面医疗保险的企业，也是第一家给临时工股票期权的企 业，因此我们一向被认为是最棒的就业单位。2000年，我从首席执行官的位置上退了下来，担任公司主席，此后我不再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性 战略扩张策略。随后几年里，我们不断扩建门店，我们的自信心膨胀，我们的股价暴涨，当然，我们的销售利润额也不断提高，每个季度都有所增长。
直到有一个季度，这一切停滞了。
2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，我们忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。这无法归咎于某项决议、某个策略或 是某个人。衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克 一直赖以生存的基础正在不断瓦解。更糟糕的是，随着世界经历着前所未有的变化，我们内部的问题越来越受外部环境的影响。
最明显的是，经济正飞速陷入巨大的金融危机之中，这会造成上万亿美元的个人财富损失，进一步加剧信用恐慌，刺激房地产泡沫破裂，导致失业率居高不下，并最终使世界跌入全球性经济衰退的深渊。
与此同时，消费者的行为也发生着巨变，他们关心的不再是商品的价格，转而开始更注重环境与健康，更在意生产者的伦理道德。消费者正迫使那些同他们有生意往来的公司提高自身标准，这其中就包括星巴克。
此外，还有数字革命，它彻底颠覆了以往信息传递的方式。网络传媒与社交网络蓬勃发展，其中包括博客的兴起。多数情况下，星巴克的每个举动似乎都在全世界的注视之下。
最后，是来自同行业竞争者的猛烈攻击，从跨国公司到个体咖啡店，竞争者们无一不迅速地抢占市场，也无一不将矛头直指星巴克，他们对我们横加指责， 而且毫无歉意。这些对任何公司而言都是令人畏惧的挑战。当这一切降临在星巴克时，我如履薄冰，亲力亲为。星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法 眼睁睁地看着其走向崩溃。这个公司是由许多人的心血凝结而成的，并且在不停地回馈着它的伙伴以及投资者。多年以来，它源源不断地为顾客提供上等的产品，给 人们带来绝佳的享受。
作为公司主席，我必须为自己造成的问题负起责任。尽管，我还不十分懂得如何应对强加在我们身上的各种各样的压力，但是，我明白，没有对公司日常运营的控制权，我就根本无力阻止星巴克的灭亡。
因此，2008年1月，我再次担任首席执行官之职的举动让许多人为之震惊。
本书讲的就是这期间发生的故事。
《一路向前》(Onward)一书接着讲述《将心注入》(Pour Your Heart Into It)中未完的故事。《将心注入》讲述了霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)从20世纪80年代早期开始打造咖啡连锁店的故事，而《一路向前》讲述的是在隐退8年后，星巴克于2008年濒临倒闭，直到舒尔茨重返CEO岗位，才力挽狂澜的经历。
书中讲述了很多大胆的尝试，场景遍及全球各地，其间不乏一批出色的人才。但《一路向前》更是一个爱的故事：是对咖啡和好人们(无论是咖啡师还是农民)的赞美，是对星巴克的讴歌，而最最重要的，可能是对舒尔茨本人的赞颂——如果不是因为白手起家、和蔼可亲的舒尔茨，这一切都不可能发生。
舒尔茨之所以在2008重新出任CEO，是因为他觉得就像“一个老船长能感觉到自己的船正慢慢沉没。”星巴克当时的确正在沉没：销售额不断下降，股价也一路走低。
故事的许多情节已经为商学院学生、投资者甚至喝咖啡的顾客所熟知。在2007年外泄的一份备忘录中，舒尔茨全心倾注于星巴克的商品化，对门店里的浪漫气息、戏剧感甚至咖啡香味的日益减少而烦恼不已；他暂时关闭了美国的7000多家门店，一年后又重新培训咖啡师；随后才恢复咖啡店的数量。
既然副标题是“星巴克如何在不丢掉灵魂的情况下顽强求生”，可想而知，这本书中点缀着浓重的感伤，充盈着拨动心弦的故事。有一位咖啡师向顾客捐出了一个肾，另一位给一个贫穷的同事买了头奶牛，舒尔茨还讲述了自己没受过多少教育的父亲卧病在床、却没有医疗保险的故事。
本书的中心思想可以用别人赠给舒尔茨的一句格言总结：“当你步入险境，所有的东西都对你不利，但即使到了几乎一分钟也坚持不了的地步，也决不要放弃。”
舒尔茨最擅长的事情就是永不放弃。他的核心哲学是关心他人(或者说“伙伴”，这是星巴克对员工的称呼)、激情和开放性的思考。比较愤世嫉俗的读者可能觉得，这有时将舒尔茨引向了前路未卜的方向。星巴克曾在新奥尔良召开有一万人参加的凝聚力大会，但仅仅数周后，就于2008年年底宣布季度业绩“出现惊人下降”。不过，星巴克还是照旧维持了每天33000份餐点以及奢侈的“概念化”画廊(其中一个当中有一千棵咖啡树)。
公平地讲，本书也谈到了一些务实的做法，包括替换掉一些旧得不能上网、也不能运行文字处理软件的电脑。
运营成本每年高达1亿美元的供应链、以及膨胀的浪费食品成本，也开始受到认真核查。
即使如此，星巴克起死回生的故事中也应该有更多的实质性内容。我们了解到，削减店面和员工让人伤怀，也了解到好的公关策略至关重要：那份措辞谨慎的备忘录外泄时，舒尔茨被“撕成了碎片”。我们也明白了聘请咨询公司是值得的。
本书对海外扩张着墨甚少，这一点令人失望。星巴克在国际市场取得了极大的成功，在美国以外地区有近6000家门店，在上半财年实现了12.5亿美元的净收入。
然而在本书中，对这一点却鲜有提及，书中的描述大多不会给一般的商务读者留下深刻印象。有些东西甚至令人尴尬——中国一家星巴克的菜单颇得舒尔茨的欢心，上面有一种饮品叫“东方美人冰茶”。
考虑到世界上几乎任何一个国家的咖啡馆菜单上常见的内容，舒尔茨对于菜单上新品的热情显得有些夸张：“很显然我们的伙伴们的确在创造性地思考。芝麻凉面沙拉、香辣泰国牛肉卷、汤，还有意式宽面！……我为自己看到的创造力折服了！”
如果说这本书有什么参考价值的话，那就是这种盲目乐观的情绪其实是舒尔茨的天性。他过分地信任别人(“别人会做正确的事情，我以这样的预期指导自己的生活”)，而且对任何人——即使是马上要被他开掉的人——都很少恶语相向。
对于自己个人的失误，他也作了简短的忏悔。一个罕见的例子是一款新饮品Sorbetto的上市。Sorbetto定价失误，而且制作这种饮品的机器每天下班后都需要一个半小时进行清洁。不出所料，销量未能上升，最终这款饮品被放弃了——舒尔茨感觉到自己“多少有些责任”。
实际上，这本书是舒尔茨的动力和执著的证明：他和妻子儿女在夏威夷度假时，每天都与戴尔电脑公司(Dell)创始人麦克尔·戴尔(Michael Dell)骑三个小时自行车，每天都会查看销售数据——都是在吃早饭之前。
他是一个从来不写演讲稿的人。由于这本书中演讲稿和演示文稿占了很大篇幅，这说明他的记忆力不错。或许这本书和他的演讲一样，都完全发自内心——这既是他的长处，也是他的弱点所在。 译者/王柯伦
霍华德和他的星巴克怎样走出泥潭并重塑自我
全书概要
2007年，星巴克开始走下坡路，由于过分追求增长，忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再重视，衰败发生的安静而平缓，一项项决议，一家家门店，一批批顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在瓦解。最明显的是，经济陷入巨大的金融危机，导致失业率居高不下。于此同时，人们更注重环境与健康，更在意生产者的伦理道德。此外，还有数字革命，网络传媒和社交网络蓬勃发展，包括博客的兴起。星巴克的每个举动都在全世界的注视之下。最后，还有同行业竞争的猛烈攻击。所以，HOWARD在08年再次担任首席执行官，对自己造成的问题负起责任，他要拥有对公司日常运营的控制权，否则就无法阻止星巴克的灭亡。此书就是讲这期间发生的事情。
第一部分 爱
第一章 饮品的真相 →3
08年2月的某个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业，7100加门店贴着相同的告示：我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。
08年初，HOWARD决定要在3月前完成对所有人的再培训，他有一个信念:如果说有比完善我们的咖啡更重要的事，那便是重唤我们的激情，这是每个星巴克人服务顾客的基本要素。
第二章 爱的故事 →9
当我们爱上某个事物时，我们的行动往往被感情所驱使。
HOWARD对咖啡的热爱，是从成为星巴克销售总监开始的，当时他还没有发现咖啡的魔力，直到出差去米兰，才在他心里埋下了一颗种子，孕育出了现在的星巴克公司。
米兰出差：技艺与人性的交融，充溢着芳香与能量的咖啡，扣动了心弦。米兰的咖啡店，走进去后，都会看到类似的景象：一两位技艺娴熟的咖啡师在吧台后为那些更像是朋友的顾客调制着咖啡。在每家店，都能听到轻声细语的交谈。
回去后，HOWARD和星巴克创始人分享了他的经历，但他却不理解，于是HOWARD创立了“天天咖啡馆”，16个月后，他发现可以并购前雇主的公司，于是HOWARD保留了“天天”的经意模式，用了星巴克的名字和标识。
家是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”星巴克就是HOWARD所指的“第三空间”人们可以在这里联络感情，反思自己。从一开始，星巴克就着手于提供这种难能可贵的机会了。
第三章 问题凸显 →15
06年，星巴克表现略逊，顾客在我们门店的消费额开始减少。到了07年夏，门店交易增长放缓，低至历史最低水平。
星巴克正在遭受侵袭，这股力量主要是来自内部的。
HOWARD表达了这种忧虑：我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题，但同时，我们也忽略了一个事实:这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣。“咖啡师”让吧台外面的顾客无法欣赏到吧台里面咖啡师正在创造专属于他们的饮品。这种高度也同样无法让咖啡师们亲近顾客，无法让顾客们体验到我在让我魂牵梦萦的米兰所体验的那种感受。我们失去了星巴克门店昔日的灵魂。
第四章 没有什么是机密的 →27
2.23日，星巴克的备忘录暴露于网上。
星巴克的声誉不是借助营销以及传统的广告而获得的，我们是通过打造一种回归人性的体验而获得成功的。HOWARD当时极度想找出背叛者并解雇，但从长远角度看，他觉得向前走比留在原地指责他人重要的多。
第五章 魔力般的体验 →35
HOWARD无法忍受三明治在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味，这些味道大大影响了咖啡的魅力。他们尝试了不同的烤箱，限定了加热的时间，但依然无法阻止气味的散发。让HOWARD挫败感加深的现实是，三明治不是唯一损害我们门店文化精髓的东西。此外还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机，如此多的负面因素综合在一起，终将拉开公司毁灭的序幕。
07年秋天，HOWARD的失望逐渐变成了愤怒，有时甚至是恐惧，他害怕星巴克最终失去了重拾魔力的机会。因此他认真考虑是否要再次担任首席执行官。
第六章 为生存而战 →41
第七章 最重要是相信自己 →49
调整淘汰领导成员。
我们需要重燃顾客对我们的热情，以更搞笑的组织结构取代现在的团队，放缓美国本土的增长，实现持续发展并重整国际市场发展，重点放在中国等新兴国家。
HOWARD辞去其他公司的董事一职，决定在08年强势回归，尽管眼前障碍重重，但我们相信自己。
第二部分 信心
第八章 重唤信任→57
08年1月7日HOWARD回到派克市场的星巴克第一家门店，对自己做了两个承诺：一必须回到根本，但如果仅是继承传统而没有改进和创新的意愿，必将失败。二不追究过去的错误，肩负起星巴克08年直面危机的责任，从错误中吸取教训。重建对未来的信心。
强势回归，召开董事会议，宣布3大战略重点，一改善星巴克在美国本土零售业的现状，二重燃顾客对我们的依恋之情，让顾客步入门店时就拥有独一无二的体验。三制定企业根基的革新策略，严格审视领导团队，探索新的运营模式，寻找各种方式大幅削减成本，改善服务。
第九章 重塑咖啡特质→71
HOWARD希望星巴克品牌能够一咖啡品质以及其所包含的价值理念而闻名于世。这些价值理念是共享、联系、尊重、尊严、幽默、人文关怀和责任。
第十章 战则必胜→83
第十一章 提升核心价值→91
HOWARD在08财务年度结束时，宣布停止北美地区门店销售加热的早餐三明治。并取消公布同店销售额。HOWARD走进一家门店，发现店内销售的毛绒玩具越来越多，门店经理回答：它们对销售额以及利润的增长有着极大的贡献。HOWARD认为这种心态已经无处不在了，非常危险。取消公开同店销售额是HOWARD努力向星巴克的伙伴们传递的一个信息：我们将变革公司的主旨，忠于我们咖啡的核心业务，做那些对客户最有利而不是对同店销售额最有利的事。
收购三叶草咖啡机。
当有人在星巴克点现煮咖啡饮品时，我们的咖啡师在柜台前背对着客户倒一杯已经煮好的咖啡，然后再递到收银台。而像L和C这样复杂的咖啡饮品，本质上，制作更复杂，但却是在顾客面前制作。总之对于滴滤咖啡饮用者来说，没有这样的视觉享受。但三叶草却提供了解决办法。它很小巧，可以放在顾客面前的柜台上，他们可以同时看到咖啡师和咖啡机以及他们从未看过的方法煮制咖啡，而他们复杂的风味往往是传统方式无法获取的。
第十二章 陷入泥沼→99
光靠信念是不够的，必须要有亲和力，并且无处不在，站出来，倾听伙伴的声音，与星巴克伙伴们交流，重新树立权威。
开展“变革议程”
第十三章 变革议程→105
星巴克迷失了方向，为了证明公司决定采取重大变革的承诺，将美国7000多家门店停业，对浓缩咖啡师再培训。这不仅是正确的，而且会是一个转折点。
七大举措
1.成为咖啡界无可争议的领袖，2.吸引并激励我们的伙伴，3.点燃顾客的热情，与顾客建立情感纽带，4.扩大全球业务——让每个门店都成为当地社区的核心，5.做道德采购和环境保护的领军者，6.打造与我们的咖啡匹配的创新发展平台，7.建立可持续发展的经济模式。
第十四章 慈善之心→117
在东京盲文图书馆旁，为顾客提供了星巴克手工制作的盲文菜单。星巴克的伙伴捐献肾脏给顾客。制作圣诞贺卡给顾客。星巴克的伙伴不会永远是制作咖啡，或是提供饮品，更在于建立伙伴们同星巴克之间的情感纽带，让伙伴们感到自豪。
星巴克致力于环保，用再生纤维材料制作星巴克热咖啡杯。在门店出售的ETHOS瓶装水，都会有5美分捐献给儿童来提供干净的饮用水。
更换咖啡机，从lamarzocco到verismo到mastrena，因为星巴克的客流量越来越大，重复的动作会让咖啡师感到身体不适，伙伴们坚持并且没有任何余地的要求换用更自动化的咖啡机。
第十五章 重新思考产品本身→123
DELL向HOWARD献计，用创意风暴来建立与顾客在线交流的渠道。并建立了星巴克第一个虚拟社区。
第十六章 大胆举措→129
08年六大举措。
1.推出新咖啡机mastrena。2.保护国际组织，解释同世界上发展中国家的咖啡农和种植者的关系。3.08年4月免费提供饮品定制服务（免费添加额外的东西），提供星巴克回馈卡。（中国还没有实行）。4.公布新网站，开放WIFI。5.推出“日常”咖啡新品，派克市场烘焙咖啡。6.推出三叶草咖啡机。
每项举措都预示着我们将回归自己的核心——咖啡，顾客，创新，价值观。
第三部分 痛
第十七章 混乱时期→141
星巴克将大规模的向市场推出创新产品。
在意大利找到了下一个“星冰乐”，命名为雪芭。
第十八章 致命的问题→149
每个星巴克门店都有自己的特色。咋一看，他们有很多相似的外观和声音——音乐、色彩、菜单，但是又都有点不同，原因很简单，就是人的不同。门店经理是星巴克最有影响力的人，因为他们打造了星巴克的体验。然后，HOWARD认为我们没有帮助门店经理成为最好的管理者。
许多伙伴充满热情，但缺乏经营技巧和相应的工具。
每家店的台式机太笨重，甚至不能上网，收银机也是用古老的微软DOS平台运行。要改善顾客体验，必须在门店进行大胆的变革。
面临致命打击，销售成本上升和收益的下降。这意味着星巴克的经济模式不再可行。
第十九章 艰难抉择→157
08年7月，关闭600家表现不佳门店，裁掉全球7%的伙伴约12000个岗位。
很多顾客、星巴克人甚至业主都祈求不要关闭门店， HOWARD心情很沉重，但他坚信星巴克不仅仅是咖啡的信念却从未如此强烈过。
第二十章 没有灵丹妙药→167
08年夏天，HOWARD将全部希望寄托在了雪芭上面。08年7月中旬，在美国英国加拿大推出了健康产品，营养丰富的vivanno。
随着时间推移，问题出现了，雪芭不是被买去，而是被倒掉。清理工作很复杂。
第二十一章 拯救星巴克→173
第四部分 希望
第二十二章 危机的真相→185
08年9月，金融危机，原料缺货。
第二十三章 激励人心的时刻→193
危机后的一个月，HOWARD面对巨大压力，是否要取消两年一度的万人会议，结果他拒绝这样做，他坚持要举行这次活动。而这次活动让所有人深深的被震撼了。
第二十四章 灵活行事→209
在麦当劳和唐恩都乐甜甜圈等快餐品牌拍几下，星巴克决定采取攻势，与天联广告公司合作，制作并播出电视广告。
第二十五章 B计划→219
第二十六章 坚持到底→225
由于顾客的反对，08年我们推出新的饮料和食品，扩大泰舒茶的生产线，同时，重新引入臭名昭著的早餐三明治。而食品团队继续怀着热情研究三明治，调整配方，降低烤箱温度，使气味降到最低。
营销策略：坚持品牌价值进行营销。
星巴克卡计划：星巴克卡，单品促销卡，回馈卡和金卡。
第五部分 勇气
第二十七章 创新基因→239
Mazagran饮料的失败促使我们发明了星冰乐。
研究了将近20年——VIA推出！
第二十八章 真正伟大的产品→249
VIA诞生，定位，包装，名称
第二十九章 数字生活→261
盘旋在“第三空间”上空的是一个虚拟的“第四空间”，到了星巴克大量使用它的时候了。要让它为我们的顾客提供新的价值体验。创建一个星巴克的数字网络，作为我们顾客的专用渠道。
第三十章 平稳过渡→269
可持续性，绿色，有机，回收，另作他用，本土化，社区，还有咖啡。这些是星巴克新店设计的创意口号。
6个月发生巨大变化，09.6月，已有明显迹象表明，星巴克的变革稳定下来。
伙伴友好指数提高6个百分点，服务效率提高10个百分点。顾客满意度提高8个百分点。
VIA表现超出预期。
星巴克在网络世界拥有活跃的表现。
第三十一章 从未失去灵魂→283
第三十二章 胜利者→291
09年第三季度，星巴克利润再次增长。
当你身处一个紧要关头，一切都对你不利，甚至到了似乎你连一分钟都无法忍受的地方，也不要放弃，因为趋势逆转仅仅是时间和地点的问题。
第三十三章 你好，未来→297
HOWARD在中国！