在《好看的书店随时倒闭，盈利的书店万里挑一》《为什么说实体书店永远不会被电商取代？》两篇深案例中，我们介绍了西西弗为何能在“虚假繁荣”的书店业崛起的根本原因。它让零售业必备的标准化与可复制重现国内民营实体书店。这种商业反哺情怀的手法，要比情怀支撑商业走得更久远。
本期深案例将重点还原西西弗的经营细节，包括采购，单品管理，门店运营……但就好比分析姚明为什么篮球打得好一样，长得高/臂展长/手感柔/身体壮都不如一句“因为姚明是姚明”来得更有力。商业同样如此，我们希望通过这篇文章告诉读者怎样像西西弗一样开店，而不是成为西西弗。
金伟竹对虎嗅精选说，开书店这事儿太难了，“它比其他零售产品都要难，比超市都要难。我碰它了，是我在挑战这个课题。”
结果，金伟竹花了9年时间，独立开发出了一套“单品单位管理”逻辑。虎嗅精选问他是否对7-11的单品管理模式有所借鉴，他却说这是针对书的特性由他自己研究出来的。
不过，同为多SKU零售，卖书与便利店卖商品确实有些相通之处。今天这篇文章，我们就重点聊聊西西弗是如何通过“单品单位管理”和整套“数控模型”来卖书并挣到钱的。
单品单位管理
在上篇文章中，虎嗅精选曾提到金伟竹所说的书店行业五大难题，简单复述一下，它们分别是：
产品非直观化——除了装帧/书名/作者，提供给顾客的产品信息过少。
内容单一化——即读者众口难调，十分考验书店选品能力。
SKU密集化——顾名思义，每本书就是一种SKU。
供应链复杂化——从作者、编辑、出版社、中盘配送批发最后到实体书店这是一条利益相关方非常多的行业。
劳动密集化——需要大量人工参与
针对这五大难题，金伟竹为西西弗设计出了“单品单位管理”的办法，在此基础上设计出一套数控系统，其中包括采控、流控、调控三部分，其中库存是最关键的——金伟竹甚至宣称，西西弗的库存周转率全球第一。
“不做到单品单位就没法做这套（数控）系统”，金伟竹表示，在西西弗，一本书入库之后，会流入哪里都是被数据固定的，这个数据是通过系统计算出来的。它该流向哪个展位，每一天都要计算，最后这本书才会被送入具体某个店的某个位置。”
实现单品单位管理，首先就是要解决产品不能直观化、内容单一化的问题，这需要西西弗“去寻求产品最大的属性，每一个维度的属性贡献都要复合标签化，就是说，连书的价格本身也是一个标签。”金伟竹说。“在系统上，你要把图书分类的形态重新颠覆，西西弗不用图书馆的那套管理方法，那不是市场管理方法，我们一直做了五级，我们从最小的品类上，品类做得越细，那代表着你调整的微观度越高。”
而这其中最核心的维度是，先将用户分成“十大客群”，再将十大客群与图书品类进行匹配。
听起来有点抽象，这套系统究竟是如何运作的？
一切回归到一本书
让我们回到西西弗卖的核心产品——书之上。
尽管西西弗从来没说过“产品是我们的圣杯”这样的话——事实上，产品在西西弗的确是一切业务的源头，关乎组织架构和人才培养，而这两项又进一步衍生出各种经营哲学。
西西弗在传统图书市场的分类基础之上做了进一步细化，将产品（即书籍）种类分为7条不同业务线（如下图所示）。对方向虎嗅展示了不同种类的书籍库存及销量占比。
（2018年数据）
表格上的数据很容易印证前两期谈到的“实体书店偏向冲动消费”逻辑。教育考试（对应“教辅材料”）低库存占比正是该场景下的对策，毕竟这种功能性更强的书籍更适合网上售卖（2018年上半年教育考试类书籍在网络书店销量涨幅中位居第一，实体书店则不断削减对这一项的预算）。
另一方面，从文学&语言、生活&励志类书籍合计占有47%、48%的库存、销售占比来看，很容易搞清西西弗引导大众精品阅读的这句口号背后的市场逻辑——这两条产品线覆盖了绝大多数畅销书与大众读物。少儿类读物尽管与冲动消费无关，但更依托线下体验，故而同样占据可观比例。
“少儿和文学类产品，分别因其功能指向的明确和产品受众的广泛，会比较畅销。”西西弗副总裁曹晋锐解释。
西西弗在今天所呈现的图书库存占比并非短期便可确定，也不会一成不变。“基础是遵循销量反馈，再对大众市场需求进行评估和满足。” 曹晋锐说，“复合到图书产品线运营需求的差异，在资源结构上会做配置的二次均衡。”
如果说产品管理是西西弗经营的源头，那产品分级就是产品管理的中心。这一举措被金伟竹称为“数字管理控制体系”。它指的是对7条产品线中的书籍内容做进一步细化，而这正是西西弗确立标准化和可复制的前提——难以评估的图书被拆分成多种识别标签，包括属性、运营、内涵、地区……每一种标签背后都记录了过往市场表现。
具体步骤是先将某条产品线纵向分成5级别。我们以“社科”大类中的一条细分产品线（美国历史文化）为例做说明：社科-历史文化-欧美历史文化-美国历史文化。以上是前4级分层。标签种类在第5级开始密集——学术类·品质、学术类·结构·框架型、学术类·结构·市场型、严肃类·历史人文·本土、严肃·历史人文·本土·常规/非常规、严肃类·历史人文·视野·常规/非常规……事实上，每一环节下的分类都能掰开形成多种方向（编者注：常规/非常规是西西弗对图书选题新颖性的识别标签）。
“已有分类起码有400~500种。” 曹晋锐表示该数字实在过于庞大，导致自己很难口述下来。“一般对外展示只停在第3级，再往里就是指导工作用了。”这些分类甚至会细致到流派，比如外国文学-戏剧-惊悚悬疑-日本惊悚悬疑下就有本格派（古典），这只是其中之一。这些书籍表面上没有任何变化，但实际上已经成了一个个俄罗斯套娃。西西弗工作人员的任务就是将它们逐一拆开。
当然这还不是全部，分类必须和市场维度相结合才能更具效率。我们以经西西弗订制并且大卖的《小王子》为例，看看在内容分类之外，还有哪些市场维度参考。
《小王子》
商品分类的归属：“文学-小说戏剧-欧美名家小说戏剧”
商品类型的归属：“通俗类·大众”
定价段归属：参考同类商品的定价分布，确定区间归属“极高-高-中-低”
市场性评级：参考同类商品的内容质量（翻译、编校），影响力（作者、译者、品牌），确定评级归属“极高-高-中-低-极低”
城市准入策略：判断全国还是区域、特定店进行铺货
产品结构意义：判断是否属于西西弗自身内容结构体系的必须产品
外部市场因素：判断是否存在传播渠道的影响力强势（公共媒体、社群）
销售量级预估：判断销售的数量水平
门店的流转起点：首次进入门店后的，商品陈列起点位置
在最终上架的商品标识上，西西弗分为A1、A2、A3三种级别，这是对新品上市导入期销售数量水平的分级评估。按照《小王子》此前的表现来看，它应该被划分在A1级别，即超级畅销书。
让书流动起来
产品被标签化将直接作用于门店的标准化运营。一本书的评级决定它应该出现在某个位置，而不是人为控制。A1级书理所应当地出现在门店最头部区域——进门就能看到。
但一本书并不总会停留在同一位置，同为A1级的书籍其市场表现依然有高下之分，这种情况下，更受顾客欢迎的书籍会不断往前挪动，直到顶替摆在最靠前位置的书籍为止。
“我们的头部区域是新品优先，越新的书越往前放，它需要市场检验。”曹晋锐说，“不能你（采购）说这个书会大卖就大卖，我谁都不信，一视同仁。”
曹晋锐告诉虎嗅，放在头部区域的书籍一般分为三种。最常见的一种是，公认好书（诸如经典畅销作品《许三观卖血记》、《时代三部曲》）+当期新书推荐（依据西西弗数控模型判断）；第二种是具有一定社会话题性和市场爆发力的书籍，比如过年期间大火的电影《流浪地球》，如果这篇2.3万字的原著小说也考虑出版的话，那它同样会出现在头部区域（事后的确出版了）；最后一种则是半新不旧并且销量尚可的书籍，它更像是一种缓冲手段，一般来说，这种书籍会逐渐后移直至下架。但总而言之，头部区域之间本就充满变数。
这种让书流动起来的设计，西西弗可能是业内第一家。即便不是，那他们至少也是流转速度最快的那一个。我们在上期内容中提到过，西西弗书店在工作日保持着每日上新的频率。他们凭此不断制造新鲜感，以刺激顾客的购买欲。曹晋锐回忆他们最初没这么做的时候，逛了几次书店的客人开始抗议为什么没有新书进来（或者太慢）。
“流转体系本质上是一种单品管理手段。卖场在顾客看来是个空间，但对我来说它是经过计算的。”曹晋锐讲的是那些展台书架的数量，“首先我要保证区位恒定，然后是品种恒定，进一本出一本。这样图书就会流动起来。其次，各区位的销售价值是不一样的，如果说这本销售比不上旁边那本，位置可能就得调换，这是实时的。”
显然，西西弗希望用大众精品来取悦顾客，头部区域几乎被文学&语言、生活&励志类、社科&经管类包揽。这些书籍通常在内容上没有明确指向，它不能帮你解决某个具体学术问题，或者告诉你该如何做出选择。但毫无疑问，他们是市场宠儿，也最能刺激漫无目的购买者的消费欲望。
当然，西西弗不希望太多人在书店里闲逛，从而破坏目的性阅读者的体验。对于熟客来说，当他们渡过最初那种“无所谓“的阅读态度之后，寻找更和自己口味的书籍就成了很自然的事情。西西弗把店面打造成由浅及深、目的性逐渐增强的布局。“像文化、社科、心理学、哲学这类读物，基本上不会放在前面。因为想买的人不需要它出现在最前面，不想买的更不需要。”曹晋锐告诉虎嗅，“基本上店面就是越往深处阅读目的性越强。”
除去这些外人难以察觉的体系，西西弗还有不少肉眼可见的心思。这里有包含吊灯、射灯、罩灯在内的多种光源设计，它们的作用是映射出暗示人们心理状态的消费动线，通过这些层次感让人们的注意力放到一些可能购买的书籍之上。值得一提的是，西西弗的灯光全部采用暖色。他们表示，这样有助于营造出一个放松的购物环境，而不是冷色调那种疏离感。之前他们这么做过，黑色大理石配上冷色调光源，直到有声音表示这种设计令人感到拘谨。
对书的摆放规则同样关键。知乎上一名叫做“伍小仙”的前西西弗员工谈到了一些标准：展台的书必须与某线条齐平；书架上不允许出现倒架（书籍倒伏）、空架（空出一片）；所有书籍一律外立面对齐（书脊朝外）；展台上，书立架上最少需要4本书，平放两本、立面两本，以防止铁质书架裸露出来；码放的书籍（码堆）呈波浪形还是小山都有严格界定。
曹晋锐告诉虎嗅，一本图书在书店内的最终陈列方式，关联到陈列区域、陈列道具和整体陈列空间的约束。他说，“卖场规划，越靠前的陈列区域，展台数量就多过书架数量；展台上，正面陈列的位置就多，书架上，则主要是书脊陈列。”
正面陈列的书籍通常是新品，西西弗希望新品信息能被充分展现，最大程度便利消费者发现。卖场后端则以常销产品为主，书脊展示能满足有效性（书脊，会有书名、作者、出版社等关键信息），又不至于过多占用陈列空间，以此保证丰富性。
西西弗的标准门店面积通常在400~500平方米左右，这也是计划的一部分。他们的结论是，这能帮顾客获得一种驾驭感，而不是手足无措的感觉。西西弗相信完美消费都是在顾客最能掌握情况的前提下发生的，一旦这种消费冲动产生——在绝不算大的门店中，西西弗起码要装两个收银台——离顾客最近的收银台马上就能满足他们。
对于门店面积是否会继续扩大这件事，金伟竹的态度是不会。尽管即将在北京国贸开业的西西弗黑标店面积超过800平方米，但它本质是对主力店的业态补充。除此之外，他们还设有红标店与绿标店。这件事儿可以视作西西弗迈向未来的众多尝试之一。黑标店在产品线配置上，会对实用性、娱乐性的商品适当收缩，同时加大人文性/公共性图书的占比。当然，作为品牌高地的代表，这家店也会更注重商品设计装帧。
采购与物流
产品管控让西西弗的组织架构产生了翻天覆地的变化。刚搬到重庆那会儿，他们还在用旧思路经营书店，包括采购工作。这么做的结果就是不可避免的重复和浪费。“最早还是不同出版社由不同采购人员对接。”曹晋锐笑着说，“结果回来大家开会一对，发现进了一大堆重复的（书）。”
因此当他们开始拆解图书内容之后，决定由人负责接触某条产品线而非某家出版社。这不仅仅避免了重复，还改变了作业形态。一开始有一名爱好读书的普通员工站了出来，他花了3年时间在门店各个区域轮岗。这么做的目的是充分了解不同书籍的市场属性——用曹晋锐的话来说，个人口味容易让采购发生偏差——然后这名员工成了既懂内容又懂市场的多面手，他带着其余人总结出产品分级体系。这名员工后来成了商品中心的总经理并担任至今。
今天在西西弗，每条产品线都有一个小组负责，他们根据这些分级和标签来完成采购指标。这些采购人员属于商品中心，这是西西弗最核心的业务单元，包含三个职能部门：产品部、商品运营部、渠道管理部。“产品部负责采购图书；商品运营部负责指导产品部的采购行为，比如数据分析，过往经验；渠道管理需要处理和供应商的关系维护，包括出版方向了解、对接。”曹晋锐介绍。
商品中心的员工几乎100%来自内部培育，这是因为很难找到现成人才。不仅仅是西西弗独有的产品管理体系，更是外界对书店业的古板印象。曹晋锐称他见到过很多满怀热情但对市场懵懂的新人，其中大多数认为西西弗的选品工作与想像中有很大差异。“我上学那会儿特喜欢戏剧，那你说我能天天采戏剧吗？不可能的。越是专业的人越容易产生思维固化。”他说，“留下外部招聘来的人可不容易。”
同样的，产品体系对内也避免了个人口味大于评价标准。同时，这种标准化操作意味着书店这一行业可以告别“传帮带”式的作坊式操作。
对产品的运营不仅仅包括采购和门店，还有物流。西西弗出人意料地选择自建物流团队，以及搭建物流枢纽。对于利比纸薄的书店业来说，这项投资并不轻松，但西西弗显然尝到了甜头。
“假如没有物流体系我们会怎么办呢？只能找第三方跟我们合作，那分解精准性、配送及时性都无法保证了。”曹晋锐告诉虎嗅，“图书运输分拣需要专业能力。包括分拣策略、拣货速度、装配模式。”
他继续说，“像瓶装水或者面包这类商品的形状、包装、条码都非常清晰，分拣起来不是什么难事。但书不是，书的形状差不多，拆开之后看不到内容。书那么小、那么多字，是很有可能分拣错的，错了之后怎么办呢？本来应该给你的书发到那边去了，你就会发现你都没有进货记录，怎么到你这来了？然后你退回去，又来一遍，效率就低下了。要把图书分拣清楚这件事情我们用了很长时间，我想这还挺有价值的。”
更重要的是，物流也在反向考验商品中心的策略合理性。基数和剩余库存很容易判断某类书籍的销售状况，这些将进一步完善西西弗的进销比控制。如果西西弗能掌控整条供应链，那他们自然也更清楚市场喜欢何种口味的书籍以及相应推广手段。
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