虎嗅注：
为什么中国缺乏成功的To B企业？什么样的To B企业，有机会在中国崛起为Salesforce一样的存在？
本期参访邀请到纷享销客创始人罗旭。
这位奋战在国内SaaS圈7年的老兵，将同样对标于Salesforce的纷享销客打造成了估值超10亿美金的独角兽和中国移动CRM（客户关系管理）领域名副其实的领跑者。纷享销客成立至今，已获得由IDG资本、北极光创投、DCM、高瓴资本、中信产业基金、金蝶国际等的七轮投资。
同时，作为探险者，纷享销客与罗旭在狂飙式收割红利的同时，也伴随着质疑声，与至暗时刻——历经三次更名与改换方向，发展势头正猛之际遭遇钉钉与企业微信的夹击，如今置死地而后生，带着对SaaS行业的反思与彻悟，再次出发。
本期，罗旭将现身说法，亲授SaaS创业背后的营销之道与方法论。聊聊他对于国内SaaS趋势和创业路线全解析，以及多年聚焦销售管理行业的获客之道。
分享嘉宾：罗旭
任何公司第一步都很重要，百度和谷歌是做搜索引擎的，阿里做电商，腾讯做社交服务的，分享经济做什么？其实最后外界可能都不知道，因为它的定位一直在变。
我们在2011年的时候，看到了企业社会化的风口。因为启动太早，那时候引导过我们的都是最早的先驱，在中国想做这行业，极有可能从先驱变成先烈，所以他们没有去转型，就朝着移动办公的方向去走。我们转型了，我们在最难的时候，找到了用户的价值点，以每年十倍的增长速度快速成长，一枝独秀。
这个时候问题出来了，特别是2015年，我们发现腾讯在做企业微信，钉钉也在做最早的准备。我们做的是销售管理，但我们说企业移动办公这个工作也要做，而且当时也过于自信，认为腾讯、钉钉，虽然有钱、有流量，但是对企业市场未必能理解，而且我们有线下团队，所以那时候我们感觉风口应该不会出现太多翻转，我们就非常坚决地做出了一个巨大的错误决定，把移动销售管理这件事情，转成了移动办公，然后公司整个的状况是线下市场完全改变了。
掉下来大概有一年多的时间，我们就重新思考，真正在中国的SaaS市场上我们要做什么，我们回到我们最佳的销售领域，我们发现在中国的企业里，这个互联网时代必须要有一个连接型的CRM，后来我们就重新回到了上升趋势。
其实这张图我最想说的是，千万不要看到风口在哪里的时候，就忘了你真真正正为用户创造什么价值，还有你自己最擅长做什么，如果你用机会主义驱动创业公司，这个公司是非常危险的。我是谁，我的定位是什么，我五到十年可能持续不变的是什么，中间因为竞争必须战术性调整的是什么，这个一定要想清楚。
第二点，SaaS大家都在谈销售，我们曾经也组织了一个一千多人的销售团队，渠道体系也有四千多号人。在我们战略失误以后，我们整个经营体系其实又犯了另外一个最大的错误，我们整个团队没有在进行专业化提问之前，我们就过快地进行了规模化，所以导致在这个时候盲目扩张，很多效率没有办法进行设计。
当你手里有足够多的钱的时候，大家以为用钱的投入可以带起来很多的投入，其实这是未必的，只有对人的投入才是最根本的投入，找对人、做对事才是关键的，这是我们当时出现的第二个错误。
第三个，有些人确实能力很强，但是整个组织的设计有问题，就是出现了高成本的人做低成本的事，有些就是公司拿到很多投资，会请一堆猎头，不停疯狂地挖人，挖到人立马就放在工作岗位上，其实根本没有去认真思考通过体系再培养，去把这些高层的人真正放到更的产值上面。
所以这几件事情叠加到一块，就是我们整个公司经营上大的战略失误，所以在2016年的时候应该是一个转折点，我们一下裁掉了两千人，前前后后两次大的裁员，进入了一年半的冬眠期，就是从零开始，我们埋头重构产品、重新组团队、重新调整。
我们没有死，我们还活过来了，现在重新回到这个SaaS市场领跑者的位置，我今天想说还是有一些思考和经验。
我觉得公司的经营，更多的是你了解整个组织企业、你要从宏观、中观、微观，都要去做一个战略性的思考。我想到最简单的几个词，叫“明道、优术、取势”，我给大家解释一下什么叫“明道、优术、取势”。
明道是什么概念？我们做一个公司，你要有一套价值逻辑体系，是什么驱动了这个公司，最重要的就是两个东西：一个是人才，一个是使命，所有一切都是靠人才和使命来驱动的。
我觉得任何一个创业公司，从你开始成立那一天，你就要想你的使命是什么、你的愿景是什么、你的价值观是什么，你的价值观决定了你的文化，而你的文化就牵引起构建什么样的组织。你的愿景决定你有什么样的战略，这个战略你有没有把它变成一个发展路径的战略地图，在这个战略地图之下才会设计你的考核、评价、你的KPI。
所以在这个时候，战略和组织都需要有人支撑，所以我们才会有自己的人才模型。选什么样的人，我们说三大认同：事业认同、文化认同、团队认同一起来做这件事情，这是一个创业公司首先要想明白的事情。
我们创办公司的时候，聊的最多的也是，我们究竟做这个公司的核心目标是什么，我们得出一个结论是，我们是一个SaaS公司，我们更把自己定义成一个互联网公司，我希望我们做这个公司的核心目标和使命是不仅仅是在SaaS领域做成功，而且用创新来驱动整个软件行业的变革。开放文化下，我们的组织是什么？我们的组织是扁平的组织、是柔性的组织，我们不是结构化的组织。
在战略上，我们没有简单地定义成说做一个SaaS的工具，我们分成三步骤，从做软件到做平台，未来做生态。所以在2015年开始，我们前端做SaaS，中端做PaaS，底层我们也做IAAS，我们自己做自己的机房，我们搭建自己的云平台。后来IAAS我们彻底放弃了，因为大概做到2014、2015年，阿里就已经非常成熟了，这个战场我们评估了一下，根本就不是我们的能力和我能支撑的一件事情，所以我们坚定去做PaaS平台和CRM、SaaS平台，这就是在这个道的层面去思考的问题。
在做事情上，也一定要设计一套适合你自己套路的体系，基于我们自己做产品、做品牌、做战略的思路，需要去把几个关键的核心问题要思考清楚。第一个问题是我的品牌，我在这个品牌的牵引下，我的市场定位是什么？始终的市场定位很重要。我们市场定位是聚焦专注去做有上下游互联场景的客户，所以是连接型的CRM。第二个，在产品线上提供什么样的产品？在客户上，怎么聚焦我的目标客户？在产品线和客户线之间，怎么样去构建你的商业路径，你的产品价值怎么触达到你的用户之间。我成功地建立了我的产品线和PR宣传体系，在客户这，我做我的伙伴体系和我整个竞争策略，我的性价比。下面是用什么样的流程和人才支撑它，这是行动、这是路径、这是战略。
品牌、市场、产品、客户中间的管道，另外就是营销、伙伴、人才和流程，我们先搭一个大的框架。在我们基于这样一个大框架下，我们得出了一个关键点，首先是聚焦目标客户，确定我们的核心市场。第二是要构建一个行业为核心的场景，就是CRM是盾牌，行业场景是矛，我们快消行业就是厂家和订货，软件行业就是分销和渠道，这是我们有提供核心能力，因为软件行业有上游下游，有渠道、有分销。第四，我要构建网络化的渠道策略，怎么样能让我的直销或渠道一体化，怎么样让我的整个市场是网络化的，而不是单一的。最后在产品能够网络化，营销做专业分工，那就是一层层降维的事情。
第三，取势，这决定了你的营销策略。我觉得大部分的营销策略一般会有几种思路，一种思路是市场驱动性，一种思路是产品驱动性，还有一种思路叫客户价值驱动性，其实没有绝对的对和错，但是我觉得你要全投入，才是你自己最值得走这个路。
我自己现在认为最佳的还坚定是客户价值驱动，我们始终要思考我的定位、我服务什么客户、客户的核心价值是什么、我解决了客户什么问题、我用什么方式解决客户的问题，所以我们要固定一些以客户价值为驱动的逻辑下，去构建一些新的商业模式。
但是我也蛮欣赏苹果模式的，苹果模式就是价值网模式，它通过自己的苹果手机、通过自己的操作系统、通过APP store，它形成自己的生态，形成自己的一个封闭的价值网络。安卓的模式也是用价值网络模式，我们用开放平台养成自己的生态，这就是最牛的模式，还有客户导向模式也没问题。所以在公司里，我想我们从道的角度、从术的角度、从势的角度，有没有去思考这个公司未来我们怎么去运营，其实它还是蛮有趣的一件事。
我们讲的“道、术、势”，不断升级，基于这三个模式，我们同时会确定三个战略，一个是公司的产品战略、一个是销售战略、一个是你的组织战略。第一我提供什么样的价值，第二我如何去触达用户，第三个我要用什么样的组织来支撑这件事情。
今天我们来看，我们的整个纷享销售产品战略就三句话：我们要做连接型的CRM。我们要做平台型、平台化的，我们不是简单地只做一个SaaS工具，我们更多的是做成一个支撑的平台型的东西。第三，最终的产品一定是要场景化的，产品上来讲，我们就是连接平台和场景化，这是我们最核心的产品战略的思路，在这个基础上，在基于我们的定位，去构建我们怎么去做这个产品。
销售策略我们觉得最好的就是专业化和规模化，首先我们要成为这个行业最专业做营销的一群人，第二，我们要建立一个规模化的体量。第三，最重要的是如何让整个营销的体系网络化，网络化有几个关键词，如何让你的产品产生用户、如何让你的用户产生用户、如何让你的体系这个生态自己会产生用户，最终还要如何引用社会化、引用众包、引用这些理念，那么整个经营体系就更互联网。
组织上就是我们从一种金字塔型的、一种管控型的组织，如何变成一种赋能型的、伙伴型的、发展型的组织，其实大公司小组织是我理解的最好的状态，这个公司可能有几千几万人，但是它会被活化成若干个小组织，为共同目标，在里面有非常大的活力去工作。小组织非常灵活，它完全以目标为导向，以市场为驱动。所以如何做组织的战略思考，这三件事情是很重要的。
我觉得做战略，你一定要把你的视野放开来看，首先看整个大的趋势。我们看整个企业软件市场，它的发展发生什么变化？可能最小的企业软件市场，它是一个功能化、结构化的时代，咱们称为1.0，大家可能认为现在的移动互联网SaaS是2.0了，其实未必，现在企业移动互联网借助三个红利：社交的红利，微信、微博的红利；第二个红利是什么，移动的红利，智能手机的出现；第三是社会化交互的红利。所以它只是说用移动社交和社会化的方式，来重做了这个业务，所以它是一个1.5时代。
我们认为真正的2.0应该在2020年左右会出现什么，通讯时强调连接，数据强调业务，它是基于角色的、数据化的、智能化的，这才是真正整个企业移动互联网2.0迭代的关键窗口期，如果没有对这样一个拉开纵深，对整个产业的一个常识的观察，你做产品的时候，你往往就会找不到北，我们一定要基于未来去思考现在，所有的创业都是在创造未来，这是一个大环境的思考。
第二点是对你做这个商业它的价值维度思考。你要试图说我在给一个企业创造管理价值的时候、客户价值的时候，我如何给用户创造用户价值？自上而下，它强调的是管理属性，自下而上，强调的是它的工具属性和能力属性，这是我觉得我们在思考的，我们在行业里要和别人不一样，我们要怎么成功，其实你要把你整个价值维度补全。
自下而上的模式强调什么？像LinkedIn，像Jobbox，这些公司走的就是自下而上的模式。LinkedIn是现在每个人免费用，但LinkedIn的核心是给企业卖HR的服务，Jobbox个人用是免费的，当这个公司有二十个人、三十个人免费用Jobbox，它的sales上来门就会说，我发现你们公司有20个人在用Jobbox，我们有一个企业版，你要不要？有企业版之后，能帮助你用更多的共享文档、任务监控，让企业能掌控很多员工的关键文档，所以老板一看挺好，就买单了，它是自下而上。
第三点，你这个产品独特性是什么，就是我的核心能力是什么、独特价值是什么，做SaaS软件，在思考我们做成一个销售型软件的话，我们给自己加上个CRM+，我们要做创新CRM。
怎么创新呢？首先三层产品理念：第一层叫做通讯层，做通讯、做业务、做BI，这正好是大数据人工智能的大趋势，我们相信未来的软件其实核心是在手机上的，所以任何一个企业软件都一定需要非常非常易用、非常开放推进。其次管理就是沟通、沟通就是管理，我把沟通分为结构化沟通、非结构化沟通，非结构化的沟通就是拉个群，就是扁平化社会化的沟通，结构化的沟通就是基础的业务、基础的协同。所以我们认为协同软件，它不是一个软件，它是一种能力，它是结构化沟通和非结构化沟通融合在一块的东西，它是一个通讯能力，在这个通讯平台上，再来促进你的核心业务，我们做销售管理专家，在直销、分销、服务这个领域我们应该创造独特的价值。所以这是一个大数据的时代，未来在BI、UI、AI这一层创造价值，应该把相应之间的价值产生新的拔高和提升，这就是我们当时就想设计这么一个三层的产品战略架构，底层做通讯，中间做核心业务，上面做行为结果。
再进一层，究竟是什么东西叫CRM呢？这是一个开放时代，我们认为CRM不能只是满足组织内部的管理，它还管它的用户，相当于说你们明天来，我跟你们聊天，聊完天之后，我希望你们都可以用CRM，但不是我用手把你们弄进CRM的，因为我用社交化的网络把你们黏住，我和你们沟通交流的每一个动作都会呈现在我的CRM里去，这就是连接型CRM。
连接上下游伙伴，连接终端用户、连接整个业务，这三个连接在一块才是真正的新的CRM。
再往下走，我们做的连接型CRM要构建三端网络，决策网和交易网、通讯网。然后在里面做一个销售型的CRM，以伙伴业务为核心的东西来支撑它。所以我觉得最后就是相对我整个产品的理论架构就明白了，再往下看就是产品，以管控为核心、以过程为驱动，是销售部门封闭使用的这么一个产品。
这个理念再往下走的时候，到更具体的，就形成自己产品的层级。所以我们整个产品做到最后产品战略层级就是，底层叫做深、做厚、做重、做强，叫PaaS平台+开放平台。中间核心业务层叫核心能力和独特价值，核心是做CRM和做互联。有了这两个支撑的话，再把它场景化，一步一步最后形成整个企业的产品战略。
所以我们公司团队很简单，我们有平台性团队，专门做PaaS的团队，有CRM业务团队，有专门做互联的团队，上面有很多小团队或场景。将来我们会是一个开放的公司，很多伙伴都在上面去开发更多的业务场景，这是产品战略。
销售战略也是一样，我说我们公司到现在的销售战略就是三句话：专业化、规模化、网络化。我们怎么实现这三个战略？第一，思考你的销售的组织设定的原则，首先要看你产品的复杂度，市场成熟度和复杂度，还有就是客户购买的模式，以及你公司的战略是产品驱动型还是市场驱动型，还是销售驱动型，这些综合要素一定要做体系化的分析。
销售早期的时候，产品简单，市场也纯粹，都是中小企业，成交模型也单一，所以我们采取了一种方式是典型的市场驱动，纷享销客那时候产品的策略就是产品驱动。越轻量级越强调产品驱动和主场驱动，轻量级产品中有两种玩法，一种玩法在美国，用在线运营的方式、产品运营的方式，用增长的模式来获得用户，类似于像印象笔记或者jobbox，线下没有多少销售人员，靠线上去驱动，这是美国模式。中国不行，所以我们采取了一个非常反常态的重营销，组建了一支巨庞大的队伍，组织一群人，每天不停营销，效率很高，那时候我们的我们的人单效率是非常高的。
当你的产品足够简单和你的产品相对成熟的情况下，去拓展你的渠道。纷享销客在早期，我们渠道有两百多家渠道商，产品简单，市场也纯粹，成交模型也很明晰。但今天我们的伙伴大概只有二十多家，为什么？现在我们产品只看到了平台、架构、场景，这已经很复杂了，你把他教会要花很多时间，需要找一群很专业的人，所以你要再跑马圈地，搞一群伙伴来卖这个东西，从他的理解能力到你的服务支撑能力都有很大的问题。我们基于这样，我们产生了新的改革模式。
基于大的策略的变化，我们采取了区域化的管理模式，把整个全国一体化的市场切成不同的市场。让每个独立市场的资源完全封闭化，让资源向一线倾斜，由一线接触客户的来调配资源，而不是总部来大量调配资源。
但是整体大的逻辑，它的路径先专业化，再规模化，再网络化，先把直销做起来，然后完善渠道，最后再打造区域伙伴。我们给整个区域公司的总经理和分公司的总经理制定了这么一个重新去做市场扩张的路径和策略，我们大的思路是说，做轻前台，前台充分授权，一切以客户为中心来调度资源。做强中台来支撑它，做大后台是靠数据的驱动整个体系来走。这是我们在做大区建设过程中在做的第二层，就是分层的思考。
有了分层思考，接着我们要思考什么呢？往下走，其实就是销售旅的设计，从你定一个例子，到对这个例子进行筛选，建立你和客户之间的信任关系、建立档案，到最后把这个例子分类、分级、分层；分类、分级、分层之后，进入你的销售体系；你的营销体系，去一步一步对这些例子进行商机的驱动，最后成单。这是基础的业务逻辑的设计，是需要大家去思考的。
我们销售体系，这些工作都靠人来做，所以销售体系的组织一定要去做人才成长路径。
我画了一个图，今天线下销售未来的成交体系，我们现在把团队分得很细了，小微的、中小的、中大、大型的，我分为英镑销售和澳镑销售，还有纯粹的SEO、SEM销售，这个大逻辑。这里面会有很多的角色，角色之间有路径化的成长。
其实每个公司都要做这种思考。今天的纷享销客，我把我的销售招来以后，我先放在实施里，让他做客户实施，他认知到产品的价值，了解客户的需求，在这里锻炼成熟之后，我再把他放回销售体系，我这个销售能力会不会更强？因为直接就做销售的话，他对客户的价值的理解，他对实施怎么理解，他对客户端的价值逻辑根本不知道，而且一到销售这个体系里，立马面临做业绩、立马面临考核，极有可能就把这个人考废了。所以人才的路径设计是非常有意义的一件事情，其实这也是员工的成长路径。往往很多公司员工会说我觉得我在这里干没有成长空间，是因为他没有路径。
我们现在的逻辑，是要做一个稳健型的扩张。我们把最优秀的人才全部聚集在北京，把自己当成一个产品反馈中心、营销中心、也是一个实验中心也是一个实验中心。因为北京有一群公司最核心的人在，所以我们做大量的实验的时候，我们试错最敏捷，试错的成本最低，我们发现问题的能力最强，我们抽象和总结的能力最强，我们能快速想明白很多的事情。同时这也是个人才中心，为什么是人才中心呢？我们在上海、广州、深圳，找当地找优秀的人，先到北京，考核这个人的基础模型和一些文化的东西。带一个团队给你6—9个月的时间，，把业绩做出来。其实我们不是去验证他，而是在训练他，我们会有一整套培训和训练机制，让他了解公司的战略，了解公司的组织，了解公司的文化，了解公司的流程，他和公司会融为一体，公司对他进行一些特质和特殊的训练，那这个人才成长起来，等到了6—9个月，他自己在业务一线打拼出来了，他带7—8个人去开分公司，他的成功率非常高。
做一个有品质的公司，你要有品德、品调、品位，那我们做营销的核心，不是为了卖产品，是为了传递价值，所以你要有非常清晰的客户价值主张，现在我们给公司说，我们把整个销售体系看成一体化，什么叫一体化？两条线，一条是销售线，一条是客户行动线，当然我们做了工业化的切割，所谓工业化切割就是销售售前实施客户专业化的切割，但做专业化切割不是铁路警察各管一块，好多公司的切割，最后结果就是这样的，我们说我们也在切，我们切完之后我们会用客户价值主张把它串起来，还有通过一些内部组织把它串起来，很多公司有销售，有售前，有实施，有客户成功，但是呢，彼此的业务是各管一块，我说铁路警察嘛，各管一块，所以考核KPI也是分开的，所以我的客户团体考核是续费，销售是考核收入，最后的时候，彼此在客户交接上，就会产生一系列的问题。
我们希望在做业务切割的时候，首先你要有价值主张能够牵引，因为我们在销售的业务，我现在跟销售体系讲，我们要做什么？销售对客户的终生服务，因为我们现在不是小企业了，小企业的话，你一个销售一年可能要面对一个月成交五单，一个月面对60个客户，你要精细化的管理是很难的，现在中大企业，一年成交十单，你干五年，你也手里只有50个客户，所以无论如何，你对你的客户都是终生服务的，而且你要让客户和你成为伙伴，这个是销售结束之后，在客户的实施过程中，你都用项目管理的方式，让这些销售人员在项目中担当不同的角色，只不过角色权重会越来越低，早期的时候，他的权重非常非常大，可能到后期，他的权重就非常非常小，但他一定要参与，他一定要对客户的终生价值提供服务。
客户成功也一样，很多公司客户成功以前没续费，其实按照客户分类的理论，主要是根据客户的生命周期，你要有前导介入的逻辑，大客户，客户从一开始要介入，小客户，客户从最后介入，但是你对客户要有分类的东西，就有不同的介入，这两条线贯穿始终，就成为真正以客户为中心的价值主张，这些逻辑你要想明白，再来设计什么？再来设计这个东西，设计完整的工业化切割的体系，最后再建你的分类分级的服务计划，客户是一定要做分类分级的，这个我不展开讲了，大家有空可以去看构成的一些基础理论。
客户要按照大、中、小团队分级，要用行业分类分级，要按照你的战略的意义分类分级，对不同的客户要设计不同的服务的一些战略。大企业的服务战略就是贴身服务，中型企业强调是及时服务，强调用户的满意度。小企业强调什么？被动服务，尽可能制度化、自动化，让小企业自己通过网站，通过你的系统去把它的服务搞定。
有了这东西之后，进一步要有更强的属性，聚焦他的行业。最终大家要思考的一个问题，如何让我获得一个用户的同时，这个用户帮助我获得更多的用户，2C在这个逻辑里，我们称为叫定制化营销，社会化营销，已经很成熟了，那2B呢？难道2B就不能像2C那样，让用户产生用户吗？我认为是一定可以的，只是看我们怎么去思考。
做销售，你始终要知道公司在整个经营体系三个方面，最关键的问题，采取什么关键行动，你有没有持续改善。
这一页其实是讲的是要有工具抓手，整个销售体系它其实是蛮复杂的一个逻辑，你要靠人，用传统的方式来管理是很难的，它需要数据化，而数据化最核心就是以工具为抓手。
刚才讲的是我们的销售的战略，大家明白我们怎么构建专业化、网络化、规模化，其实看这三句话，要把它想明白，其实要花好多时间。
第三是组织战略。组织战略什么是理念？客户是牵引，公司的使命就是不断获得用户和创造用户。基于这么一个大的策略之后，谁来完成这件事情？一定是人，所以人是企业的一切事业的基础。人不行背后是什么？是战略不清晰，战略背后，是组织设计有问题，效率低下，是文化有问题。所以战略我们叫上三路，中三路是组织，下三路是文化，最后才落到业务，业务只是把战略、组织、文化落地的一个承载体，最后落在“客户价值”上。所以在组织上，大家要重视OD，重视组织发展。
公司更多是做战略性框架设计，而具体的业务落地或者组织发展，我们就会下沉下去，那最终哪些东西是共同的呢？战略是统一的。聚焦战略行业，提升人效，至少实现2个行业网络化市场的战略性突破，这就是公司的战略，要实现这个战略，我们财务有哪些关键的工作？客户这儿有什么关键指标，每个关键指标有什么关联度？就是三个原则，每个维度三个关键点，每个关键点三个关键动作，这里的管理才会绝对的聚焦，所以这个图就叫战略地图，这是平衡积分卡的基本常识，这些是统一的。
还有哪些东西是统一的呢？文化。做OD建设，公司没有一个统一的使命、愿景、价值观和文化，一定是做不好的。文化是公司最宝贵的资源。我们自己提出自己独特的一些东西，我们提出我们做一个什么样的企业，做一个有深度的，有态度的，有温度的，再去解读它，那我们怎么去理解人在组织中的价值，他的人格，我们说人格是独立的，思想是自由的，创造是无限的，而且这都要践行下去，最终的时候希望干吗呢？希望大家聚在一起去做一件美好而有意义的事情，这是公司共同东西。这些东西明确，基本就不要太折腾了。
评论