注：题图来自视觉中国
虎嗅注：
本文系虎跑团-前沿技术团第二期参访实录整理
“模式创新”主导的商业变迁正在向“技术创新”进阶，“AI+”、“数字化”、“量子计算”、“5G”等技术应用的不断推进，为产业的自我颠覆与升级带来巨大影响，未来10年，前沿技术引领的产业智能升级将推动下一个趋势加速到来，产业与技术的融合更是大势所趋。
而对于当下中国制造产业到智造的突围，我们依然面临巨大的挑战与新优势，如何摆脱有创业无创新的模式“山寨”，形成核心研发优势；又如何加速技术从实验阶段向产品的转化过程，在芯片、视觉、定位、机器学习等等技术取得突破优势的情况下，实现真正的创新？长江商学院甘洁教授在虎跑团-前沿技术团参访活动中给出了她的答案。
以下为甘洁的演讲实录，略经虎嗅编辑：
分享者：长江商学院智造创业MBA发起人甘洁教授
在过去多年，我在支持大疆等这样的高科技创新企业成长的孵化过程中，我也一直在思考，在中国，在很多技术上还相当落后的时候，我们创新创业有什么样的优势？我总结为三点：
第一大优势，我们已经形成了以供应链为核心，加上物流和生产的制造生态。这样的制造生态是工业化第一阶段的遗产，对我们下一步的创新创业意义非常重大。首先它可以加速我们产品开发的过程，我们经常说在硅谷非常难做硬件，因为在硅谷做硬件到了原型的时候，最快的办法就是寄到中国深圳，一来一回就是两个星期，而你在深圳却只是一晚上的功夫。所以加速了我们研发向产品化转化的过程，然后到了规模生产时，这样的优势又可以大大降低我们的制造成本，所以我们这些有科技含量的硬件产品，成本经常低于海外百分之五六十，这是我们第一个优势。
第二个优势，虽然我们的低端劳动力已经不便宜了，但中高端劳动力、研发人才和营销人才还是相当的便宜。我曾经把这些创业企业的毛利和营销研发费用去和海外的企业对比，发现我们硬件产品的毛利，现在可以做到苹果和英特尔 40% 到 60% 甚至以上。那么海外的企业绝大多数时候要花15%的销售收入去做研发，那么我们大多数的创业企业在达到规模量产的时候，不需要花这么多钱！尽管我们做很多研发，原因也很简单，研发最大的投入就是工程师的工资，而我们工程师的工资比海外相对便宜。
西门子曾经出过一个内部报告，拿华为的工程师的成本去和欧洲的工程师去做比较，发现华为的工程师一年要工作 2750 个小时，这就意味着一个星期要工作六天，每天要工作九个小时，每年只休两周，要工作 50 周。这样子算下来，每小时的成本我们的企业只有海外的 1/10。这个相对廉价的中高端劳动力是我们当前普遍科技创新企业非常重要的优势。
我相信在工业化的第二阶段，我们看到这么多高新企业的成功或者走在路上的这些创新企业，他们都利用了这样子的一个优势，而第二阶段大家拼的就不是整个低端的劳动力，低端的资源，而更多的是前面整合的供应链，相对廉价的中高端劳动力，能够降低研发成本、营销成本。
利用这个优势是需要有技术上的趋势的，我们的科技人才和海外相比，不得不说虽然性价比很高，但是我们个人战斗力还是有限的，所以我们很多时候还是要靠人海战术，那么这个时候就需要一个技术上的总设计师，你能够把大问题变成小问题，小问题变成制动力。
我们科技创新的第三个优势就是我们巨大的国内市场，中国人口超过13亿，拥有统一的语言，再加上快速经济增长和中产阶级的崛起，形成了一个庞大的国内市场。这使得中国企业能够轻松地验证它们的产品，并形成从1到100的快速增长。所以三个优势总结起来，一个是以供应链为核心的制造生态，还有一个是廉价的中高端劳动力，再加上巨大的市场福利，这三个优势除了第一个是相对于制造业，第二第三也适用于其他的产业，像互联网、共享经济，而目前在创新方面可能更多的受益于我们创新优势的是这些互联网和共享经济。
那么在和制造业相关的创新创业，我相信还有一个突围的契机，这个契机是时代给我们的机遇。那突围的契机是什么？就是在过去很多年，有很多技术包括芯片、视觉、定位、机器学习等，都有了逐个的、单一的突破，在这里我们要感谢苹果手机，苹果需要什么大家就敢投什么，苹果需要芯片，大家就投芯片，苹果需要定位，大家就投定位，所以这些不同的领域都有了技术上的突破。这就意味着你把这些突破重新的排列组合，产生很多新的可能性。
大疆的飞机也是一个非常典型的例子，大疆飞机最新的Mavic、M lite，包括之前的spark，可以做的这么小，靠什么？多旋翼飞机是说几个马达通过算法让它协同作战飞起来，然后为了实现算法的芯片，如果放在十几二十年前，这块芯片会很大，而在过去多年的技术突破，意味着最新的Mavic、M lite和spark只有一厘米，可以做的很小、很便宜。
意味着我们有可能重新定义制造业的竞争优势，我们用技术加上制造生态。可以大幅降低成本，所以我认为中国制造业颠覆世界的时代到来了，这也是我们能够实现中国制造到智造突围的关键因素。
优势其实已经存在相当长的时间了，为什么到目前为止，我们创新企业真正突围出来的并不多。原因可能就和创新的优势怎么落地有关了，也就是创新创业大家都可能要面临各种挑战。
首先创新创业的挑战，也是给大家一个大框架。创业大概率会失败，全世界都如此。著名的YC（Combinator）孵化器有大量的成功案例，每年也有很多人去申请。它的录取率只有3.2%的，这么低的录取率，成功率也就7%，千挑万选出来的企业仍然是失败了。
另外再看一下中国的创业，在杭州梦想小镇，这儿都是阿里系出来创业的。阿里系出来创业受到投资人的很多追捧，很多也非常高调。从数据看来，仍然有90%的失败率，梦想小镇，阿里系创业平均的生存时间也就是3-6个月。
谈一谈这些创业企业的成长
在过去多年看这些企业成长，我们也看到一些经验和规律，在这和大家分享一下。我把创业的模式大概分成两大类，一大类叫兴趣爱好型，一大类叫行业需求驱动型。大疆就是兴趣爱好型很明显的例子，汪滔从小就喜欢航模，后来就开始做和航模相关的创业。包括逸动就是做电动船的企业，也是港科大的学生出来创业。胡桃科技，研发新型代步黑科技-体感电动滑板，他们都是兴趣爱好型创业。
兴趣爱好型创业有两个优势，第一个就是好玩，第二因为创业者自己是兴趣爱好，所以他自己就是粉丝。那么他对这个市场就非常的了解，创始人自己在玩航模，在玩水的过程中他就做了很好的市场调查，知道痛点在哪里，所以他们可能成功率会比较大，或者我觉得至少能够活下来的可能性会大一些，因为他知道兴趣爱好类的产品总是有人买单的。
但是兴趣爱好型也面临很多挑战，第一就是技术上的挑战，你看到一个痛点，你想去解决它，那技术是不是能满足需求？还有就是企业怎么长大，比如大疆，大疆的第一个产品不是飞机，而是摇控器，因为汪滔从小就喜欢玩航模，然后家里条件也不错，他父母说你要是学习好，我就花几千块钱给你买航模，那几千块钱的航模很块就掉下来了，原因是控制太差，所以他一直觉得这个痛点在飞控。如果我有一个好的控制器，大家就能够更好的去享受航模的快乐，所以他就做了一个控制器。
2006年创业，2009年的时候他就把这个控制器在网上卖了，差不多可以活下来了。但问题是怎么长大，一个摇控器就是个玩具，连玩具都不是，相当于玩具的核心零部件，配件。怎么从1到100？怎么成为一个伟大的公司，这是他的挑战。
需求驱动型，好处是市场容量比较大，就像固高科技、李群自动化。成功率取决于技术和时机，市场有容量，但要去做肯定不容易。作为创业公司，同样面临很明显的挑战，技术要过硬，而且这个技术通常是要系统的解决很多行业问题，而且一个创业团队，就意味着很小的时候就要面对RMB的管理问题了。
另外，市场需求驱动型，经常是面对To B市场，它是面对行业的。To B市场开拓有各种困难，非常考验资源和投资耐心，所以两大创业模式它们各有自己的优劣式。
下面通过几个案例来谈一谈，它们分别是怎么成长的，以及现在的一些成功案例的经验教训总结
大疆是一个典型的兴趣爱好型，他从自己的兴趣开始，并且玩航模的都需要有好的控制器，才可以享受航模的乐趣，但是只做控制器，还是长不大。
肯定要寻求未来发展的可能性，你是做飞控的，下一步显而易见就是做飞机，既然我能控制飞机，那也可以做飞机。但是飞机仍然长不大，为什么呢？因为飞机，当时的航模也就是个玩具，所以他们在做了飞机之后，找到了一个机会，这个机会是通过行业展会得到的灵感。
大疆在行业展会的时候，遇到了好莱坞的摄影师，摄影师告诉他们，可以把摄像头放在上面，让它飞起来帮我们拍照。而现在好莱坞要花几百万美金的直升飞机上去飞，所以他们就找到了这样子的一个市场的需求，稳定性要求极高。所以大疆第一个非常核心的技术，除了飞控之外就是云台（稳定器）。
有了云台以后，飞机可以挂摄像头了，因为它飞控通讯又好，所以雏形就出来了。这样子的一个飞机模型，本来是上百万的设备，大疆就花了几千美元就给他们找了一个新的解决方案。当然一个几千美元的飞机你仍然不可能人手一个，成为一个很大的市场。从0到1有了，怎么从1到100。
这个时候需要一方面倾听市场，另一方面也要不断的去观察市场对产品的反馈。汪滔做飞机的时候，都是一些粉丝爱好者自己在做飞机。他当时的做法是把所有的云台和飞控等等全部拆了在网上卖，他发现大家把飞控和云台买回去以后，挂到了多旋翼的飞机上，而不是直升飞机（多旋翼飞机便宜），多旋翼飞机的时代也到来了，所以后来他就选择了用多旋翼的办法来做飞机。从飞控到飞机，怎么样从1长到100，还有很多行业的应用。
逸动是做电动航外机的，也是港科大的几个学生出来创业，驱动是他们的长项，看中了电动船这个市场，他们想做水上特斯拉，水上的电动船需求主要在欧洲，因为欧洲湖泊特别多，而且欧洲又特别在意环保，政府也越来越强制性的不能用油机了，所以欧洲是一个挺大的电动船市场。
最开始做了一个6000瓦的船外机，基本上是参照现有企业的做法来做的。先是学习吸收消化技术，再提升，把技术掌握了以后，完全是自己独立自主研发，但是大家也知道像这样子的市场是有限的。
这个市场到底需要什么，怎么样能够拓展市场。他们就发现其实可以做一个更小一点的产品，1000瓦的产品好处就是易于携带了，充电很方便，这样子可以进入一些水上运动。
最后他们其实真正找到一个更大的市场，针对划艇大众用户的 300瓦产品，市场不但解决了原来的痛点，也开拓了新的市场。
怎么样从1长到100。他们的核心技术是驱动，除了300瓦产品之外，他们开始想还有哪些延伸产品，比如电动滑板、水下机器人等，所以他们也在做各种尝试。
他的办法从1到100，一个是拓展新的市场，还有一个就是进行多产品的平台。从冲浪板做到水下机器人、电动滑板。
再看一下机器人
李群自动化是做轻量级机器人的，为什么我们说轻量级的市场在未来可能性会更大？这是因为机器人在传统产业而言都是为汽车行业量身制作的。汽车行业有三五百万工人，机器人的普及率是141/万工人。日本是我们的10倍，汽车行业对机器人有一些精度上的要求，负载要求比较大，另外它对位置的控制要求没那么高。
再看一下现在的产业工人主要集中在哪，3C行业，机器人的普及率特别低，约11台/万工人，而产业工人有两千多万，每年要生产手机20亿只，计算机50亿台。在这些轻量级的3C行业，它对机器人就提出了一些新的要求，首先精度要求高很多，要到30微米以下，有的时候要到10微米以下。它需要很多柔性的部件，微小的空间。另外，手机的可更新性非常强，甚至两三周就有一个新的机型出来。不可能出了新的model之后，就把旧的机器人给换掉，所以需要机器人调一调参数，也具有可更新性。
所以以上可能是未来机器人的主要方向。
李群在创立之初也是看到了这样的机会，所以他们在做轻量型的机器人。看起来这个创意也很好，行业需求很大，但是很快就发现行业的基础仍然很差。这就就意味着如果想上机器人，需要把整条产线都换掉，这是很大的一个投入。而整个工业企业的毛利率特别的低，这也是为什么几年前富士康就号称要用百万机器换人，过了四五年，也就换了几万台。所以TO B行业的拓展，其实永远是一个问题，尤其是在制造业现有水平不高的情况下。
虽然机器人是趋势，但是怎么换，以什么节奏去换。也是我们非常强调的一点，产品定义和找对场景、找到痛点是至关重要的。尽管劳动力成本在上升，如果换掉整条生产线需要这么大的投入的话，大家还是会三思而后行的。
其实早期的一些应用，只能去找最痛点的地方。第一个真正的应用是在月饼包装线，这是一个更大的痛点。因为月饼公司一年只有一个季度最赚钱，在这种情况下，很难一年四季去养工人，工人很贵，但是临时招工，又怕来不及。这个时候它是更大的痛点，月饼企业的盈利也很不错，有一定的支付能力，所以他们就做了月饼包装线，所以早期都是更大的痛点、更大的需求。而你找痛点没找对，只是觉得大概需要这样一个机器人，像Rethink这样子，他即使TO C做的好，TO B也做不下来，比如家庭陪伴机器人，到底有多大的需求呢？即便卖大概一千多美金一台，所以它也还是没有办法生存。
经验总结
兴趣爱好型完成从1到100的挑战，需要有核心技术；需要能倾听市场的声音，就像大疆从控制器做到机器，做到飞机，然后从飞机又做到会飞的摄像头，要找对目标客户；另外就是多产品平台。
需求驱动型一定要找准刚需，并且找到刚需的时候，不断为刚需服务的过程中进行核心技术的积累，还有就是工艺的积累，快速迭代。另外国产品牌永远面对国外品牌的竞争，因为我们很多需求驱动型在短期内还是一个进口替代，我们做的都是华为模式，快速的反应。国外的品牌所有东西都要向总部汇报，一来一回就好几个星期，几个月的时间，而我们的创始人都在第一线，能够对产品快速反应，售后也提供及时便利的服务，慢慢地能够积累客户。
硬件创业的痛点加起来可能就是三大痛点，一是怎么提升技术，不断地提升和积累技术，二是怎样提升商业智慧，最后是硬件的周期长，需要一个多要素的生态体系的支持。当然企业文化，求快的文化对硬件是很不合适的。因为共享单车只要这个idea出来了，可以烧光百亿，我们把心思放在哪里，耐心是非常重要的。
硬件是这样练成的
从概念-设计-验证-小批量-量产，我们投资人也准备不足，投资人经济是“3+2”的年限。所以我常常说形势不容乐观，我们硬件创业经常面临的问题就是发展的黄金期，也恰恰是融资的黑暗期，在当前这种状况下。投资人喜欢的是什么呢？其实投资人喜欢特别早期或者很快就能上市的短期的项目，早期议价低，融资量也小，一两百万，两三百万，还是有人愿意给你出钱的。到了后期很快就能上市，这个大量的机构会来抢，最典型的例子就是去年大疆融资，有100多家机构去抢。
但是问题是在我看来，这也是很糟糕的投资策略，因为早期企业不确定因素是巨大的，晚期的项目大家都去抢也没什么肉吃了，但是企业的发展的黄金期是什么时候？A轮甚至以后的时候，企业大概有大几千万甚至上亿的订单了，产品已经得到了市场一定程度上的认可，你真正要做量产了。这个时候你需要备货，需要有工厂，需要生产，你还要能组织售后，研发还要跟得上，另外企业到这个阶段，可能也需要引入一些更加专业的职业经理人，所以这时候是企业需要花钱的时候，融资额可能都在几千万甚至上亿。但是在投资人看来IPO还遥遥无期，这个时候是最困难的，所以我常常说硬件考验我们民族的耐心。
我的实践和探索
介绍一下我的两个战友，李泽湘教授和高秉强教授，我们孵化了像大疆、李群、固高这样的企业之后，我们觉得制造业创业的痛点需要一个生态体系的支持，所以我们做了一个机器人产业基地，希望能够创造一个生态体系去帮助大家成长，这个生态体系包括早期的供应链，供应链是我们创新创业非常大的优势，但是对于一个小团队要来利用这个优势并不容易。
我们还在建精密加工车间，也给团队提供很多技术支持，像高教授是芯片专家，对团队技术指导也是非常大的，他支持孵化了很多芯片公司，伯克利半导体实验室就是他创建的。
有一个故事是大疆的飞机，有一个瑞士的团队技术很牛，就把大疆的飞机打开，希望看看是不是也能山寨一版，他们当时觉得别的东西都可以搞定，但是有一样东西他搞不到，就是大疆的一个图传芯片，里面结合了大量的技术，图传芯片就是高教授孵化的一个本土团队做的。一方面是保存技术实力，另一个是在技术上有跳跃性的成长。
除了这样一个生态体系，怎么给创新团队赋能
更多的是深入场景，垂直到行业中去，我们看好几大方向，一个是智能建造，首先建筑是劳动密集型的行业，所以劳动力短缺是非常明显的。我们觉得智能建造是未来的一个方向，合作伙伴包括万科、碧桂园、富士康等。
另外我们看好家居和智能社区，到一线让团队去看到底有什么样的痛点和刚需。地产商对于家居，在物业管理的这种智能化，有很高的需求。
智能物流我们也和普洛斯，顺丰科技有过很深的座谈。另外我们有做AGV的车，去做运输的。所以我们是通过垂直到一个行业，去解决行业的问题，然后来帮助团队成长的。
我的第二个尝试和探索，去年呼吁促进我们长江的校友发起了一个智能制造学会，希望通过这样一个学会，更系统地去探索转型升级的机会，促进产学研的融合。
另外，我还成立了一个投资者联盟，就是针对刚才说的企业发展的黄金期，恰恰又是他们融资的黑暗期这样一个问题。投资者联盟现在已经有 20 个基金参与，总的资产管理规模有 600 亿，投资者联盟就是希望能够通过这个联盟支持企业成长，尤其是我刚才说我们的企业成长面对发展的黄金期是融资的黑暗期，尤其是针对融资比较大的这种，因为制造业本身有上下游的关系，所以你是不是上下游的关系，你更容易去发现、更迭项目，并且帮助项目成长，从而取得回报。
第三个探索和尝试是教育应该在这中间起到什么样的作用。刚才说到硬件创业的三大痛点，一个是技术，一个是商业，还有一个需要生态体系的支持。那这个就意味着从技术的角度，我们需要创新的工程教育，从商业教育的角度来说，我们需要针对硬件创业或者科技创业的这种MBA教育，我们的MBA教育传统上是从西方借鉴过来的，实际上是培养职业经理人，所有的案例教科书都是成熟的市场，成熟企业的经验教训的总结，而中国是个新兴市场，我们在这谈的还是创新的企业，所以我们怎么把MBA教育落地到能够支持创新企业的成长。
我们需要新型的科技创业的孵化器，现在深圳有450个孵化器，但绝大多数都是二房东在搞房地产。我们需要真正能够积累一个生态体系去支持企业成长的孵化器，那么我们把这三样东西结合起来，我们开始做智造创业MBA的项目。我觉得更符合它的本意是“master of entrepreneurship and technology innovation”，智造创业MBA是一个MBA再加上工程硕士，再加上创业孵化。
当然要做到这个，其实我们有一个科技合作伙伴，就是松山湖机器人产业基地。
我们实际上是从底层技术，AR和VR，核心零部件到行业的应用，涵盖的面还是非常的广。底层技术像AR和VR这种，我们在帮他们在工业中找到非常好的落地的场景。课程以应用为主，希望通过工程教育把现在做科技产品的前沿教给大家，并且以落地的方式。
我们第一次上课就是在大疆，讲机器人的系统思维，我们要把机器人拆开，然后加上新的功能再组装上去，大疆的导师团队给我们得奖的小组发了奖品手持云台。
商业的课程，我们也是要让它能够帮助同学去应对他们可能面对的或者正在面对的商业问题，工程课程和商业课程，基于我们在松山湖基地的这些积累，创业孵化在在长江的平台上可能能够拿到更多的资本和市场的支持。
最近贸易战，大家都在讲产业升级，制造业面临的困境，我也想分享两个案例，来自我们的基地和学员。第一，这家是做投影仪的企业，大家知道坚果和极米的投影仪，他们卖 4000 块钱里面有 2000 块钱是去买 DMD 芯片，而我们的学员是做 DMD 芯片解决方案的替代方案，它不需要 2000 块钱去买芯片，成本就非常低，众筹的价格只有 1500 块钱，所以贸易战对他来说反而是利好。
我们还有一个企业是做智能的对讲机，智能对讲机是目前唯一在这些电子产品中还没有被完全数字化的领域。他做的这个对讲机有两大方面的应用，一个是军事，这是TOG，然后公共安全。还有一个就是针对户外，大家知道在欧美大家很喜欢登山，或者漂流。这个时候队员之间需要不断地通话定位，这是他的第一代产品，还没有把对讲的功能放上去，只是一个追踪器，他在亚马逊上就卖到 99 美金，还卖断货了，70%的毛利。我说加税对你没什么影响，2.5 美金而已，另外 2.5 美金还可以申请减税，因为我们的技术让美国芯片找到了 GPS 方面新的应用，看到了未来的希望。
最后引用麻省理工学院工业生产力调查委员会1989年的一个调查报告里的一句话，当时他们是担心美国制造业的衰落。他说“一国之繁荣，维系于该国的先进生产力。”我想虎嗅来做这样一个虎跑团，大家来基地参观，还是在关注我们国家的先进生产力。希望教育能够和实业共同努力，实现中国智造的飞跃。
融资
用一句话表述，融资是一场博弈。
先说知己知彼，就是PE的概览。PE或者叫私募，就是谁投资PE和私募？在美国最大的是养老基金，大概占了接近25%，在欧洲是各种各样的金融机构，还有家族财富办公室，在国内谁在投资私募呢？家族企业或者上市公司老板。2011年到长江的时候，当时有一个说法叫全民PE。
先说养老基金和金融机构。养老基金千万不能把本都折了，他们一定要低风险，稳定且长期的回报，这是金融机构养老基金的一个特点。国内呢？我们要追求高额回报，而且还是快速的回报，所以这是中国人民对PE的预期。这样就造成国内PE基因上就和海外非常的不一样。
实际上早期的VC基金，10+2是非常正常的，比如一家办公室，他把钱放在PE基金了，一直去滚，是这样的一种投法。我们最常见的基金期限是5+2、3+2。那3+2就是你投了三年就得出来，所以这是非常不一样的。
第二，海外的经验也告诉我们，其实要投PE，需要的是耐心。在任何一个点，你如果去投PE，要多长时间可以跑赢股指？所以大家看一下这个对比的话，基本上是要在10年到20年的风口，你才可以稳定的跑赢股指。也就是说你要追求短期回报，你不如直接放在股指上，这是海外的经验。
第三个经验，根据专长是各个有侧重的，有专注早期的创业风险资本，有增长期的增长资本，创业资本是这个时候企业还不赚钱，还都在赔钱的时候，增长资本是开始赚钱了，已经量产了。有专门做兼并收购行业整合的，还有专门对破产公司的投资，所以他们是根据专长，各有侧重的。
海外还有一个经验，他们是怎么控制风险的？以风投为例，风投是最早期的资本，越早期不确定因素就越大。所以用一个字概括风投资本的话，它的特征就是高风险。如何去控制风险，一个是监督，这是显而易见的。但好的企业在我看来不是监督出来的，第二可能也是最重要的，参与企业的管理，他们经常是在董事会上发挥着咨询和服务的作用，帮助企业去搭团队。
海外的风险投资，帮企业搭团队，平心而论是有一定基础的。海外具有成熟的职业经理人氛围，这个时候搭团队就相对容易。我们国家职业经理人这个阶层其实还没有形成。
国内的风投、PE现在也开始谈增值服务，谈赋能性的投资。海外的风投控制风险的话，还做一个资本的分级投入，这个就是万一企业不成功，至少可以止损，能够分散风险。
海外还有一个经验也值得大家借鉴或者有所了解，就是风投的退出机制。在国内退出的方法基本上只有一个，就是上市。但其实海外风险投资上市无疑是最高调的退出，但是决大多数的风险投资家，四分之三都是通过被收购，也就是出售股权的方式退出的。
PE的中国特色和硬件特色
中国特色可能首先增长非常快，我们是从无到有，现在变成了风投机构、PE机构满天飞。第一个特点可能就是过度专注后阶段，pre IPO竞争非常激烈。2011年到长江，当时正是全民PE的时代，长江EMBA班上，有三分之一都是做风投PE的，到长江就是来找项目的。
大量的中国特色在于信息不对称，财务风险、控制风险是不是企业的历史风险，这些都是中国特色的体系不对称。第三个特点是证券设计日益复杂。
介绍一下中国的PE史
90年代末，网络泡沫到了顶峰的时候，当时有很多先知先觉的外资开始进入中国，像IDG，他们也都拿到了一些著名的案子，包括新浪、百度、蒙牛等，当时是赶上了一个非常好的时期，从2003年到2005年是一个漫长的大熊市，尤其那个时候民营企业没有办法在中国上市。
所以第一批外资进入中国，他们就接了很多中国的高科技企业，带他们去海外上市，实际上是形成了一个境内外套利的机会。而且中国又开始进入到WTO等，整个经济在上行，所以就吸引了大量的海外的资本，以及内资，大量的资本当时全世界的这种风投PE都恨不得要在中国建一个基金。
到2005年的时候进入的中国的资金，运气非常好， 2006年、2007年中国的股市开始进入一个大牛市，得到非常好的A股套利机会。这个A股套利机会随着2008年金融危机，到了2009年开始受到一点小小的震动。2009年的时候，中国开始搞创业板、中小板。所以这又是一次绝好的机会，当时真的是PE极快速爆炸式的增长。
硬件又是怎样练成的
硬件的周期又特别的长。对硬件准备不足，而且我们的问题是经常去拿着互联网思维来投硬件，这是非常要命的。互联网思维意味着什么？第一，缺乏耐心，就赌下一轮，大家对于这种工业的升级，一个创新产品的规律视而不见，或者没有深刻的理解。
硬件创业需要看到阶段性的成果。另外互联网思维还有一个就是投赛道，投赛道的前提是赢家通吃，不管是共享单车还是共享汽车，还是共享充电宝等等，赛道上有几匹马，总有一个能冲出来是吧？所以我全部都赌上，这叫赌赛道。但是硬件不是这样子的，硬件上下游的关系非常明显，赢家通吃并不常见，谁都做不过来，就像我说的机器人，你对汽车行业的机器人，想用到3C上，没门，谁都搞不定，所以不可能赢家通吃，大家要一个行业一个行业的去推。所以投赛道这也是互联网思维的一个问题。还有就是不理解基础，经常错判基础的含金量。
在这种焦虑，追求短期回报的这种前提下，我又看不懂，最好的办法就是转嫁风险，就开始出现了大量的对赌，对赌在我看来都是转嫁风险，最好转嫁给创始人。即使非常早期的项目，对赌也是非常常见的，这在西方是很少玩的。另外就是投资人一进来就催促企业要占点位，一定要成为行业的龙头。但是硬件其实真的不是这样子，我们经常跟团队说，你千万不要跟投资人去对赌，你不把这个供应链摸一遍，马上就出质量问题。
最后谈谈这个融资是一场博弈，之所以说它是一场博弈，首先它是由中国特色PE决定的，整体专业水平不高。社会环境缺乏耐心，只关注短期回报。还有在硬件领域、互联网思维的问题，所以最后融资变成了一场博弈。最后就给大家建议，不要把主要精力放在找投资人上，因为没有一个风险投资人会把钱投给一个有风险的项目。
所以对创业者来说，我的建议就是要知己知彼，首先你要对投资人有所了解。具体到每一位投资人的话也有各种各样的情况，有无限拖延型的，不见兔子不撒鹰，也有坐地砍价型，有不断跟你加条款，讲条款的。很重要的就是你要学会play the game，就是谈判的重要性。从几个方面，一个就是谈判的时候还是要争取双赢，没有双赢就是双输。你怎么样相信你的企业能给投资人带来价值，这就是你双赢的基础。希望这个能够说服你的投资人想投。
另外一个就是竞争，如果很多人想投你，这个时候你的条款就可以讲的很好，大江从而没有接受过对赌，因为总是有很多人要投他。还有就是团队很多时候，投资人给你很多条款，你要理解什么是不可让步的条件，有些团队的问题就是经常谈到无穷多个投资人，已经谈到精疲力尽了，最后就怕这个投资人不投怎么办，然后全盘接受他的条款，这个也是不明智的，所以要理解哪些是可以谈的，哪些是不可以谈的。
投资者百态，砍价、讲条件我们不是对手，我们能做的就是争取双赢，找到更多的人投我们。我们有一个种子基金，红杉、高瓴是LP，前年开始做投资者联盟，希望能够针对成长阶段的这种投融资。
评论