虎跑团注：
第一眼看到西西弗书店的橱窗，你可能以为它来自中国台湾，或者是欧洲。确实，欧式风格的精致感、明亮热烈的温暖感是这家书店吸引客流的重要手段；走进书店大门，在名为“众神之眼”的顶部装置之下，对应的是新上市图书的陈列区域。沿卖场主动线向前，则陈列着当季最畅销的图书。
堪比超市卖场的精细动线规划，是西西弗提高转化的武器之一。除此之外，在运营人、货、场方面，西西弗还有独创的众多利器，支撑起全国200多家门店，包括管控体系、业务模型体系、团队体系，细分下来包括商品流控、采控、调控系统等18个专业系统，也即各个零售老板关心的单品管理系统、千店千面运营系统、连锁店面标准化、商品生命周期管理等干货。面对“图书”这类特殊的零售业态，西西弗有一套解决效率、成本和匹配个性化阅读需求的方法。
如果你在做零售，西西弗的方法论值得反复细品。
【分享人】谢毅维，商品管理中心副总经理
西西弗是一家主营连锁零售书店的企业，因核心商品是图书，而兼有连锁零售店和文化行业的复合属性。与行业在前的大型综合书城和小而美的独立书店相较，西西弗另辟路径，在门店运营和商品管理模式上，都进行了自发的建设和探索，逐步累积起一些可供分享经验。在此与大家探讨。
西西弗连锁店的商品，主要有三个版块构成，分别为图书、文创产品和咖啡。我在公司任职的系统叫商品管理中心，主要负责全国门店的图书商品全面管理：从与上游供应商的合作关系，到零售市场图书消费需求的定位；从商品选品采购，到日常销售流转；从图书产品体系的梳理，到图书商品内容营销策划。
然而，西西弗商品团队的核心工作，还是始于对行业上游出版近况和既有市场的图书消费需求分析。因为图书可以算是零售业中SKU最复杂的品类。以我们今天所在的北京国贸这家店为例：近年中国出版行业大概每年会发行二三十万种定位大众零售市场的新品图书。同时，中国每年会有约百万个图书品种产生动销。在新品的采购品种量和动销品种量上西西弗的数据都是占到行业规模的百分之十左右。这就是我们可选择的品种范围。
同时，因为门店面积和道具陈列标准的约束，这家门店只能容纳约两万八千种书。如何在百万级的品种里面优选出这两万八千种图书，并且管理好门店日常的商品更新和流转，就是商品团队的工作日常了。
为了做好这项工作，首先要从商品管理部门的职能角色上建立正确认知。
第一是价值认知。“参与构成本地精神生活，引导推动大众精品阅读”是西西弗的企业价值理念。这一理念的落地，需要商品管理团队去进行门店图书选品在文化与商业价值上的平衡。读书曾经被描述成或者被认为是知识精英阶层的需求，但我们希望推动阅读成为人们普遍的生活方式的选择，在养成阅读习惯之后，再由浅入深、由通俗到严肃地去引导大众阅读趣味的发展。
第二是商业环境。从商业地产角度出发，书店业态起到的作用是什么呢？购物中心追求一站式消费体验的打造，让消费者进到商场后可以有长时间滞留和更丰富的选择。当以物质消费为主的传统零售业态日渐饱和，在市场文化消费需求渐长的背景下，商场里面出现的第一种典型文化消费业态——电影院，就逐渐成为购物中心的标配。此后，就是以西西弗为代表的零售书店的浪潮。因为书店以图书为载体，可以连带大量内容和文化产品输出，例如作者和作品可以衍生出IP类的文化活动和文化推广，增进顾客的消费体验和品牌认可，这就是书店可以带来的附加价值。
第三是书业联系。一方面，图书行业像所有零售行业的供应链一样，都要经历从上游设计生产产品，到产品在终端消费环节转化成商品的全过程。而另一方面，图书本身以内容为基础输出文化价值，上游出版机构也往往承载着国家文化事业建设的目标。所以书业不光重视经济价值，更要重视社会价值。书店就在其中扮演了中介的角色，把优秀的文化产品提供给读者。
其次，是要找到商品管理部门的职能核心。一是精准需求认知，在出版图书繁多、客流随机、门店面积有限的背景之下，如何选择定位适配的商品；二是精细流通管理，比如一个门店选入两万八千种图书，它们在门店究竟应该在什么位置进行呈现？主次关系应该是怎样？开业后，面对每周平均三至四次的品种上新，门店既有产品该如何做陈列位置的腾挪？可容纳的品种总量超出之后，如何选择效率末尾品种流出门店？三是精选内容引导，在丰富SKU的基础上，如何形成推荐主张和突显营销焦点？整合出版内容资源和营销推广资源？
最终，就是要建立商品管理的业务模型。
具体而言，西西弗的模型建设是从市场和客群定位开始的。我们首先把图书分为专业市场和大众市场，专业市场包括图书馆配市场、教辅和教材市场、其他图书批发市场；专业市场以外的就是大众图书市场。在大众图书市场里面，以参与主体的差异，我们再把它做了进一步细分：
第一类是新华书店体系，由国家直接支持，承担的社会公益价值远大于对物质回报的追求，是大众图书消费市场的行业基石，覆盖的城市数量多，层级深。
第二类叫独立书店，由书店的老板或者职业选品人以个人风格和主张去选书，这些书店代表着独立的阅读主张，也代表着专业分众的阅读趣味，常常需要依靠长年的品牌口碑和公众的社会情怀来进行支撑，因此拓展门店数量不多。
第三类，是西西弗今天在做的全国连锁书店，面对的是大众读者，社会上的很多人在离开学校以后，陷入职场工作或家庭生活的繁忙，确实没有养成阅读习惯或者拥有明确的阅读目的，但就在某个周末的下午逛商场时，由西西弗书店这样的媒介开始接触阅读。我们就定位这部分读者，希望给到他们一种便利。
其次，是建立读者的阅读需求分析模型。
零售行业都想要摸透消费者的需求；但图书产品的难点在于功能不直观，消费能力也不直接决定图书消费，所以只能去揣摩、去推论，找出读者产生阅读需求最大的共性因素，再从它作为出发点来做门店产品的定位。
共性因素首先产生自个体内因，第一是感性经历。
由绝大部分人都会经历的现实场景，引发出的阅读需求，跟年龄、家庭生活、工作职业、人生境遇都有关系。例如，自然生命历程（孕育、幼儿、入园、入学进入职场等年龄阶段）、心理动因触发（阅读治愈故事或漫画收获温暖，阅读惊悚悬疑书籍体验紧张和刺激，阅读励志故事重拾生活信心）、社会情感经历（关于亲情、友情、爱情的文学读本）。
第二是功能实用，有的解决生活场景里的问题，家庭收纳、室内装饰、如何下厨、如何照顾宠物等等；有的是解决职业技能上的问题，例如，读懂财务报表、带团队、做营销和销售技巧等。
第三是素养提升， 这个部分包含了人文素养和科学素养。人文素养包含历史、宗教、艺术、哲学等内容，它主要是丰富人们的自我认识和价值自觉。科学素养，则主要是围绕自然科学和社会科学两个板块，提供学科具体的知识体系、原理或者方法。
共性因素也受到外因的影响，包括社会时代背景、社会时事热点、官方政策宣导、行业领域权威推荐和娱乐时尚流行。
图书阅读需求的共性，决定着门店图书搭配里面贡献30-40%的产品。而书店里还有大量常销图书，选品判断会来自对个体需求差异的判断，包括九大客群和需求：家庭客群，是消费基于家庭物质与精神生活相关书籍；学生客群，是消费的教学考试配套与学校推荐的数据；随机客群，受到阅读流行热门图书的吸引；中老年客群，有学习和保健的需求；社会精英客群，敏感于公共议题和对问题深层的思考；白领客群，偏好商业资讯和职业能力提升；小资群体偏好或许流行风尚和品位知识；文艺青年客群需要感念情怀和价值反思类的书籍；市民客群偏爱休闲消遣和实用功能类的书籍。
以上我们是从图书的内容选择上谈产品的客群适配性。其次，作为零售商品的维度，还有一个重要的因素，叫消费能力适配性。在图书商品定价方面，每一本图书的价格已经在封底印好，国内也不允许对图书产品由销售渠道进行溢价销售。另一方面，国内图书定价遵从成本定价法，定价取决于图书的装帧、印制成本、作者版税、翻译、编校、排版等环节硬性投入。源自网络公开数据，一本普通大众市场图书，大部分出版社可以把图书生产成本控制在定价的30%-40%，再加上10-15%的利润空间就可以发货。因此，图书行业从上游出版、中盘批发商再到零售终端的利益分配其实是比较稳定且透明的。实体书店因为承担较高的人力和租金开支，销售让利的空间，是绝对无法与线上销售相提并论的。
西西弗做实体书店的逻辑是在商场的基础客流环境里，通过比较抢眼的装修设计把读者先引进来。通过把符合人们最大阅读共性需求的图书放在门口，以最短的时间帮助读者发现与自身需求匹配的图书。这部分顾客是我们希望把握住的。长久而言，这些顾客中的一部分人，能逐渐养成逛书店的习惯，甚至认同西西弗的选品风格和单品的推荐，是我们真正希望与顾客建立的联系。
当认清了读者需求之后，究竟在产品上如何进行转化？这就涉及西西弗产品标签的管理，我们使用的第一组标签比较符合行业主流就是商品内容层级，在书店卖场也会有明显的分类导航。图例中，少儿、生活、文学、社科、经管是对应西西弗图书商品分类体系中的一级分类，后面依次罗列的就是它的二到四级分类。西西弗将图书商品一共分为了13个一级分类，77个二级分类，357个三级分类和500多个四级分类。
我们的第二组标签，叫作“商品类型”，这是西西弗特有的。它综合上游供给方的出版旨向和西西弗自身专业判断的复合因素，来进行商品标签和聚类。例如：结合学科和专业背景体系，我们也做了一个叫“品质“的标签， 它代表我们对图书出版内容严谨性的评价，我们会通过对作者的教育背景、科研经历、职业生涯的复盘来判定。再比如，“框架”这个标签，就是知识版图梳理。如果有人想了解心理学，弗洛伊德、荣格的作品几乎是必读的。所以在西西弗的标准产品体系里，不会只存在心灵鸡汤类的读物，你也一定会找到学科领域里面最经典公知的作品。
有了这两组标签，就能初步构成西西弗的产品定位认知矩阵。我们的商品定位坐标系，X轴和Y轴分别是商品内容层级和商品类型，所以可以给每一本图书找到它自己的定位。我们能够有效将产品做出区隔，并且能够进行产品整合，组合成给门店做单店配比时的产品组合结论。
此外，会给图书基于商品的内容层级分类，在商品管理部门的组织分工中，我们将图书商品划分为七个产品线进行日常管理，每个产品线设有专门的新品采购人员，有学科专业背景知识要求，对于上游出版产品有足够了解，同时选品人员会访问到门店现场，跟读者沟通，也会在后台做数据复盘，来随时了解当下读者关心的内容和上游出版的趋势动向，以便紧跟当下市场消费热点和新兴的机会点。
以上，就是西西弗在需求认知和采购判断层面所做的建设。接下来，我们将开启在数据控制系统方面的讲述。西西弗自研的商品管理数控系统，我们内部把它称为“三大控”。目的是通过数据辅助应用，开展细化到单品，还有单品到单店的精细化控制。
作为“三大控”系统运行的前提，我们先是做了图书商品标准库，把商品的基础信息资料录入系统进行管理，除了书号、书名、定价、作者等天然信息；还会包含图书出版信息和营销信息，然后再到它的产品矩阵信息和运营管理信息。基于商品标准库的标签我们可以聚类产品，聚类产品的销售数据分析就是西西弗商品定位和门店客群描述的基础。同时，商品标准库中的标签，也成为数控系统运行计算的基础。
西西弗曾研究过“如何进行精致精细的市场定位，满足和引导读者需求”。而我们建立的三大模型：采控、流控和调控。则是根据每个门店运营和大数据做的信息化、数据化模型，把运营标准化。这三大模型也是西西弗开发、独有的，具体来说为：
（1）专业买手形态（采控）
“采控”，指西西弗的商品采购有专业品管团队，不是按个人喜好或其他粗放的采购方式，而是专业的买手形态，西西弗称之为“商品中心”。围绕品质管理的概念，采购必须依据我们对图书的属性定义，例如什么类型的人消费什么类型的图书，什么类型的商场是什么客群形态、具有什么样的消费关系、消费特性和消费能力，这些属性都是我们对客群特性、对产品特性进行的细分定义。
定义之上，再把客群与产品进行数据化匹配，进而决定采购。这个过程很花费时间和精力，对专业性的要求也很高。西西弗前期做好了这个功课。过去的传统书店采购往往依据个人喜好。西西弗的定位为“大众精品书店”。现在，每年大概三万种图书进入西西弗的大库。一本书决定要进入大库后，进多少、到哪些门店，必须通过数据模型决定，再辅以个人作用。
（2）精准产品定位（调控）
图书行业最大的压力来自库存，所以周转关系很重要，必须内部优化，最低程度降低产品的无效性，内部之间必须进行快速及时的调剂，这是“调控”模型。
西西弗图书产品结构是由社科、经管、励志、文学、生活、少儿、艺术七大主营类别，与按市场需求配置的辅营类别构成，并根据每家零售书店的市场落位，把握客群间细微的需求差别进行产品配置，以达到最精准的市场定位及最大的市场满足。
（3）商品流控系统（流控）
“流控”是图书进入店面后，按照特定商品流机制决定它们在书店内的摆放，按照商品流对应数据的关系进行一个波浪式、推动式的流动，按照周期内的销售和市场适用，来形成和推动。换言之，从管理到产品销售周期结束，都是根据数据模型计算而来。
在流控下，零售书店的一系列问题会得到相应的解决。自主研发独有的商品流控制系统，使西西弗的每本书都能精准定位到店内的最佳销售点，同时精准的周期产品流动，能提高读者新鲜感，吸引客群的周期性消费，确保客群黏度；完善的店面分析运营管理，能时刻监控市场的变化、反应结果，使店面能及时调整以适应市场变化。
以上就是我今天分享的全部内容，非常感谢各位的聆听！
提问：西西弗图书销售占了75%，都是流动客人进来买书来盈利的吗？因为上网买书可能会更便宜。
回答：大部分都是随机客群的转化。我们跟商场的合作，商场方肯定是有很大支持，在落位、租金、推广方面皆然。合作方也会在思考，书店创造了什么价值？第一是今天反复谈到的文化消费业态的可扩展性，第二是书店对于家庭客群的黏性。书店对家庭客群有非常强的黏性，即便大人不读书，也很少有家长不鼓励孩子读书，所以，童书也是连续多年呈现销售稳定增长的板块。
我们非常重视的一个独立子品牌就是七十二阅听课，在儿童成长过程当中，图书是肯定去接触的获取知识的媒介或者工具。今天成年人或许会讨论阅读是不是必须，纸质书阅读是不是必须。但是在孩子教育环节，大部分家长都会选择实体图书，因为即使平板或者Kindle再便利，家长也会限制孩子使用电子产品的时间，出于保护视力等考虑。而且现在电子阅读设备还是难以完全复制纸面印刷或装帧工艺的效果。比如童书的彩色印刷、立体书等附加功能的设计，现在的电子产品就很难有同等效果。
当孩子成为书店的忠实读者，必然会加强书店与家庭消费客群的联系。近年来，西西弗跟商场签的合约都比较长，部分合约签到八年十年，通过长时间的市场培养，书店未来很可能给商场带来稳定的客源。
至于线上线下买书的价格差异，我们更希望通过西西弗专业的选品服务和实体店本身提供的空间和服务体验，以及增值的文化互动服务，来平衡消费者的心理感受。
会员制：Costco和亚马逊的杀手锏
【分享人】王子威，“零售微观察”创始人
德勤每年在1月份会发布《全球零售力量》报告（Global Powers of Retailing），公布全球零售商的TOP250，因为是按照收入去看，所以第一名永远都是沃尔玛，第二名就是今天我要提到的Costco，第四名就是今天说的第二家企业亚马逊。
昨天晚上（5月27日晚，下同）Costco的股价是247美元，在十年前2009年1月份的时候，大约在49到50美元，一家零售企业10年股价涨了200%是挺厉害的。亚马逊10年前股价大约在51美元，涨到了昨天的1823美元，最高达到2050美元。而且最近美国投行认为，未来两年内亚马逊极有可能会涨到3000美元/股。
我们再来看一个数据：在美国消费者满意度指数中排名，第一名是好市多，第二名是亚马逊，打分基本是在八十三四分，它们是把消费者服务最好的两家企业，那我们来说一说具体做了什么。
首先，我们先聊一聊美国的Costco，因为它是最典型的。而在看Costco之前一定要看它的愿景，大家都知道企业的愿景在一定程度上是跟媒体吹牛用的，但是事实上Costco的愿景一直在被践行，就是“以最可能的低价提供最优质的产品和服务给会员”，这里有三点值得注意，第一点是“以最可能的低价”，第二点是“最优质的产品和服务”，第三点是“会员”，Costco是三者合一的，而不是个低价零售商。
目前看，Costco的坪效大约在每平方米13000美元，换算过来就是10万人民币一平米每年，它单店面积在13400平左右，平均单店收入在2018年财报写的是1.76亿美元。
对比一下，沃尔玛旗下的山姆会员店，全球卖得最好的5家店有3家在中国，最好的一家在深圳，号称是2亿美元店，而Costco平均一家卖1.76亿美元，所以Costco的可怕是可以想象的。
根据截至2018年9月的2018财报，Costco共有752家店铺，每年都会开新店。
继续看财报，Costco的收入分为两个部分，商品收入和会员费收入。有趣的是，商品的毛利在11%上下波动。大家也知道，做零售的毛利没有20-30%是很难玩的，但Costco就控制在11%附近。它是怎么做的呢？我们可以从“人货场”三方面分别来看：
在人的方面，Costco的逻辑特别简单，即找准核心客群，为核心客群提供最需要的解决方案，进而做出会员体系。
Costco的客群是我们在电影当中看到的那种中产，父母大学毕业，好的话可能还有常春藤这种学位，年收入过十万美元，有房、有车、有比较稳定的工作，可能还有小草坪和二三层小楼。他们是美国中产阶级中相对较好的一部分，总共占美国人口的16%左右。
说完了人，再说说Costco的货是怎么做的。
现在哪都可以买东西，因此一个零售商如果仅仅只是卖东西，那就没什么意思了，最成功的货，一定是通过货来为核心消费群提供一种生活方式，一种独家解决方案。
一般来说，一家Costco平均的SKU量大约在3700，通常是不超过4000。同样是炒菜的油，传统零售店中就有中国的、美国的、西班牙的，转基因的、非转基因的，这是传统零售的逻辑。而Costco卖油只卖一到三种，只选对于中产阶级最好卖的几种，其他的都不要。
这个逻辑很有趣，如果说，传统的零售店中某个品类有20个SKU，每种SKU采购10箱，那么Costco是只精选2个SKU，每个采购100箱。这种精选就使得它的商品可以快速出货，数据显示Costco商品的周转率基本在31天。这时候，你就能看到Costco的盈利模式了，它的商品通常在一个月卖完，而账期常常是三个月、六个月，也就是说供应商的钱至少在手里能白用三五十天。
Costco里面卖的所有东西都是其认为最适合中产阶级的，然后它去大批量去进货。比如，有机的火鸡鸡胸肉550克卖11美元；美国生鲜卖得最贵的企业，也是几乎质量最好的一家企业叫全食超市（Whole Foods），Costco的生鲜价大约是全食超市的4折，但质量并没有明显差距。
除了吃的、喝的以外，Costco还销售汽车。2011年卖25万辆汽车（包含雪橇车、摩托车，下同），2018年卖65万辆，卖车能卖到全美第二名，为什么卖得好呢？车给选好了就几种，价格也谈到最低，平均一辆车能节省一千美元，换作是你，是不是也愿意在这买？
从这里，我们就发现了把“货”做好的第一步。那就是针对高端中产阶级，精选头牌商品去海量采购，拿到超低价给用户。Costco有一个规定是给它的价格必须比给别人的低，如果Costco认为价格高了，供应商必须降价，不降价就把它下架，这是Costco非常强调的逻辑。
有过几个案例，Costco认为可口可乐价格高了，但是可口可乐不讲价，然后Costco就把可口可乐给下架了，几个月后双方议和，可口可乐把价格降下来， Costco再给上架。
当年Costco还卖过星巴克的咖啡豆，也认为价高了，就把咖啡豆下架，于是当时星巴克的CEO舒尔茨打电话给Costco的老板，第一句话是Who do you think you are？（翻译过来：你以为你谁啊？）。第二句话是Price police？你以为你是价格警察吗？ 而Costco这边的老爷子就回了一句，Yes，然后把电话挂了。最后，也是星巴克让步了。
在传统品牌之外，就是自有品牌。当Costco知道了所有商品的数据后，就知道了消费者喜欢什么，那就可以自己亲自去做。
Costco的自有品牌叫柯克兰（Kirkland），它的商品成本很低，但是消费者忠诚度特别高，极大压制了传统品牌的价格，甚至有一种说法叫作你想把商品放到Costco，一定要考虑如果它做了完全一样的自有品牌该怎么办。
以伏特加为例，Costco和法国灰雁的酒来自完全相同的水源， 100%的法国小麦，这个信息已经被灰雁和Costco的高管确认过了。有机构做了酒品的评测，结果是Costco的酒不比灰雁的酒差，但是柯克兰酒价格是灰雁的一半。
更有趣的是，大家知道财报里是一定会写经营风险，从来没见过哪个企业说如果自有品牌出了问题，那它对销售将会是巨大的打击，但Costco就是这么说的，因为自有品牌占到整个消费的35%左右。
货这块就可以做一个总结了，就是说在这提供了中产需要的生活方案——低价、高质、省时、省力，推购物车折腾一上午，两三个礼拜的东西就囤好了。
人、货之后就是场。
Costco是服务加体验，提供食品店、照片打印店、眼镜店、加油站、助听器、药店，这六种都是自营的。最经典的是在店里转一圈之后，可以点1.5美元的大热狗和苏打水，而且苏打水无限续杯，在过去二三十年都没有涨价。
类似地，Costco的加油站在美国非常出名，因为比周围所有加油站都便宜，很多人在周末过来先把油加满，然后买点东西再回家。
在Costco有个词叫trigger，也就是东西超便宜，让消费者愿意来。此外还有一个词叫treasure，也是宝藏型商品，就要靠抢。比如说COACH的包、10克拉大钻戒、欧米伽的手表，库存不多，有点闪购的意思。
同时，Costco店内有个设计特别有趣，它的商品经常会换位置。也就是说，消费者来到店里，每回发现商品位置都不太一样，假如有奶粉、水、啤酒需要买，就为买这三样几乎要把这个店转一遍，当结账的时候，购物车里还可能只有这三样吗？推着车转两个小时出去了，结完账之后还有1块5的热狗吃，它把所有东西都连成一条线了，是比较系统的逻辑。
Costco自己说消费者每次来的时候，看到的商品的摆设几乎都是不一样的，这是不是吹牛呢？我算了个数，目测应该不是，因为Costco的一个消费者每年平均的消费基本在1300到1400美元，而同时消费者客单价均价是130到140美元，算下来一年去十次，商品一个月就可以变一个位置，这些数据让你能够去印证它的每一句话。
有了货和场，消费者就意识到原来它没有坑我，那怎么才能来到这么好的一家店铺呢？于是它的盈利模式就来了，会员卡就是门票。
Costco推出了4种卡，我们可以从卡面的颜色简单分为“白卡”和“黑卡”，目前价格是60美元和120美元，通用的福利是每张卡都免费送一张家庭卡，而黑卡额外有2%的返现。
2018年9月初（公布财报的节点），财报显示Costco总共有9430万会员卡，有55%的用户是付费的，剩下45%是连带出来的。按照9430万个会员的总数去计算，会员的平均消费是1468美元。
从2018年财报来看，营业利润是44.8亿美元，包括了会员费净收益和商业的净收益，会员费净收益是31.4亿美元。所以会员费居然占到利润的70%，所以从来没有见过这么诡异的商业模式。
大家也知道，当有营业利润之后，从财报的角度，简单地说减去税，基本来讲就是企业的最终利润了。Costco的税是12.6亿，正好是卖掉商品后挣的所有钱把税给交了，而它每年就靠着会员费续命。
有一种说法很有意思叫作Costco最终利润只跟会员数量相关，只要会员越多，收益就越高。为了证明这一点，我在网上找到最早披露的1996年财报至今，绿色的线是会员费收入，然后蓝色的线是收归企业的利润，这两条线几乎是吻合的，所以说这是一个连小孩都能看明白的商业模式。
大家能够意识到它的商业模式是从人切入，最终又回归于人，通过商业为消费者提供解决方案，然后再提供场景——就是服务和体验，这两个加起来成为生活的解决方法的提供商，然后会员再掏会员费，这就是整体的商业逻辑。
为什么中国很难做成一模一样的Costco？很简单，Costco有762家店，当中500家店的土地和商场都是它自己的；剩下的200多家店里，有150家土地是它的、上面的建筑物是租的。可以说，这个成本体系几乎已经没有任何可能再被复制一次了，但是学习它如何经营人、经营商品，在简单中创造购买体验还是非常有意义的。
线下，我们说的是Costco，线上，我们就要说说亚马逊了，亚马逊的超级会员体系每年帮它白赚300亿美元，这是怎么计算的？后面我们一起看：
美国总共是3.6亿人，按照三口之家来算就是有一亿多个家庭，有数据表明有5870万美国家庭拥有至少一个Prime服务，基本已经占据了一半。
起初，亚马逊是没有会员体系的：这个1995年成立的企业，会员体系是在2005年才推出。当时所有电商企业都遇到物流问题，下单没俩礼拜到不了，贝索斯在2005年就说把两日送达变成日常体验，说完就推出了Prime，以 79美元一年的价格提供免费两日送达，不管买多少东西。
当时这个体系推出之后，所有投行都在骂他，亚马逊啥都没解释，一直到很多年后才开始披露相关数据。2013年有调查问，用户为什么要加入Prime，占比第一的就是两日免费送达。2018年的调查也问了相同问题，结果占比最高的是价格，第二就是免费送货，也就是说通过多年的努力，亚马逊把价格低和免费送货彻底地变成了现实。
我们都知道用户画像的重要性，在2017年的调查中发现18到34岁年龄段占39%，也就是说，年轻一代都在用亚马逊。但年轻人需求也丰富，如何能一直维系用户黏性呢？于是亚马逊慢慢开始加权益，现在Prime Video有《月光男孩》《了不起的麦瑟尔夫人》这些大片，还有其他大量自制剧。
这里，还有“首次观影成本”这个概念要和大家分享，亚马逊做了一个假设，如果新用户订购会员之后，马上就看某部片子，就可以假定是因为这部片子吸引了这个用户。
在这方面投入产出比最高的片子是《伟大旅程》，有九万多人评论、评分是四星半。这个片子的成本大约在7800万美元，它吸引了160万人成为会员，也相当于会员的获取成本是49美元。数据显示，有25%的人因为原创剧成为会员。亚马逊现在会员是1亿多人，其中25%都使用这个产品，而且有24%的人表示，如果亚马逊没有这个权益就再也不订阅了。
还有亚马逊影业发行的《海边的曼彻斯特》，也没有什么大腕却拿了奥斯卡，在豆瓣和IMDb上评分都相当不错。在2018年的致股东一封信里，贝索斯说Prime Video一直为亚马逊Prime吸引全新的顾客，并且留存着老用户。
此外，亚马逊Prime还提供了很多：2012年它推出Prime Music轻音乐，200万首歌随便听；此外还有Prime Now，能做到25000种商品在某些地区2小时达。在2019年4月份，亚马逊发布了《致股东的信》，说要把两日送达变成一日送达，所以亚马逊一直在提高标准，而且这么一大堆权益包，全年费用是119美元。
投行研究数据显示，2016年亚马逊的Prime价值在544美元，2017年为697美元，2018年为784美元，确实让人感觉很超值。
收完会员费之后，亚马逊还做了Prime Day会员日，2017年官宣说同比2016年销售增加60%，并且有50%的老会员都购买了东西。在电商方面让人想加入会员的招也很简单，假设说正常电视是1000美元，亚马逊售价是600，对非会员是12点开始卖，但所有会员11点半可以开始抢。促活加拉新可以学习亚马逊，而不是让消费者做奥数题。
2018年，亚马逊公布数据说总共卖了1亿件商品，是历史上销售额最高的一次活动，中小商家的销售额超过10亿，并且日本、墨西哥的销售额翻番。
最后我们再来看看会员数量，CIRP的数据表明，在2018年四季度末美国的亚马逊会员达到1.01亿，后来发现会员每年花1400美元，非会员每年花600美元，相当于用100多美元会员费撬动了额外800美元的支出。
假设每个家庭有一个付费会员，按照每个会员比非会员至少多花800美元一年来算，以119美元会员费相乘，这样一乘额外销售额在540亿左右。即便没有这么高（因为不少会员都是月费的），但是三四百亿绝对是有的，也就是说可以用一个会员体系，白让消费者花三四百亿美元，这也是很厉害的。当然有很多人说，亚马逊最大的问题是物流成本高涨，当然确实是高涨，因为卖得东西多，但在物流费用高的同时销售收入也高，这就是非常成功的会员体系了。
总结下来零售商有两种活法，第一种活法是乔布斯，能引领潮流、能创新性满足别人的需求，而不是追潮流，如果做不到就走第二步，也就是先把一件事做好，亚马逊刚开始就把物流做好了，然后再跟消费者需求，电视剧、听歌等等。确认痛点、解决痛点，解决之后再解决别的痛点，也就是从服务切入生活方式，这个属于离不开型的会员体系。
找准客群以后，我个人认为货和场都可以切进去，主要是找到目标群最大的痛点并加以解决。比如Costco就是提供了中产阶级生活方式解决方案，高质低价的商品和服务；亚马逊提供的经营方式就是用户的生活方式。
顺带说一句，中国目前做的会员体系基本来讲有88VIP、京东PLUS等，这些体系还得再做几年，咱们说的这些门道Costco已经做了40年；亚马逊的会员是2005年开始做的，到现在也14年了。想做会员是好事，但是一口气绝对吃不成胖子，而且起始阶段绝对是要贴钱的。
新零售小趋势下的人才招聘
【分享人】陆海天，梦疆咨询创始人
我从事咨询行业，是媒体狮吼网的联合创始人，最近五年创立了自己的咨询公司，从事行业咨询和高端招聘服务。
新零售的概念最近几年很火爆，但是我不认为有新零售，零售永远不死，零售的创新一直在路上。
为什么？打个比方，今天很多公司所做的零售探索和所谓的创新其实在美国80年代就已经完成。
山姆·沃尔顿是沃尔玛的创始人，他在1985年成为美国首富。当时他提出了两个最核心的经营理念，一是薄利多销；二是信息化，因为山姆早年在美军情报部门工作，认识到信息情报数据也是决定商业胜负的关键因素。
所以他在上个世纪70年代，就开始重视和投资沃尔玛的信息化，他就提出，要实现零库存、零营运成本，以及与用户的零距离。用现在的话说就是柔性供应链。在上个世纪80年代，沃尔玛跟世界上1800多家供应商就有无缝对接的系统，你在货架上拿走宝洁公司的某一款牙膏，在收银台结完账，这个信息大概30秒左右就可以到宝洁公司的后台，用数据反映出宝洁旗下全系列商品的销售情况，进而让宝洁这样的供应商能够有依据地作出备货、补货或是下架的决策。
另外，沃尔玛自己发射了卫星，建立了美国最大的数据中心，使得沃尔玛全球的数千家店铺、仓库、货车的数据都能高速流动，进而让自己的采购成本永远比竞争公司便宜10%。
因为沃尔玛信息化水平太高，以至于当年乔布斯说，世界上如果IT企业只剩下两家，那只有戴尔和沃尔玛。
美国的零售产业如此先进，以至于影响我们的产业发展方向。但实际上我们在做新零售是有自己的特点的，中美的差距在缩小。几年前，投资人最喜欢说美国比中国领先5年，当时的流行观点是“美国的现在就是五年后的中国”，现在看来，中美的差距还在缩小，这是因为中国的新零售实际上是由几个大型的世界级互联网公司驱动的。
2015年亚马逊创立线下书店， 2016年12月开始做Amazon Go，于是中国的互联网公司也往线下走。
2016年，马云提出了新零售的概念，紧接着国内的互联网巨头都开始跟上。阿里巴巴和腾讯重视零售，是因为它们对于支付的渴望很强烈，主要是为了继续巩固它们在支付领域的霸主地位。
二线梯队的互联网公司为什么重视新零售？是因为需要交易场景，为巨头们提供更多在支付上的机会。在这样的逻辑下，所有公司都想尽办法做场景、做交易机会，这样就能得到阿里、腾讯乃至其它的超级巨头的重视和扶持。
当然也不排除京东、美团这些公司自己做支付，但是我觉得难度非常大。
另外就是三线公司需要活路，当时做新零售相对容易拿到融资，且技术门槛不高。
看中国的新零售行业，可以总结出几个特点：
第一个小趋势是，外国的模式在中国必须降维发展，在中国降维打击后的市场更大。
亚马逊收购（全食的动作）刺激到国内生鲜市场，全食商店是在美国定位高端的超市，卖的是有机食品，东西还很贵，针对是美国最富有的高收入人群。当时亚马逊切这个领域的原因是线下的中低端市场被沃尔玛吃死了，中产阶级被Costco圈走了，它只能去找价格不敏感的用户。
阿里巴巴为什么更加确信中国可以有机会做生鲜呢？腾讯这样的公司为什么要去入股超级物种呢？是因为中国市场主要针对的是中产阶级，而且消费者基数大。
我给大家看的图是三家著名书店的照片，是不是布局、装修都很像？它们的崛起时间都是本土中产阶级崛起时出现的商业体。日本的茑屋书店也好，台湾的诚品书店也好，中国的西西弗书店也好，都在服务城市化人群，在收获城市化的红利。日本的茑屋书店成立于1983年，当时日本成为世界第三大经济体，仅次于美国和欧洲，人均收入水平非常高，甚至到80年代时，劳动力产出甚至高过美国，成为世界第一的国家。茑屋书店吃的就是城市化之后的中产阶级发展的红利。这是它的场景。
台湾的诚品书店创立于1989年，中国台湾模仿日本的进出口模式，70～80年代经济大发展，成为亚洲四小龙之一，80年代以后中产阶级成熟，台湾的体验型消费市场开始快速发展。
现在，中国也有企业在吃城市化和中产阶级商业创新的核心动力，比如万达。在2014年、2015年的时候，万达院线的生意特别好，它是世界上最大的院线。当时万达在研究下一站该去哪里，通过对标美国的行业数据，发现一些有趣的差异，中美电影产业都在发展，但是美国的院线上座率却在下降，而中国的院线却还在上升。说明很多美国人不在电影院看电影，而是去了别的场景，他们实际上是在家，通过网飞、亚马逊这样的在线电影频道看电影。
如果你是王健林，你肯定就会觉得很诧异，应该去做互联网吗？还是说去改进商业体？万达花了很多钱去请大咨询公司，研究对比中美消费者到底有什么不同，院线增长还能持续多少年。
咨询公司给了个很有意思的答案，中国是高度“移民化”的国家，这里的移民化指中国的城市化背景下的一种社会流动现象，北上广深，以及一大堆一二线城市容纳了非常多的人。
这些人有什么特征？第一，在新的城市不一定有房子，即便是有房子也都特别小，不像美国那样都有大house，直接在家里开party。因此中国的“移民”有社交需求，就要找综合商业体去聚会。而美国为什么网络电影会那么发达？很重要的原因是美国人喜欢把一群朋友叫到家里，然后点个披萨外卖，买一箱啤酒就开始聚会。咨询公司认为中国的电影院线增长会持续到中国的城市化终结的时候。
去年改革开放40周年披露了城市化数据，数据显示2017年中国城市常住人口城镇化率为58.52%，高度老龄化的日本是74%，也就是说红利还在。万达广场的配置过去比例是20%的餐饮、20%的娱乐，剩下60%全是卖服装的，这符合上个世纪八九十年代的需求，中国人刚刚开始富，先解决衣食住行需求。今天完全是体验经济，商家提供的玩法越丰富，消费者就越喜欢，万达广场因此开始改革，并且借鉴好万家的方法。
北京的华熙LIVE就是符合现代聚会需求的商业体，吃喝玩乐娱乐占了八成，卖服装不会超过20%。现在快手也跑去冠名了，实际上快手是平台请过来的，因为能够丰富这里的娱乐体验，这使得这里所有用户跟线上产生联系，而且每一个用户的拍照行为就给它做了一次广告。华熙LIVE原来负责人是阿里巴巴中供体系的高管，这个线下门店体系做得非常棒。他现在去做围绕一二线城市体育场馆的运营解决方案了，这个背后的逻辑其实是一样的。
中国的新零售是各种各样业态的整合，既要补过去的短板，同时要吸纳新的东西，后端是零售端，是IP化、数字化，前端是营销端。
颜艳春写过一个观点，“消费者不希望商家把他们奉为上帝，这个时代的消费者就是要释放消费民主、消费自由和消费平等的意识，而消费民主就意味着用户要评论、要投票、要参与到品牌活动中去。”这个论述和小米当年的所作所为有高度一致性。
符合上述趋势的公司更有可能成功，做消费类的公司如果做不好信息化和营销就很难招到人，而且营销有时候可能比信息还要重要。像网易这种公司，每年在营销预算那么少的情况下，至少要请四到五个乙方帮它做策划、做方案，它来整合，然后它自己还会出去接甲方的项目来做。
那么如何看待现在那些新零售项目呢？
第一个，留给新零售公司的时间不多，因为关注度已经开始下降。再烧钱博眼球的难度非常大，所以现阶段必须想办法赚钱，to VC模式赚钱很难。
第二个，劳动力越来越贵，数字化程度越高越好。香飘飘2019年4月份披露了2018年年报的数据，它的销售费用增加了29%，广告费也在提升。过去的12个月，新零售行业的人才的薪水涨了30%，当然今年经济形势没那么好，融资没那么快，今年15%到20%的涨幅是正常的。所以不提高人效，很多公司就死定了。
第三个就是融资难。我们看食品零售行业的融资数据，2017年有128起，2018年只剩下33起，到2019年只有11起。这说明企业得在招商引资上做文章，你必须想办法自己有招商能力，一个是招商解决问题，第二个就是你要么自己能挣钱，你如果拿不到钱，资本市场也不会给你钱了，这是一个非常残酷的事情。
目前看有不少B2B模式稍微好一点，但是融资收益也不行。捷荣控股是2018年8月份上市，这个公司股价还比较正常，虽然有波动。它给奶茶公司提供门店服务人员的培训，既然做不了网红店，那为什么不给网红店做服务呢？它给喜茶做供应链，去帮它省钱。
回到我们今天的主线——招聘战略。
战略核心首先要有先后，要想清楚哪些人才非录取不可。要回答这个问题，就要有整个公司的战略体系，包括了解自己公司的业态、设计公司的发展战略并且搭配配套的用人策略。第二，了解公司所需的人才技能。第三，了解招聘的基本规律和常规方法。第四，制定配套的考核和招聘反馈机制。
一般来讲，作为老板，要思考自己的市场类型，思考自己的商业模式，思考自己的融资和用人风格。
先说市场类型，99.9%的消费公司都属于在“垄断竞争”的市场里，这个类型市场的最大特色就是“营销是公司的主要工作内容“。因为市场企业生产的东西近似。
比如宝洁公司就有一个套路，十年前推出某一种牙膏，这个产品的生命周期是十年，到时间后再把十年前淘汰的某款牙膏，也许会改成分，换个牌子再推向市场。所以，这个行业的最大特色就是营销，产品并不是核心因素，也就是如何让消费者相信你的产品不一样。让消费者认识到差异化是关键，所以整个公司的重心其实是在广告、logo设计等事情上。
为什么产品、技术都不是零售行业的主要因素呢？
因为周期太长，回报率太低。食品饮料工业发展到今天，早就变成化工行业了。我举个例子，我很爱喝无糖可乐，第一罐无糖可乐是美国可口可乐公司在1995年推出的产品健怡可乐，2005年，又推出了另一款无糖可乐零度可乐。可见无糖可乐是一个好方向，帮助可口可乐公司日进斗金。那么无糖可乐的最主要成分是什么？对，阿斯巴甜，一种无热量的甜味食品添加剂。阿斯巴甜诞生于1965年，花了30年才出了自己第一个爆款……
再说商业模式，在中国零售业态基本上就这3个，直营、特许经营权（加盟）、合作社。
直营、特许经营权都好理解。
这个“合作社”是个外来词，本质是一群人有共同利益诉求和有共同偏好，集合起来向上游议价、向下游溢价，中国最接近合作社形式的是微商还有拼多多。大家都知道日本的水果很贵，是因为日本有农会，把农民聚集在一起，上游压低供货商农业机械设备的采购成本，下游把这个西瓜卖出中国价格的20倍。同理，日本书店能活得比较滋润，是因为日本有出版联盟，书卖得比中国贵。
根据以上几个维度确定好自己的方向和商业模式后，接下来就开始找人才。核心工作需要的人才是什么？招聘资源就应该投到那个部门。
有很多老板问过，我知道我自己不懂营销，怎么才能比我的营销人才更懂营销呢？
这就是所说的管理艺术、管理者的素养，其中很重要的一点是通过了解你用的人才来证明你比他更懂营销。我的回答是，如果有一天你发现你已经了解你的人才超过他对自己的认识，你就完成了对上述问题的超越。用人是一门技术，也有天赋在里面。有的老板不喜欢创过业的，有的老板不喜欢外企出来的人。外企的人才非常不抢手，尤其是在中国的创业公司；但是当外企人才在创业过一两年，甚至失败之后，这种人就会很抢手。这些都是老板们的偏好，背后无非是一个管理成本的逻辑。
接下来是了解员工要什么，比如你把营销人员搞定，后续要配公关、渠道、策划、文案，不能招了人就什么都不问。HR是帮你去把人才特质变成技能语言和招聘地图，HR回答的问题是这些人在哪里、这些人从哪些公司能找到。如果HR回答不了，你公司招的人才也要回答出来。有公司会要求员工每年年底要做一份自己的简历给公司看，因为简历可以帮助员工盘点一年来的成长。当这些工作做得越多、越熟悉，在两到三年以后，你往往就能一语中的。
网上有个视频很经典，有个地方做了个设计图，王健林拿过来看，马上知道做设计图的人是做项目策划的，但没有施工背景，这个方案肯定行不通。因为王健林之前做过一线工作。
有一些朋友说我实在不知道怎么盘点公司的人才技能，还有一个最笨的方法，有公司派管理层去别的公司求职，换句话说就是到目标公司去进行调研。
另外，公司应该大力发展面试顾问团制度，因为有的创始人太年轻又没有行业经验，但是可能有钱，就像贝索斯那样的富二代创业一样。所以人力资源部门、用人部门出代表，老板不参与这个面试，只进行终审。老板不能参与到面试团里面去，因为一旦参与进去，所有人就不自觉听老板的，这个决策未必是最佳的。
目前我服务过的企业对人才有很多要求，常规胜任力包括学习能力，这也是终极能力。
阿里新零售一般从哪挖人？是康师傅的人，京东则喜欢挖伊利的人。因为康师傅、伊利的工资比较低，方便面、牛奶可以卖到村一级，做渠道管理一定要很下沉，这两个公司的人都是新零售公司的重点挖人渠道，而且他们的员工也多。
今天的信息量已经很大了，还有一些自己总结的基本原则要同步给大家。第一个，老板是一切招聘的关键原因，老板行、背景好，人才才能留得住。如果公司有显而易见的风险，人才一定会走，留下来的都是老弱病残。
收入=岗位贡献+市场偏好+忠诚津贴，热门行业为什么薪水涨那么快就是因为后两者。BAT的人前几年薪水特别高，很多公司为挖他们愿意多花钱；然后忠诚津贴是害怕别人把核心人员挖走，所以额外给的忠诚补偿。
好制度不如有好人才。我服务一些巨头，就有朋友问我他们有没有什么好的制度可以借鉴？我说实话，这些制度真的不是关键因素。看看华为的本科率，看高学历人群在总员工雇佣的比例，就知道这种公司做什么制度都有可能是对的，因为员工素质在那。如果公司员工平均水准是中专或者大专，那即使麦肯锡给制定一套制度都有可能死，甚至用它制度之后死得更惨，因为这样公司才是真正考验管理难度和制度设计的时候，更多的还是靠老板本身的能量，以及管理团队的能量。
我特别喜欢一部电影是《决战怒河》，这部片子完美展现了华盛顿领导大陆军在逆势的情况下战胜敌军的故事，这个片子看完后，你就能够理解好的领导能起到什么作用，包括制定好的战略解决方案，找到好的战略，总是给员工希望并且能鼓舞士气，去找方向。
领导能力就包括指明方向、表明偏好（主要是价值观偏好），要让员工知道组织喜欢什么行为，不喜欢什么行为，一定要让员工知道。
在组织里面，老板不能脱离业务一线。假如说你很关注营销，那就应该经常去盯着营销团队，一方面要给授权，另一方面要给赋能，让核心负责人有更多的权力，这就是管理意识。像王健林和丁本锡的关系是非常好的，王健林天天在外面跟其他人聊天，有新想法就在回万达后晚上12点开无缝会议，然后丁本锡马上组织落地实施方案。CEO要导入核心战略资源，找人来做执行。超一流人才肯定比体系重要。
几种常见的招聘方法我就不展开了，其实找到好的HR就能做这件事。最后给大家介绍一下某顶级互联网公司的两年复核制，该公司会对新招聘员工进行为期两年的考核，在两年内会把员工的绩效进行评定，如果达到某个层级，就给推荐人奖励，同时也会给招他进来的业务线上所有人以奖励，这个制度的好处就是鼓励全公司给公司推荐优秀的人。这是复核制，最后我就讲到这里，谢谢大家。
评论