本书的内容十分贴近中国成长型企业的实际，大多数的例子都是我们日常能在企业中看到的、听到的，甚至是亲身经历着的，对于那些所有营业额从1000万到30亿企业主更有参考价值，有些几乎是企业发展的必经之路。
当我们运动健身时，有一个教练，你会发现往往事半功倍，同样当企业发展到一定程度，老总更需要的是教练，纠正你发展过程中的每一个小细节，让你少走弯路。企业引入教练技术，是源于20世纪70年代，将运动场上的教练方式转变为管理技术，一时在欧美比较流行，近年来在中国企业的教练技术也越来越多，本书中每节后面的“总裁家庭作业”，就是教练给出的思考，也是每一个成长型企业领导都难以逃避的问题。
下文为书中第七章中的一节关于副职的文章，相信看完你也会认真思考副手与公司管理的问题。
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摆正副职
老百姓有一句很有意思的俗语，叫作“吃食吃素，穿衣穿布，当官当副”。什么原因呢？稳妥舒服。当然，这主要指的是在那些非商业化的组织中，譬如美国的副总统就是典型。但在公司这样的纯商业化组织当中，是不是也存在这样的问题呢？
答案是复杂的。
在中国企业里，都有大量的副职。老刘曾经看过一间700 人左右的公司， 全部正副职“管理人员”加起来有将近200 人，一个不超过10 人的小部门里， 就会有一个正职和两到三个副职，真正员工倒没几个。下至副主管、副经理、副总监、部门总经理助理（副总经理级）、部门副总经理，直到助理总裁（副总裁级）、副总裁、高级副总裁、执行副总裁，林林总总，复杂无比。然后发现， 这种现象并非这家公司独有，很多成长型公司都是如此。
什么原因？很简单。因为“官本位”文化，因为人才的上升渠道只有一个——当官，甚至把给员工一个虚衔也作为一种激励的方式。譬如，某家公司就有N 个“助理总裁”，原本这些人在部门经理的位置做得好好的，也许就是因为做得太好了，老板就给他们这么一个头衔，这些人不知道这个“助理总裁”要干点什么，搞不清楚自己到底是“中层干部”还是“高层干部”，副总裁们也不知道这些人是自己的下级还是平级，没当上“助理总裁”的部门经理心里都不爽：他们明明跟原本干的活儿没啥区别，为什么就升了半级呢？总之，上上下下一笔糊涂账，研而优则仕，销而优则仕，营而优则仕……反正不管你是干什么的，你做得好，往上走就“自古华山一条路”，就要做管理，就要管人。至于他愿不愿意管人，愿不愿意做管理，能不能管人，能不能做管理，没有人理会。关于这一点，我们在前面已经有过论述，不再赘言。
副职的负面
结果呢？众多的副职给公司管理带来了巨大的问题。一个不大的公司，官僚气息很重。根据老刘的观察，公司的副职给公司带来的负面价值大于正面价值，尤其是在管理上。
我们回到高层来讨论这个问题。现在公司里的副总大致有两种。一种是职能型。这里面包括各种CXO，除了CEO之外，最常见的是负责财务和投融资的首席财务官CFO，负责日常运营的首席运营官COO（COO有两种，一种是负责业务的，一种是负责人事行政的），负责产品和技术研发的首席技术官CTO，还有首席营销官CMO、首席人才官CHO、首席战略官CSO，等等。另一种副总是业务型，负责公司的各主要业务模块，通常挂副总裁头衔。在事业部型的组织结构中，大的事业部总经理也会兼公司的副总裁。
副总裁之所以是副总裁，通常都是“分管”公司一部分业务的组合。譬如销售副总裁，就分管公司下面的若干销售队伍，这种销售队伍可能是按产品划分的、按行业划分的，或是按区域划分的，或是按渠道划分的，也可能是混合的；在大的组织中，这几条线可能分别由一个副总裁负责，上边再设一个高级副总裁，如首席技术官会分管技术研究、产品开发、产品服务等部门。
在多数情况下，各部分业务的核心，也就是我们通常所说的“真正干活儿的”是具体各业务部门的经理或总经理，因为具体的任务指标是放在他们肩膀上的。但问题是，因为他们的上头有一个副总裁做老板，他们的权力经常被上级剥夺，只有干活儿的份儿，所以他们就经常不爽。
这种情况如此普遍以至于大家虽有诸多怨言，也见怪不怪。为什么会这样呢？表面上的原因可能是：第一，这些做副总的，大多数都是跟老板打江山的人，劳苦功高，对公司业务熟悉，得老板信任。重要的是，他们对公司的归属感很强，所以有很强的责任心，看见什么事儿都觉得有责任管上一管。同时，因为他们把公司从小到大做起来，几年十几年都在这个公司，已经形成了一套自己的管理方式和风格，在公司10 个人的时候这样管理，在公司500 人的时候还是这样管理。第二，他们的下属，要么是从公司里提拔起来的， 原本就是他们的部下，所以指挥惯了，下面的人也不敢反驳；要么是从外边招进来的，不放心，生怕出什么篓子，所以就乱插杠子。更深层次上的原因是，公司在成长的时候，从老大开始没有及时做出公司管理及文化上的调整。这是因为每个成长型公司都有一个快速成长期，在这个成长期中，公司的主要精力放在抓住和拓展业务机会上，有情可原。但在走到一定程度的时候， 就必须回过头来好好练内功。
如果我们深究“副总”这个层次的角色定位，会发现有一些尴尬。我们期望副总在公司的业务中起到什么样的作用呢？管业务？他夹在部门经理和公司主要管理者（可能是老大，也可能是另外一个CEO）中间，对前方的情况没有部门经理熟悉。管人？他下面只有几个部门经理，你整天盯着人家没什么意义。管战略？公司老大难道不应该管战略吗？相关的业务战略不能由老大和部门经理一起商定吗？
副总的定位
提出这样的问题显然过于偏激，因为大部分的公司里就是这样运行的。所谓“存在即合理”，一定有其合理的地方。也就是说，副总是有作用的。是什么作用呢？副总应该怎么定位呢？
第一，副总应该是业务的指导者。他坐在比部门经理高一层的位置上， 理所当然应对业务的理解更深、看得更远。所以对于下属部门的业务，他要做的是方向上和方法上的指导。譬如不同业务之间的侧重，哪些行业和客户应该加大投入，哪些地方应该逐渐减弱或抛弃掉。这种指导，应该是战略和战术的结合。他甚至可以凭着自己的经验和知识指导一个大项目的实施，或指导一个大客户的攻坚部署。
第二，他应该是资源的协调者。因为他站在公司层面，在下属业务需要资源的时候，要帮助部门经理协调和整合这样的资源。资源包括两个方面：一个是内部的，包括人、财、物和其他业务部门的配合；一个是外部的，即客户资源、政府资源、伙伴资源等。
第三，他本身就是业务部门的资源。他的能力、他的经验、他的各种关系，以及他的知识都是业务部门可以且必须享用的重要资源。在某种意义上，他还应该是部门经理们的“导师”或“政委”。除了解决业务上的问题之外，思想上的问题也要解决在找老大之前。
第四，他应该是部门经理和老大之间的桥梁。这个桥梁不是指那种上传下达的传话筒，而是帮助业务部门更好理解老
第五，他还应该是部门和老大战略意图和让老大更好地理解部门业务状况和想法的那种桥梁。大之间的“防火墙”。也就是说，他要阻断从上到下或从下到上的负能量传递，甚至把负能量转换成正能量。譬如，老大可能是一个火爆脾气的人，可能在某个会上因为某部门做错了事而大发雷霆，不容人家分辩就把人家骂个狗血喷头。被骂的人不管是不是感到委屈，都有可能会情绪低落，轻则影响业务，重则产生其他想法。在这种情况下，副总的作用就显得很重要，他需要去做一点“思想工作”防止这种负能量的传播和发酵。
总而言之，副总的角色不应该是一个权力很重的角色，而应该是一个以辅导和服务为主的角色。
副总一级的权力过大，可能会造成严重的后果。首先会形成各种山头，把公司内部弄得派系林立，同时会使某些有雄心有野心的副总裁产生“非分之想”。查看以前的企业历史，最严重的问题大多发生在副职身上，包括：公司政出双头或多头；拉队伍出去，自立山头，公司分裂；个人野心膨胀， 篡班夺权。
总裁的家庭作业
1. 经常看到公司老大的下属有十多人甚至二十多人。你的直接下属有几个？书上说最多不超过七人，其实是有道理的。你为什么会有那么多直接下属，是组织的问题，还是你的管理问题？
2. 在你的公司里，是副总的实权大，还是一级部门总经理的实权大？ 你怎样定位副总们的权力和地位？
3. 你的干部队伍中有多少副职？有多少副职是出于“奖励”而不是从管理的角度设立的？