跨越鸿沟方法论
文/大刚 （书评人）
在上世纪80年代，曾经出现过一项备受瞩目的新技术——“人工智能”，被称为“放在盒子里的电脑”。几乎所有的媒体都热衷于报道这项技术，许多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一些知名公司的关系，一些业内的高科技公司利用人工智能在IT领域的热潮，帮助自己公司顺利上市。
但现在，也许只能在垃圾堆里才能找到这一技术的身影。到底发生了什么事？缺少主流硬件支持，没有固定的设计方法，很难与既有系统兼容......这一切，使得在早期市场（early market）大获成功的新技术，在迈向主流市场（mainstream market）的过程中夭折。
鸿沟到底在哪里
高科技产业营销专家杰弗里·摩尔认为，在所有传统高科技领域，早期市场与主流市场之间存在着无法轻易逾越的鸿沟。要跨越它，首先要做的是寻找到它形成的原因。任何产品都有其生命周期，一般随着时间产生、发展、消亡，遵循销量为纵轴、时间为横轴的钟形曲线。摩尔在产品生命周期之上，巧妙地叠加了一个规律类似的层级，那就是技术采用生命周期——采用该技术越多，技术对应的产品就卖得越好，反之亦然。也就是说，技术采用生命周期的曲线与产品生命周期几乎重合，也是条钟形曲线。
根据技术采用的先后顺序，摩尔将用户定义为五个族群，分别是：创新者，积极追寻新技术产品、甚至在企业正式营销计划尚未出炉前已经下手购买新产品的人；早期采用者，在新产品刚刚面市时就接受并购买产品的人；早期大众，新产品主流购买者的前部；后期大众，主流购买者的后部；最后是落后者，也就是“对新技术没有任何兴趣，只有当一项技术产品被深深埋藏于各种其他产品之中时才会购买”的人。
创新者根本就是技术狂热派，买产品很多时候只是为了探索新产品的性能；早期采用者不是技术专家，但善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势，并能够将它与自己关心的其他方面关联；早期大众购买产品，通常基于一种强烈的实用性想法，比如不指望它改变世界，只要能让自己企业某个部分的效率提高就够了；后期大众会等到某些既定标准形成、产品能获得很多支持的时候才来购买——他们更可能从知名大公司的手中购买产品；落后者则可以忽略，他们可能购买了产品之后，才知道自己买的东西里有这么一项技术。
进一步挖掘，摩尔发现，原来每个族群之间存在明显的裂缝。也就是说，产品在其生命周期里，不同的用户购买它会基于不同的理由，对一类用户的营销方式，并不适用于另外一类用户。
在这些裂缝中，最大的一条出现在早期采用者与早期大众之间，也就是产品的“早期市场”与“主流市场”之间。摩尔将这条大裂缝称之为“鸿沟”。为什么会出现这样一条鸿沟？摩尔指出，原因在于早期采用者与早期大众，两种用户并不能互为参考，而对营销而言，“无法沟通的两个用户，就是两个完全不同的市场”。
早期采用者希望获得技术优势和利益，做好准备去包容新产品中的小故障并与厂商共同解决；早期大众希望新技术是对现有产品的“效率改进”，寻求最小代价的迁移和兼容，希望是与现有技术基础紧密融合为一个整体的成熟产品。所以，早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体。早期大众的需求是稳定、成熟，需要一个适当的参考群体来研究购买决策。
“事实证明，对于早期大众群体中的一名消费者来说，唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者，但令人大伤脑筋的是，早期大众中的所有消费者都不会在没有咨询任何参考意见的情况下做出购买决策。”
参考的缺乏对一家高科技企业来说也是致命的：他们还没有早期用户，可是以早期采用者作为参考来对早期大众进行营销，结果可能会相当悲惨。
在跨越鸿沟的过程中，一个成功的案例是莲花公司的电子表格软件Lotus 1-2-3。一开始其设计者就根据软件所在的系统平台，对其做了非常仔细的调整，流畅的速度深受创新者们的青睐。而早期大众开始对它感兴趣，是因为它非常适合处理一些企业中特别常见的业务，比如制定预算或跟踪项目进度。当越来越多用户开始使用它之后，为了保持文件格式一致，很多人不得不放弃其他软件，后期大众逐渐接受了这款软件。最后的结果是，它在很长一段时间内，占据该领域的霸主地位。
鸿沟跨越的失败者（不能在主流市场占据领导地位的产品）则举不胜举。比如配有内置扫描仪的键盘，充分应用虚拟现实语言的3D世界，IP视频电话会议等等。许多人在读到该书时，看到其中遍布的十多年前的陌生案例，脑中会涌出这样的疑问：摩尔的鸿沟理论是不是已经过时了？
难道鸿沟不存在了
摩尔在《跨越鸿沟》修订版前言中说，他已经注意到了这一问题，在小心翼翼不修改第1版逻辑的前提下，不仅将许多过于老旧的案例主角改成了“90年代的新公司”，而且将一些10年里证明不该放入该书的理论支脉删除，增加添新的支脉，比如两家公司如何通过合作一起跨越鸿沟，使得整个理论体系更加成熟。
《跨越鸿沟》第1版出版于1990年，其研究的范围集中在20世纪80年代的很多公司。某种意义上来说，摩尔的研究改变了当时很多高科技公司的思维习惯，让这些埋头技术研发的公司在营销上投入更多的精力，用新的角度来考察和研究消费者。摩尔对于高科技产品消费者行为习惯的人类学描述其实并不高深，但是对于那些研发出身的高科技企业经营者而言，确是一个有迹可寻的图谱。
毫无疑问，21世纪的今天，消费者的行为模式发生了很大的变化，全球化和互联网在某种程度上让消费者变得越来越难以把握。那么，摩尔所清晰勾勒出的“鸿沟”还存在吗？我们还能够将消费者划分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者吗？从消费者接受新产品的角度来看，摩尔所勾勒出的集中行为模式依然存在，毫无疑问，在企业与消费者之间，仍然有着巨大的鸿沟，只是在很多成功的公司那里，随着营销环境的变化，跨越鸿沟的方法越来越有创造力和颠覆性。
仔细审视一下Google、eBay、亚马逊、苹果等企业，面对更为复杂的营销环境，它们如何去研究用户，怎样推出让消费者感到惊奇的产品。利用更为高效的互联网互动平台，这些企业迅速地跨域了鸿沟，迅速征服了越来越多的消费者。
正如摩尔本人所说的，鸿沟模型“代表了一种市场开发模式，其基础是注重实用性的消费者在观察其他人的行为而产生的一种采用新技术的倾向。这个基础令消费者形成一个群体，其最初的反应是犹豫和观望，就像一群十几岁的孩子初次参加中学舞会一样。”针对这样的一个群体，制定有效的营销策略，发动“诺曼底登陆”一样的营销攻略，迅速占领市场，这仍然是高科技企业面对的艰巨挑战。
文/臧贤凯
我原来知道，这本书是《福布斯》杂志评出的20世纪最有影响力的20本商业书籍之一，书里的钟型图显示了“技术采用生命周期”的鸿沟。不过原来没想到，读这本书的过程，竟然有一种看战争片《寻找大兵瑞恩》开头一样的感受。作者也的确是用诺曼底登陆来比喻本书要讨论的主题。
一个创新企业已经有了最初的产品，现在想进入主流市场了。可是，市场中根本没有人希望你出现，在他们眼里，你就是一个名副其实的入侵者。但是你要知道，现在这个时候你可不能唯命是从，只想着做个好人了。你必须要进行这场战斗！你必须清清楚楚地表明自己的立场。
作者说，我们要模仿诺曼底登陆的所有战略部署，尽快赢得进入主流市场的权力，也就是首先你要瞄准一个非常具体的市场空白，然后以势不可挡的力量向你最关注的目标出发。
读到这里似乎与一般的市场营销的书有些雷同，而本书的好处是，接下来栩栩如生地道出了如何找到空白市场，以及行动的其他准备。我最喜欢作者介绍的市场空白的发现过程，这个方法是如此违反常规，又是这么的招人喜欢。
书的第四章回答了以下这个问题：高科技企业如何才能在缺少足够的信息或者没有任何有用信息的时候，制定在公司发展历程中最为关键的营销决策（也就是寻找最初的市场空白目标）。作者提到：“在你制定营销决策时，基于一定信息的直觉才应当是你最值得信赖的工具，而不是对不可靠数据进行分析而得到的原因。”也就是用“右脑”的直觉策略代替“左脑”的逻辑想法。
作者不仅仅给了过瘾的新想法，而且给出了操作方法和实际的案例，那些方法是马上可以上手的。书上用了一个电子书的例子，让我们看到朴素的做法是什么样子。原来就是描述某个典型的人在使用我们产品前后的对比。比如，书上一个例子说的是一个飞机维修员遇到问题的情况，以及如何用新产品解决了问题，
之前：遇到了什么状况？想要什么结果？尝试了什么旧方法？遇到什么干扰因素？产生什么后果？
之后：用了什么新方法？新方法有哪些好处帮助了用户脱离困境？新产品带来什么回报？
以上这个方法成为“目标顾客形象刻画”。这是是运用市场细分策略解决鸿沟问题的核心所在。采取这种策略，不需要耗费几个月的时间去做劳而无功的所谓市场调查，只需要用一两天的时候，发动自己的人，就可以找到符合实际情况的市场目标。书中详细介绍了一个完整的案例。简单地说，就是选择十名左右的员工团队，他们对目标顾客有一定的理解，用一整天的时间大家一起讨论一个又一个情景。然后对这些情景进行编号，把每个情景都列在一张纸上。有一个专业委员会对它们进行评分和争论，最后做出排序，从中找出最合适的那个市场空白。
要完成这个瞄准目标市场的过程，需要运用参与引导Facilitation的观念和技术，每个问题也需要引导法的设计，如果加上图像的使用，结果会更加直观，过程也更加生动和有效。
这次选择不一定非要是一个最佳的前沿阵地，但你必须完成的任务是：一旦你选择了某一个前沿阵地，你就一定要集中全部的力量尽快地攻占它。