运营商支付公司的业务体系

运营商设立支付公司的初衷在于解决对移动支付的需求，这是其存在的首要意义。步骤上，往往先成立移动支付项目组或业务基地，后来在人民银行2号令的要求下才进一步提升为独立的专业子公司。

然而事实上，目前三家运营商支付公司的工作重心都没有真正放在移动支付。有一家迄今都没能提出靠谱的移动支付解决方案；还有一家具备非常好基础的，却在得偿所愿成立公司后基本搁置，偶尔喊喊口号做做秀而已。

这是为什么？

除了某些公司领导人自身的能力品性等因素以外，有个现实问题是，一旦成立公司，就跟先前项目组时期的决策路径不一样了：做公司必须遵从市场和企业的规则，先要谋生存，再徐图发展。

支付公司作为运营商的全资子公司，兼具业务基地和独立法人的双重特性，在“大树底下好乘凉”的天然优势下，却也时刻存在着生存与使命、主动选择与被动安排、领跑主业与被边缘化的矛盾，对掌舵人的政治和业务能力均有着很高的要求。现阶段，这样的矛盾体现在业务上就是：移动支付发展正当时但支付公司却无法赖之生存和盈利、传统支付丰厚肥美但支付公司却无力蛇吞象，支付公司与集团总部和各省分公司往往形成不了和谐发展的良性循环，只能靠僵硬的行政命令来勉力推行。

国企的机制体制严重束缚了掌舵人的眼光和决心，进而举步维艰。在实践中，我渐渐发现乃至坚信，只要战略定位准确，善于合作借势、勇于承担使命，这种纠结其实可以很好地解决。

下面，我们从构建支付公司的业务体系入手，给出一条破局之道。首先从三个维度来解析各类支付业务的自然归属：

全都为“是”的业务显然应该纳入支付公司业务体系，有些业务甚至会被集团和各省公司强烈要求必须支付公司来做。其中最耀眼的明星显然是移动支付，但是更肥美的却是积分和话费支付。再仔细观察，会发现这几项都是鲜明的“个人”业务，是直接面向最终消费者提供的服务。

第一、三项为“是”的业务，大多是为运营商自身销售、或企业财务所提供的工具类服务，往往交易规模和资金流水很大，支付公司应建立相应的业务能力，并争取“内部承包”。但是另一方面，这些业务通常都比较成熟，技术门槛较低、能提供同类服务的竞争公司较多、各省分公司意识和投入得较早，因此支付公司需要找到充足的理由来说服集团和省公司。

进一步思考为什么会出现这两类差异呢？这要归结为运营商的寡头垄断和海量规模，使其在产业链中异常强势，甲方意识非常强烈，支付服务机构必须满足运营商的种种特色需求和超低供价。即使如此还是有各类社会机构争先恐后，运营商支付公司的加入只不过是“锦上添花”而已；而随着移动通信产业的开放和市场的饱和，竞争日趋白热化，特别是对终端用户的争抢，各家都不惜投入血本搏份额，此时移动支付是一种“雪中送炭”的武器，只要顺手，运营商拿上就用。

分析到这里，运营商支付公司的业务体系已经呼之欲出了：应分为面向个人和面向运营商的不同业务种类。下图是我曾为公司搭建的业务体系示意图。为后续发展考虑，将运营商的角色进一步拆分为“商户”和“企业”，从而可更好地适应将来向外部客户拓展。

 

关于业务体系，再补充两点说明。

第一点，是关于业务类型表中第三项为“否”的业务：充值付费卡。这是个数百亿规模的预付卡业务，顺着原先的发展路线本可以演进为多用途支付卡业务的，例如用充值付费卡来交水电煤、网购商品、甚至线下刷卡等，一定会很受欢迎。但是却最终错过了时机，在运营商迟迟未能走出这一步之前，就被人民银行明令叫停了。于是充值付费卡蜕变成为了运营商体系内的封闭式“单用途卡”。在这种情况下，运营商应该考虑将该业务集中经营（移动、联通已经这么做了），但支付公司就不该再将其纳入麾下了，因为业务目标、运营体系、价格策略都不相合，甚至存在隐隐的竞争冲突：使用支付服务的用户不应该再需要去购买话费充值卡。支付公司切忌贪多嚼不烂，盲目地追逐“交易资金规模”而迷失方向，因为交易量只是一个侧面，从来不是决定支付公司优劣的主要因素。

另一个背景类似却命运不同的业务是：话费支付。虽然人民银行在2号令中同样禁止话费用来购买非通信产品，但是历史上运营商早就推出了SP代收费的业务，工信部（信产部）也有正式的法规法令进行规范和保护，在这两个上级机构各执一词互不相让的情况下，该业务只要有市场需求还是可以进行下去的，只是确实需要进一步的规范和优化。

第二点是：支付公司只需要这些业务么？是的，从业务大类来看，运营商支付公司只应该做符合运营商需要的支付业务，包括现在需要的和将来需要的。这既是支付公司的公司性质和行业地位所限定的，也是“支付”业务的固有特征所决定的。这并不是说运营商支付公司就没有业务创新，恰恰相反，创新始终是第一位的。支付公司需要时刻关注行业和市场动态，借鉴其他领域的优秀方案及时向运营商提出新的支付方式和商业模式，才能达到与主业共进退同发展的良性状态，真正使自己在运营商体系内牢牢占据一席之地。

有了合适的业务体系，就可以进一步合理组织支付公司的市场发展策略，以及与集团、各省协同的模式：

面向运营商用户的就是以移动支付为代表的“个人”支付业务；面向运营商公司的就是以网关支付为代表的“商户”和“企业”支付业务。

现阶段的重点只能是前者，通过多方案多试点的方式找到一些可行的解决方案后，尽快通过集团全面推广，快速占领全网、做到业务覆盖。鉴于移动支付的特殊性和重要性，这方面主要依靠运营商自己积累的人才。

而后者则应该慎重地选择易切入的领域，可通过引进外部成熟人才快速打造好可靠的产品能力，并在业务模式上尽量兼容其他第三方支付公司，化竞争为合作。

总体策略上，前者拉动后者，付出才有回报。支付公司为各省提供移动支付解决方案并投入可观的资源，获得集团和各省的充分认可和全面接纳，进而在业务协同上要求各省将支付公司相中的领域转包给支付公司。这条路是通畅的。一般而言，只要支付公司在集团找到该领域对口的业务管理部门，从集中经营的角度提出比现行更优的解决方案，都会获得支持。有集团的支持，又有支付公司在最重要的移动支付领域大力无私的投入，各省会很配合的。

第一优先级当然是移动支付。

排在第二优先级的，是积分、话费等个人支付业务，以及各运营商都在大力推行的网厅、掌厅等电子渠道网关支付业务。

其他业务都在第三序列，伺机而动。运营商支付公司应该树立“舍我其谁”的主人翁意识，只要路线正确，运营商所有的支付业务都是盘中餐，迟早可以吃进肚中的。胡乱插手只会适得其反，让集团和各省非常反感。

移动支付是一定会实现的，但不一定是现在大家所想象的模式。换言之，当前的移动支付产品，都是有失败风险的。支付公司应勇于承担这样的风险投入，特别是硬性成本，不能转嫁到运营商的各省分公司身上。诸如要求各省建设支付平台、布放POS机等行为都是错误的。道理很简单，谁的资源谁有发言权：投入错了，省公司不满意；投入对了，支付公司无法掌控，最终还是一盘散沙。而且，从各省公司的角度，有限的成本应被投入到自身更熟悉的通信领域中去；从集团的角度，涉及支付业务的资源投入也应该统一规划、集中运作，才能效益最大化。

对用户的营销成本，在计算清楚投入产出比的情况下，支付公司可以发动各省分公司配合投入。

为更有效地规避风险、培育市场用户习惯，支付公司应尽早塑造移动支付品牌并贯穿始终。鉴于产品模式可能有所调整变化，可考虑采用统一的客户品牌加独立的业务子品牌的方式。

移动支付是个新生事物，各种概念正炒得火热。运营商支付公司应争取在大家都还迷茫的时候快速抢占市场，建立事实上的业务、技术以及更重要的评价标准。

目前有的运营商支付公司盲目追求交易流水量，为什么呢？因为业界通常使用交易流水量作为对“互联网支付”领域众多竞争者的主要评价指标。可是“互联网支付”仅仅是已有各类支付业务中的一小块，其他领域的评价标准都不尽相同。例如银行卡收单领域的主要评价指标是有效商户数和POS终端数，预付卡领域的主要评价指标是发卡量和商户数等等。如果一味地以“交易量”作为评价指标，只会生生扼杀众多新生业务，特别是移动支付。

标准争夺战不容有失。在移动支付领域，运营商应借助先发优势，基于初步的市场拓展成果建立一个可信的评价模型，提出关键指标并坚持周期性发布。这样既对行业和自身形成有效的保护，加深用户的感知和理解，也能对后入者形成一定的规范性约束，避免无序竞争。

移动支付的规模化需要产业链各环节的共同进步，运营商是其中最重要的角色，但远远不能一手擎天。运营商支付公司若要经营好移动支付业务，必须向产业链给出明确的信号，投入必要的资源，才能带动上下游合力前进，进而才能提高成功的可能性。否则，就像这几年来，各个环节都在提自己的解决方案，却又无力实际推动，搞出来一个个所谓的试点和发布，结果局面愈加混乱。

其中，与银行、与全国连锁型知名商户、与RFID/NFC芯片专利厂家等核心节点的战略合作，有着异常重要的意义。

另外，将支付业务发展为准金融乃至金融业务（如成为集团级财务公司）是支付公司的主要演进方向之一，也应尽早布局，与相关合作伙伴建立深层次的利益关系。