看到@王小科坏坏 的产品经理模式之弊论，分析了产品经理以及创新的发起者。我也有一些差异化的观点一起探讨一下。
为什么要有产品经理
当一个人开发一个app做一个网站时，要一揽子包下所有事情，可以说完全没有产品技术区分。当一个三五个人一起创业的时候，几乎所有人都要撸着袖子直接上沙场，每个人都设计完产品直接开发，其实这个时候纯粹的产品人员其实是个比较奢侈的事情。然而，当所作的产品足够大，人员需要明确职责，明确分工时，再不可能让技术和产品兼于一人之身，这时候，所以，就需要单独的产品经理了。
可以说，产品经理是一个精细化分工下的产物。技术人员由于需要写代码、看论文、Debug、学习新技术。而一个产品想要成功，就需要不断的研究用户需求，比较竞争对手，设计并改善产品。对于大型项目，是无法由一个人兼任的，这时候，就需要单独的产品人员了。
而实际上，我们都会发现技术和产品的特质完全不一样，技术人员大多偏内向，还略带点闷骚。而产品人员就要活跃的多，如果参加两边的活动和饭局，这种感觉会更明显。其实这也和工作性质决定，技术人员需要更深入，更能钻研，而产品人员需要更开放，拥有更广的信息量，更能理解和影响别人。
产品型技术人员
而在纯粹的产品人员和技术人员之外，其实还有另一类非典型技术人员，这些人往往比传统的技术人员对产品更有想法，属于技术人员中的活跃者。这些人很多都在学习期间，独立干过很多事情，例如开发过应用或做过网站，以下我就统称为产品型技术人员。
产品型技术人员其实往往是非常难得的，这些人往往能够独立干出一番作为，因为他们既不需依赖产品也不用依赖技术，可以自己一揽子全包，有不少创业者都属于这一类人。而在工作中，他们也能够即时替产品“把关”，将一些对用户不合适，或者技术不合适的地方，能够即时的反馈回去，避免无用劳动。同时，这些人由于较有思想，所以工作的完成质量往往要更高一些。
相对于产品型技术人员，还有一种技术型产品人员，即由技术出身的产品人员，这些人往往能够更理解技术，知道什么可行什么不可行，既不会给技术提出无理要求，也不会被技术说“不可行”所欺骗，能够大大提高工作效率。但是产品型技术人员有时却是把双刃剑。
一个产品人员和我说，“懂产品的技术一般往往不是很容易合作”。这些人往往具有相当丰富的经验，并且由于不少都是在实战打拼出来的，有很多自己的思想，也比很多校招来的产品具有更强的产品意识和能力。这样子，很容易对产品的需求有较多的不同意见，会对需求提出质疑，增强决策周期，也会被产品理解为“指手画脚”。
其实在技术人员中，这类人只是极少数人，大多数的技术人员并不具有很好的产品思维。但是作为公司，怎么能够用好这一类人其实非常重要也很困难。因为这些人往往更有思想，具有更强的动手能力，同时也更全面。然而他们大多数人对产品设计以及产品发展策略上，有着相当强的见解，但是由于技术和产品的精细分工，这些人将专注于技术并被产品指挥方向。很多时候很多人会有较强的不得志感觉。有的在向往谷歌的“工程师文化”，有的转作技术型产品了，也有的就出来创业了。我相信，小科也是属于这一类。
创新之道
小科提到了颠覆产品经理的创新之道，这点我是不太同意的。一个公司的创新需要从三个角度说来：战略、产品、技术。
● 战略创新。就如同商业模式如何，应该做哪类产品，是否要改变整个产品形态，是否要将几个产品需要整合，这些是属于战略层面的创新。而这块的权限应该牢牢把握在老板手中的，也只能有老板进行驱动，老板会拥有更丰富的经验和更宽阔的眼界，而其他工程师和产品经理更多是能够提出自己的意见和见解。其实很容易发现，具有创新传统的公司，大多都是老板还能深入到产品和战略一线，像苹果、360等。而职业经理人管理的公司，大多是求稳，很难拥有改变和投入的勇气和决心。
● 产品创新。当拥有了一个产品之后，怎么拥有更高的用户量,能么能够提高产品的用户体验，怎样做到行业内的翘楚，这些则是应该有产品经理来驱动的。其需要不断的分析和研究用户需求，制定产品发展方向，改善产品细节。
● 技术创新。包括怎么设计架构能够容纳更多的访问用户，怎样储存和应用更大量的数据，怎样提高性能，怎样提高广告的点击率，这些则是应该有技术人员驱动的创新，当然这些创新往往也是基于产品目标去实现的。而有的产品，像搜索排序、广告点击率等，由于是技术导向的产品，所以也应该由技术人员来驱动提高的。
所以，目前创新的问题，与产品经理模式关系不大，更重要的是，老板是否想要创新，各个岗位的人员是否拥有创新意识，公司是否有对创新的鼓励和奖励机制，创新的声音能否有效的传递到各个负责人那里，尤其是战略和产品创新，这才是最重要的。