从2013年1月1日起，阿里巴巴将正式展开组织架构的调整、重建公司的生态系统。一个核心词，就是要“分拆”。
马云今年9月提出“平台、金融、数据”战略时，阿里的One Company战略达成还不到三个月。当时，马云在阿里巴巴集团财务部年会上感叹：“我们好不容易把这个公司变成‘One Company’体系，后来发现Company这个字是错的。”马云的意思是说，阿里，不能只有一家公司，得有好多家。
分拆、重建，是一个浩大的工程，牵扯到商业模式的转换、管理与文化的变革、利益的重新分配。那么，事先的理念沟通与传导、舆论吹风、“心理建设”是必需的。
最近，阿里方面对《财经》杂志开放了采访资源，后者对马云如何重构阿里进行了深度报道。在看报道节选之前，我们可以通过这样简单的几句话来理解阿里重构的背景。
互联网宏观背景：移动互联网、云计算和大数据三股力量，在重新塑造互联网公司的未来竞争力。
行业背景：电商消费者的行为方式在发生变化，社会化电商、C2B兴起。流量已成为网上卖家不可承受之重，无力前行。
公司背景：阿里经过头十二三年的发展，业务与人事有固化僵化趋势，各平台数据也缺乏统一平台与流畅管道。
战略背景：马云在9月份网商大会上直称要走“平台、金融、数据”三步走战略。
上市背景：分拆可做大营收？可提升估值？
当然，还有对手与格局的（潜在）变化。
……
这些背景交织起来，是阿里要大变的主要根据。
下面，我们节选出《财经》报道的主要内容，供大家参考：
目前阿里巴巴集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群（即“七剑”），以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C平台、一淘为开放式购物搜索和消费者返利平台、聚划算面向团购领域、阿里国际业务负责中小企业的海外发展、阿里小企业业务负责国内中小企业的电子商务服务、阿里云负责云计算。
《财经》记者获悉，阿里巴巴未来的分拆将遵循以下原则和次序：大淘宝平台将首先被分拆，多个成熟的垂直业务和具备战略意义的业务将从现有架构中剥离，单独成为业务单元或子公司，如淘宝旅游、无线业务部；紧接着是金融方面，也将择机分拆出两家到三家子公司；在数据平台方面，目前暂时仍以阿里云、淘宝商业智能部为主，未来会有更细致的拆分与调整。
看得见和看不见的对手
腾讯今年5月完成了新一轮组织架构重组，将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。
从结构上来看，腾讯和阿里都在用事业群的方式完成组织架构布局，但是腾讯的业务群与业务群之间，已经找不到线性的关系，它们没有中心，各自均可独立形成新的生态系统。在这样的去中心化的架构中，腾讯的微信才得以脱颖而出。
目前微信已经实现从线下到线上的移动互联网环境，从而形成特定的商业模式：二维码+账号体系+LBS（基于位置的服务）+支付+关系链。这一商业模式的形成便是腾讯各事业群对其匹配资源的结果，最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币等获利。
（阿里巴巴集团首席战略官）曾鸣曾有过这样的担心：“在移动领域，移动跟SNS（社交网站）的结合，孵化出一个足够大的生态系统，我觉得是有可能的，那是我最担心的。”
微信正在成长为曾鸣所说的移动生态系统。而从阿里巴巴现有的组织架构中，是看不到移动业务的。此外，阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部，还未形成合力。
这意味着，阿里巴巴的新对手将是腾讯。腾讯公司（00700.HK）目前市值为4674.45亿港元（阿里巴巴估值为350亿美元），2011年总收入为45.225亿美元（阿里巴巴为28亿美元），今年三季度腾讯总收入为人民币115.656亿元，同比增长54.3％。与阿里巴巴的旧对手京东、凡客相比，腾讯是一家成熟而庞大的公司，而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。
对阿里巴巴来说，更为可怕的是，腾讯还只是可见的对手，在不可预知的新经济时代，还有很多看不见的对手。
这些对手会是谁？曾鸣说，那些能将自己做扎实的垂直平台，比如沃尔玛的1号店，未来都将是阿里巴巴的对手。因为到目前为止，超万亿元交易额的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直领域。
这些垂直平台还包括专注于C2B供应链整合、个性化定制的企业，比如为上百万小企业提供供应链整合服务的利丰公司、中国数码化家具设计和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以预期的是，此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点，必将获得快速发展。
曾鸣认为，未来对阿里巴巴来说，最大的挑战就是C2B企业。有一种假设：作为一个超万亿元交易额的企业，阿里巴巴如果可以像过去囊括B2C、B2B、C2C那样，将C2B企业也涵盖在自己的生态系统中，似乎就可以解决所有问题了。但阿里巴巴现有的生态系统，是否有这样的衍生和包容能力？
分拆的理论依据
过去，“七剑”的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的，即：一个消费者（C）进入淘宝之后，将有商家（B）去满足他的需求，为满足他的需求，商家可以去上游的B2B市场寻找资源，最后达成对消费者的服务（S）。
马云提出，“七剑”的业务平台向后退一步，从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。
曾鸣进一步总结：阿里巴巴不再是电子商务平台，而是电子商务协同平台，自己退为“提供服务”的平台。其最终的目的是，在为商家提供服务的同时积累数据，藏在业务平台之后的数据平台，将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务，同时数据平台自身得到升级，并计划于10年－12年后代替业务平台走到幕前，那时阿里巴巴将成为一家数据交换平台。
这是一个环环相扣的战略。要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好，“七剑”显然已不能满足需求。从物理学上来说，分子数越多，相互碰撞获得的“熵”（能量）势必越大。生态系统的原理同此。这也就是生态系统的魅力，它获得的是熵而不是个体的力量。
从这个原理出发，分拆“七剑”成为必然。从理论上来讲，分拆的业务单元越多，越有利于生态系统的自生长。这也就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调“要把平台做薄”、“垂直业务做宽”的原因。只有这样，才能长出越来越多的垂直业务，然后再进行分拆。
怎么拆法？
马云的逻辑是：首先，在“七剑”业务平台上，每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，便尽快分拆。按照这个标准，接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。
比如淘宝旅游，只有十几个员工，但可以提供全国最低的机票、酒店价格，又有淘宝巨大流量和生态系统的支持，有打败携程的可能。
同样，淘宝电器今年初至今销售额超200亿元，虽然低于京东去年宣布的300亿元营收，但增长更快；淘宝商超同样发展迅速，有望在2013年超越1号店。
天猫总裁张勇向《财经》记者透露，现在还没有将商超分拆出来的确定打算。但商超业务已经比较成熟，天猫商超三个月的回头率可以做到25％。
除了垂直领域外，阿里巴巴还会做战略布局上的分拆调整，代表则是无线业务部的分拆。
一位一淘的员工告诉《财经》记者，他明年将被抽调到新筹建的无线团队。该员工称，马云对无线、数据的重视达到不可思议的程度，他提出让“无线打败淘宝”（指移动端流量超过PC端），内部只要跟无线有关的项目一律放行。而本次将无线独立，也是希望能够更好地掌握移动互联网带来的新兴流量。
类似的例子还有，阿里巴巴可能会成立专门负责电商导购、商品百科业务的部门或分公司，与现有的购物搜索（一淘）共同成为阿里巴巴电商体系的“基础设施”。这些将和分拆而出的淘宝旅游、无线一起环绕在“平台”系统的周围，形成卫星群。
对于集团最有价值的资产支付宝，去年已拆出旗下集分宝。集分宝目前为独立公司。“未来支付宝还可能会继续再拆出1家－2家公司。” 淘宝一位负责市场营销的高管称。
另有阿里小额贷款业务，2009年从B2B拆分后纳入阿里巴巴集团,并为此成立了“阿里巴巴金融”事业部，以作为战略项目独立运作。目前该事业部旗下拥有两家小额贷款公司，已实现单日利息收入100万元。阿里金融被马云定位为“支撑整个未来”的业务，发展潜力很大，未来也可能被分拆出来，和支付宝共同构成阿里金融圈。
唯一还没有明确分拆计划的是数据业务。目前在淘宝、支付宝构架下各有两个数据部，负责数据的收集和分析，同时，阿里云事业群负责数据基础设施的开发。
围绕“平台、金融、数据”的战略步骤，阿里巴巴集团的分拆计划也将分梯次进行。上述内部人士称，马云所说的30家公司不会在一年内完成，明年可能先拆成十几家公司，后续还会继续拆分，最终形成30家公司的理想运营模式。分拆后，将继续实行总裁加董事长的层级管理架构。马云、曾鸣、彭蕾、陆兆禧等几位高管将分别以董事长身份各自分管2家－3家公司。
三个波次上市的构想
在今年9月5日的集团组织部年会上，马云首次透露分三个波次上市的构想。第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务（本次剥离而出）、一淘以及阿里巴巴B2B业务、中小企业业务、国际业务等为核心；第二波上市以阿里金融（小额信贷）、支付宝等金额业务为主；第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。
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