“中国互联网巨头本身创新能力不够，就会反过来模仿小公司、压制创新，创业公司的空间会越来越小。所以今天的创业者急需柔道思维。” 周鸿祎总结说：“对付腾迅和百度，要么别跟他们竞争，离得远远的，要么就用柔道。也不要期望追随在它们后面分到一杯残羹，不可能。”
周鸿祎谈柔道战略
文/程苓峰 云科技创始人
什么是柔道？
2000年9月在日本东京的讲道馆，身为前克格勃特工的俄罗斯总统普京竟被一个十岁女学生摔倒在地，甘拜下风。这个体形娇小的女学生打败黑带高手普京所用的技巧，即是以小博大、以弱胜强的柔道。《哥伦比亚百科全书》的定义是：柔道是将对手的体能和力量为己所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术，它能使弱者或体重处于劣势的人战胜身体方面占优势的对手。
美国学者Yolfie在其《柔道战略》一书中把柔道看做一种商业策略，核心是借力打力。作为弱势的一方，不能与强大的一方硬碰，而要设法把对手的体重、力量等优势变成对其不利的因素。比如寻找到一个支点，利用杠杆作用把对手跷起来、甩出去！对方的劲越大、体重越大，就摔得越惨。
周鸿祎自认为是个柔道高手。3721时代，他在渠道上做文章超过了先行者CNNIC；雅虎时代，他用一搜在MP3搜索上超过百度，又甩开几家门户把雅虎邮箱做到第二，后来，仅用一年就使360进入安全软件前三。这之前，奇虎轻松取代大旗网成为社区内容聚合的领导者。他投资的迅雷和Discuz分别是下载和社区软件的领先者，都吸引到Google注资。
周鸿祎的特点就是蔑视传统、惯于打破常规。“如果我挑战任何一个巨头，对方都不会等闲视之。我都有能力冲击它，撼动它。”周鸿祎说。
2007年，周鸿祎总在公司内部以及业内朋友间推荐柔道思维。他甚至要求把当时只在金书网才有的几十本《柔道战略》“通通买回，让我们的人都看看”。周也愿意向业界传播这种思维方式。你也许感到困惑：“一种有效的策略，知道的人越少不是越好吗？”也许不是。
2004年，周鸿祎还带着雅虎跟百度和网易打仗时就讲述过他的策略：“我期望天下大乱，期望所有的小公司都来挑战大公司；大公司是产业规则的制定者，当然不期望乱，乱对小公司有好处，因为乱世会打破既有的规则和平衡，乱世出英雄；大乱之后会大治，那时我期望争取到应得的位置。”
从这个角度讲，同为广大创业者中一员的枭雄周鸿祎，与这个群体的利益是一致的。
“它最珍贵的东西是什么？”
借力打力是柔道的核心。大块头对手向你猛冲过来，但你不能硬挡，而是顺势一退一拉，大块头就失去重心冲了出去。他的劲越大，就越可能刹不住车而摔倒。大企业所拥有的庞大资产，是其打击小企业的强大武器。所以柔道中思考的关键是：如何让大企业的资产成为它的累赘？在什么情况下，大企业的资产反而令其痛苦？
2001年，做网络实名的3721开始跟卖域名的CNNIC竞争。当时CNNIC已经有万网等九大代理商，它们各有一套自上而下的代理体系。这个庞大的代理渠道、经销商和客户群，就是CNNIC的重要资产，3721无法与其相争。首先，3721不能去用这9大代理商，CNNIC随时可利用自己的影响力封杀3721，而3721也没有足够人力绕开经销商去直销。CNNIC的代理体系隔离了3721和它潜在的客户群。
但这个代理体系有其天生弱点：CNNIC高居代理体系最上层，并未深入到基层的代理和客户中去；并且这些代理对中国底层的小企业也渗透不够。
周鸿祎的对策，是自建一个不同于总代理——地方代理这样分层级的，相反是扁平的代理体系。在每个城市都圈定一家代理，在全国圈定上千家，由3721直接管理。这弥补了CNNIC代理体系的不足。
更重要的是，CNNIC难以模仿。如果CNNIC自建扁平渠道，就难以处理它跟既有代理体系间的关系。比如原有的层级代理自上而下有不同的价格差、以维持每一级都有利可图，但新的扁平渠道都直接执行来自3721总部的一个价格，二者必然相互干扰。而CNNIC原有的代理体系越庞大，产生的摩擦和振荡就越大。它开始成为一种负资产，阻碍CNNIC变革。
随后一年CNNIC都按兵不动，眼睁睁看着3721快速发展。
但一年之后CNNIC决定不再忍受，开始从3721挖角、建立新扁平体系。而这正是周鸿祎“所期望看到的事情”。新的直属代理商的进入，打破了CNNIC原有的九大代理商的势力均衡。壮士断腕，血流不止。
就在CNNIC逐步建立跟3721竞争的通用网址的代理体系过程中，它原来cn域名的代理体系也逐步瓦解，新网、万网等大代理商都看淡cn域名交易。今天，cn域名每年使用费已经跌至1元钱。3721自始至终都没有直接打击CNNIC的代理体系，但CNNIC被自己内部的力量打翻了。
在周鸿祎那里，柔道思维其实就是些简单的问题。只要碰到大公司，就应该下意识地去想：“它最珍贵的东西是什么？它最大的优势是什么？这个优势里有什么问题？它的敌人是谁？它最害怕什么？你可以做什么事情，但你强大的对手却不能跟着去做！”
当然，CNNIC还算不上太强大的对手，但百度绝对是。
2004年开始，周鸿祎把雅虎搜索的发力点定在MP3。为此推出独立的搜索网站一搜，并把它吹嘘成“中国最大的娱乐音乐搜索”。即便百度的MP3搜索其实流量远大于一搜，百度却不敢站出来戳穿谎言，不敢声称自己才是“中国最大的娱乐音乐搜索”，而任由一搜独享这一定位带来的市场认知，高速增长。
因为百度作为“中国最大网页搜索”有其软肋。百度所有收入都来自中小企业投放的精准广告，而当时所有中小企业都认为网页搜索上的流量才有价值，不认为娱乐性质的MP3流量会有价值。如果百度声称自己才是最大的娱乐音乐搜索，那就与其网页搜索的定位不符，会损害在广告主中的形象。
周鸿祎说：“百度的网页搜索越成功，就越导致它不敢在MP3上向我发力，所以我就专打MP3。”2005年，一搜确实超过百度，成为名副其实的“中国最大娱乐音乐搜索”。
“丁磊跑出来骂我”
2004年，Google跟雅虎、微软也玩了一出柔道。
当时微软Hotmail和雅虎邮箱在全球分别是第一、第二，而Google没有邮箱服务，用户和资产都为零。众所周知，Google高调推出了容量高达1G的免费邮箱Gmail，是Hotmail和雅虎邮箱的几十倍。一旦Hotmail们跟随Gmail扩容，它庞大的用户群将导致其成本呈数量级往上翻，技术难度也会成倍增加。而从零开始的Gmail所面临的成本和难度要小很多。
Hotmail们难以立即跟进扩容而留给Gmail一段飞速圈地的时间。Gmail一举奠定了三分天下的地位。
2004年周鸿祎也用到一样的策略。当时雅虎邮箱在中国基本无用户，网易邮箱遥遥领先居第一，其次是搜狐等几个门户。雅虎邮箱首先扩容到1G，给对手非常大的压力。第一，扩容会导致成本大幅提高，搜狐等纳斯达克上市公司会面临业绩压力。第二，技术难度升级，扩容后容易出现丢邮件的情况。
这一仗之后，雅虎邮箱进入前三，搜狐等被基本挤出了市场。
但网易的老大地位依然牢固，这一仗对它基本没能产生动摇。第一，网易邮箱的技术很好。第二，虽是上市公司，但一股独大的丁磊并不把股市放在眼里，舍得成本投入。所以，周鸿祎开始使出第二招，直指网易。
“网易是老大，最有价值的东西就是品牌和用户。正因为此，网易不会愿意跟别人分享这两样东西。所以我就往反方向使力，我愿意跟别人分享。并且网易肯定有竞争对手，像盛大、联众、浩方；同样网易也是门户，265、当当都是潜在对手。我不用跟网易直接竞争，我去跟它的对手合作。这是网易决不能做的事情。”
雅虎一口气跟联众、携程、当当、265等12家专业网站签订协议，为它们提供以各家品牌为地址的1G邮箱。雅虎放弃了品牌，但得到几百万用户；这些合作网站则对其用户提供了有自己品牌的邮箱服务，间接地削弱了对手网易。
这一仗后，雅虎邮箱成为第二，虽然没有超越网易，但造成不小压力。当时丁磊暗示这是种欺骗的方式，说“老虎吃人之前都会微笑”。但周鸿祎反问，我怎么可能“骗”到这么多网站？“实际情况就是我们跟丁磊打一场人民战争”，他说：“丁磊这么高傲的人，要不是打到他的痛处，他是不会出来骂我的。”
后来周鸿祎飞到广州拜访丁磊，两个人喝了两瓶红酒。周安慰丁磊：“雅虎就是要获取应得的市场份额，但网易应该自信，你很强大。”尽管红酒下肚，周鸿祎还是准备好了针对网易的第三仗。
2004年，网易还在全力推即时通信产品泡泡，当时丁磊还抱有希望。雅虎也有自己的即时通信工具雅虎通，而周鸿祎计划再做一件“网易不会做的事”。就是把雅虎通牺牲掉，不推雅虎通，而是把它改装成支持雅虎邮箱的附属工具。这个被叫做雅虎邮箱通的小应用会自动提醒新的邮件，自动把网页打开，然后回信的人可以直接在邮件里跟对方即时聊天。
其实这就是后来Gmail所采取的方式，即GTalk。这个小应用的确帮助Gmail进一步扩展了份额，在美国成为继MSN和AOL之后的第三大聊天工具。不过因为周鸿祎在2005年离职，这个计划未在雅虎实施。
闭嘴！这是柔道不是相扑
借力打力虽是放倒对手的必杀技，但还需要两个技巧来保驾护航：移动和平衡。不断移动，不要挑起强大对手对你发起正面攻击，像只小狗那样低调而不要像大狗那样叫嚣，并且在移动中保持平衡，可千万不要自己摔倒啦！
四年前风风火火而今天已经无人过问的博客中国，就是因为不遵守移动和平衡原则而劫数难逃。周鸿祎认为这是“典型的反面案例”。
2003年，博客概念在中国风生水起，IT评论人士方兴东的博客中国是领先者。两年专注于为IT博客提供服务而营造一个IT精英社区，使博客中国快速发展，进入中文网站前50。
但在2005年初赛富基金投入1000万美元后，方兴东便一改往日低调。他在北京世纪坛广邀嘉宾和媒体，隆重宣布“博客时代的来临！”还叫嚣出“一年超新浪，两年上市”的目标，这不仅把资讯业最强者新浪直接当成对手，更让所有人警惕：博客就是下一个金矿！？博客中国导航条上的子频道不断增多，把自己置于与门户一对一竞争的境地。其他几家专业博客网站也不甘示弱，竞相宣布庞大的融资和强劲的增长。
这场闹剧之后不到半年，新浪出手了。并且接二连三，腾讯、搜狐、百度也大举资源正式进战场厮杀。新浪和搜狐都把博客作为一项战略业务来发展，要求每个频道都设置博客专员，倾全公司之资源发展博客。并且方兴东和博客中国的一切言论和新闻，也都理所应当地被门户封杀。
门户很快大获全胜。博客前五名里，再没有专业网站的身影。方兴东无疑成了“行业罪人”，他的一些做法引发了一群网站的萧条。时任和讯总编辑的刘骏对此很不满：“你可以把那些话写出来、贴在墙头，每天睡觉前和醒来后在心里默念三遍，但你为什么要叫出来呢？”
方兴东的错误还不止于此。与移动原则相配合的另一原则——平衡，也没能做到。就在融资1000万美元后，博客中国大肆招兵买马，员工从40人快速扩张到300人。方兴东作为一个从未管理过40人以上的“评论人士”，聘用了10个副总裁以上的高管。博客中国很快从专注于IT扩展到几乎所有领域，子频道之多与门户无异。
快速膨胀导致失控，方兴东无力维持。之后，博客中国经历了大幅裁员和方本人被投资方架空的悲剧。当强大的敌人进攻时，博客中国想抓紧时间快速发展，但它没能保持住平衡，重重地摔倒了。
周鸿祎从另一个角度解释失败原因：选择了错误的竞争方式。方兴东本应选择柔道的方式，但却选择了相扑的方式。虽然同发源于日本，但相扑的方式完全与柔道相反：靠体重和体力来正面抗衡，并且一开始就双眼盯住对方，激起彼此的斗志，一旦开战就速战速决。
网易与三个挑战者在网络游戏上的竞争正可验证相扑和柔道策略的差别。
凭借精巧而强势的两款产品，网易在2005年后期成为网游第一。柔道选手盛大并未跟网易比拼产品，而是改变规则：免费玩游戏，靠卖道具赚钱。而网易既有的模式与之完全相反：收费玩游戏，靠时间和技巧赢得道具。这令网易处于困境：原来的游戏越成功，转型新模式所造成的损失和振荡就越大。一年半过去了，网易还未推出一款免费游戏。眼睁睁看着盛大在2007年一季度取代网易重回第一。
相比盛大，新兵征途更没资格跟网易硬碰，同样是柔道选手的史玉柱在颠覆传统上比陈天桥走得更远。征途不再遵守游戏与现实间的界限，彻底引入现实世界的“不均衡”。比如有钱人主宰一切，一些所谓的“道德”也被抛弃，赌博开始大行其道。游戏规则的设计和营销渠道更向二三线地区倾斜。这些做法直接否定了通行的行业模式。“异端”征途因此扶摇直上，与盛大网易分庭抗礼。
而相扑选手金山却不同，要与网易正面交锋。自恃研发力量雄厚，金山跟随网易大搞自主研发，期望借助一两款大作的暴发奠定地位。金山在全国四个城市设独立研发机构，斥巨资从网易挖走骨干，比如《梦幻西游》主策划徐波，推出与网易相似的Q版游戏正面抢夺玩家。还在公关宣传上与其针锋相对，渲染丁磊与雷军的私人恩怨。
但从2003年入局至今，金山一直未挤入一流阵营，也没能研发出一款堪与网易比肩的大作。
周鸿祎说：“作为追随和模仿者，唯一的价值就是让领先者更加强大。你帮它挑错，它不断改正；你跟它学，等你学会了，它又有了新的东西。”
柔道亦陷阱
柔道战略的核心借力打力，隐含有这样一个几乎是真理的假设：任何资产，在特定环境下都可能变成累赘。强势里必然藏有弱势。
对于柔道选手本身，这种辩证关系也当然存在。柔道是处于下风的弱势一方所借助的技巧，适用于企业成长初期；而一旦处于上风，实力占优的一方就应该过渡到相扑法则，与对方正面交锋、比拼实力。不过，柔道思维越娴熟，过渡到相扑思维就越困难。
这正是周鸿祎心头之病：“我适合初创企业。但如果做到很大规模，需要整合资源，这些功夫就不是我擅长的。我的缺陷，是缺乏宏观的眼光，对趋势的判断和对自己的认知不足。”
2003年卖掉3721正是一次错误。自认为技术落后、实力弱小而“妄自菲薄”，周鸿祎把当时在营收和渠道上都胜过百度的3721卖给雅虎，而结果人尽皆知：3721的基业最终坍塌，而对手百度则在上市后一飞冲天。周鸿祎假设：“如果当时我选择融几千万美元，弥补技术上跟百度的差距，借助渠道和收入的优势跟它全面抗衡，那今天我在中国搜索市场不是老大也是老二。”
离开雅虎后，周鸿祎去IDG做了半年VC，其实就是有意识地弥补，换个角度看问题。“打仗很兴奋，但老处在战场之中，就光看到一次战役的布局，而看不到战争的格局。有时争夺某个山头，确实有冲击力。但一个山头的得失不等于整个战争的胜败。”以灵巧的方式赢得局部，还要有统帅全局的稳健战略，周鸿祎认识到这两个要结合起来。
柔道高手、善于率领小企业冲击大企业的周鸿祎，如何能够成就一番大事业、让自己成长为一个巨无霸呢?
柔道案例精选
3721构建扁平渠道打击CNNIC的层级代理体系
周鸿祎点评：以对手的同盟为杠杆，同盟越多，转型代价越大
雅虎邮箱扩容以打击拥有巨大用户量的门户
周鸿祎点评：建立新规则，对手资产越多，累赘就越多。
雅虎邮箱同盟
周鸿祎点评：以对手的对手为杠杆，对手越强大，对手的对手的反击情绪就越大。
一搜高调出击MP3搜索攻击百度
周鸿祎点评：把对手的资产变成我的筹码，对手资产越大，越不敢向我发力。
百度接受Google注资
周鸿祎点评：成功避免了强大对手的猛烈攻击，赢得了独立发展的宝贵时间。
盛大和征途改变游戏规则攻击网易
周鸿祎点评：把对手的资产变成我的筹码，对手原有资产越成功，越不敢模仿。
博客中国高调攻击新浪
周鸿祎点评：违反小狗策略，激起对手正面攻击，未能界定一个狭小领域独立发展。
新浪成功反击博客中国
周鸿祎点评：杰出的相扑策略，搞名人博客，通过把博客媒体化而把博客竞争引入自己熟悉的媒体战场。
金山与网易正面抗衡
周鸿祎点评：错误地选择了相扑战略，跟随者会让领先者做得更好。
谷歌在中国大肆入股注资外围公司获取流量
周鸿祎点评：错误地选择了相扑战略，想借助资本优势获取流量与百度正面竞争。
中国互联网公司都听说过这样一句话——生、死、腾讯。因为这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。在UC刚刚成立的时候，在IDG，我们也第一次被问到了这个经典问题。当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，随着我们在这几年间日渐成为腾讯的“三个主要竞争”之一，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与大家分享。
彼得•德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小博大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。
一、快速移动——让自己处于最佳位置
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到的细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。
首先，如何选择产品方向。当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Go big market”，并掌握好的时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论），但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动的第二步，是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。
二．保持平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态
当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。
避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。
保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。
三．借力打力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势
创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。
过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。
而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。
根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦，跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。
必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。如果有时间，我在之后会再做介绍。
概要：详解柔道战略
什么是柔道战略
企业家柔道战略的目标是瞄准领导地位，继而统领市场。但与创造性模仿不同，企业家柔道战略并不是与原有的领导者进行正面的交锋，不会涉足原先领导者注意到的竞争领域。用德鲁克的话来说，“企业家柔道战略‘打击了对方的弱点’”。德鲁克认为，在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道战略是风险最低、成功率最高的战略。
柔道战略利用的弱点
德鲁克总结了市场领先企业惯有的五类弱点，利用这些弱点，新人市者可以采用企业家柔道战略获得成功。
第一是“身生名门”的观念，即美国俚语所称的“NIH”（Not Invented Here非身生名门）。企业或产业自负地认为只有自己想到的创意才是创意，别人的新发明必定会遭到否定，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二是只顾大客户，只盯着高额利润。施乐公司就是这样，只把目光瞄准肯花大价钱买高性能设备或买大量设备的大客户，使小客户对其所提供的服务感到很失望。这给了日本模仿者以可乘之机。
第三是迷信质量。德鲁克认为，产品或服务的“质量”不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产品“质量”不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用、给他们带来价值的东西付钱。此外，其他东西都不能算“质量”。
20世纪50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管产品是“优质”的，因为他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。晶体管简单，不懂技术的工人在装配线上就可以生产出来，所以没有质量。但是从消费者的角度来看，晶体管收音机很显然更“优质”。它的重量很轻，可以随身携带去沙滩或野营。它很少出故障，不要更换真空管，成本大大降低。
第四是企图通过“高价格”来获得高利润。实际上，“高”价格往往招来竞争对手，因为它为竞争者撑起了保护伞。高价只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。
第五是追求最大化而不追求优化，试图以同一种产品或服务满足每一个用户。
以推出一种测试化学反应的分析仪器为例。刚开始时，它的市场有限，仅限于工业实验室。但是随后大学实验室、研究机构和医院纷纷开始购买这种仪器，但是每一个用户的需求都有一点不同。于是厂商又增加这个功能来满足这个客户，增加那个功能来满足那个客户的要求，如此等等，直到本来很简单的一个仪器变得非常复杂，越变越贵，难于使用，难以维护。这个生产商将确定不疑地成为企业家柔道的牺牲品。新入市者将带来一种满足其中一个市场的仪器，如医院。它不包含医院用不上的任何多余功能，但是医院所需要的每一项功能都有，而且性能比多功能仪器所提供的更好。这个厂商还会向研究实验室、政府实验室、工业实验室等分别提供一种型号的仪器——不用多长时间，这个新厂商就会凭借为不同用户专门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。
柔道战略的精髓
移动原则
简单地讲，移动原则就是不要引发冲突，要界定竞争范围，并快速进入阵地。它有三个层次的意思：
1．首先要界定好自己的竞争领域。市场永远都有机会，关键是要去寻找合适自己发展的领域。作为中小企业，产业选择和市场定位是最重要的。分析竞争对手，找出他们薄弱环节，这时薄弱环节一般都是因为他们对核心力量的过多投入和保护而造成的。所以，有人认为中小企业的成功不是自己努力的，而是大企业造成的。这话虽有偏颇，但也很好说明了对手的弱点就是自己的机会。在选择竞争领域时，要努力做到市场与自身的最好匹配。在自己的“主场”作战，往往胜利就多了一份把握。
中国乳业是目前国内成长最快的行业之一。诞生于1999年的蒙牛乳业集团，硬是在伊利、光明和许多的“地方诸侯”竞争的缝隙中以1947.31%的成长速度连续荣获1999年至2001年中国超速成长企业第一名。2004年销售额已达人民币72.138亿元。净利润为3.194亿元。根据权威调查机构AC尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17％上升至2004年12月的22％。创立之初蒙牛也面临“生产什么”的抉择。当时市场上满是高价的利乐包牛奶，而低价的巴氏无菌奶也是无孔不入。同城的伊利酸奶在全国已经有了很高的品牌知名度。经过多方调查分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了自己的竞争领域。两年后，“蒙牛”鲜奶的销量全国第一。
同时，蒙牛的逆向经营模式也很好地界定了自己的竞争领域。在企业成立之初，牛根生没有像其它乳品企业一样，到处圈地，占领奶源，而是先做市场，把市场打开。这样最大限度地避免了那些大企业的面对面的竞争。因为谁都知道乳品企业的命根子就是奶源，直接去争夺奶源极易招引对手的注意。同时，这种逆向经营的创新思路容易引起对手的怀疑，而这种怀疑给蒙牛的发展争取了时间。
2．悄然进入，不要轻易引发冲突。当企业还比较弱小时，要学会“夹着尾巴做人”，尽量避免招惹强大的竞争者，这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的注意，总喜欢在还未站稳之前，做一些哗众取宠的事。这样往往是在媒体的追捧下，获得了眼球，但也招来了围攻和打击。
要进入市场，又不能引起对手的注意，这就需要中小企业的经营者在市场进攻策略上花费点心思，寻找蹊径。例如当蒙牛还是小企业时，在进入上海时就很好地利用这个策略。北京、上海、广东三个地区是中国乳品企业的必争之地。上海又有当时全国排名第一的光明乳业，市场可谓森严壁垒。近十年来上海经济增长和，居民收入的提高，居民在购买牛奶时更关心牛奶的新鲜度和追求方便。中青年人逐渐疏远了那种每天按时取奶的消费习惯。为迎合与满足消费者购物方便与享受需求，电话订购和网上订购、送货上门已经逐渐成为一极具竞争力的营销模式。蒙牛根据上海牛奶消费者的购买习惯的变化，借用电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使“蒙牛”在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断地扩大。这就避免了和对手在同一渠道上竞争而引发的打击。
另一个例子就是蒙牛的“航天员广告”的运作。其实在这个广告推出以前，蒙牛已经悄悄地运作了两年多。在跟航天部门的一年多的合作中，蒙牛提供了包括终身免费为14个航天员包括他们的家庭提供牛奶。到了夏天，还有八台专用冰柜，专门给航天员派送冰淇淋产品。开发的可干吃的奶片，最终取得了“航天员专用牛奶”冠名。经过两年多的悄然运作，蒙牛最后终于“一飞冲天”。“航天员广告”推出以后，蒙牛在全国的销售量有了明显的提高，这次事件营销也成为中国企业事件营销的经典案例。
3．全力以赴，快速发展。在找到目标和独特的通道之后，中小企业就要全力以赴，快速发展。在竞争对手，尤其是大的竞争对手察觉之前，尽可能地成长壮大，增强自身实力，要充分利用合作去盘活控制范围之外的资源为已所用，展开竞争。
飞速发展，在蒙牛身上体现的最为明显。创业四年，从零开始，以火箭般的速度做到2004年销售额72亿，从创业之初的乳业排名第1116名一下窜至行业前三，足以说明蒙牛对“速度”的理解。为了诠释自己对“速度”的理解。创建之初，蒙牛资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使“蒙牛”这个巧妇实现了“无米之炊”。牛根生通过承包、租赁、托管其它企业，借鸡下蛋。借一家冰激凌生产商的工厂为蒙牛打开了市场，利用黑龙江一家美资企业，按照自己设计的先进模式运作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在与这些企业的互利合作中，结成了弹性的合作伙伴关系，用短短两三个月时间就盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能实现的扩张。这正是虚拟经营“不求所有、但求所用”本质的生动体现。牛根生在北大有个演讲，讲的是整合利用社会资源。他说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备，从国际来的设备、包装、厂房，我们在合作过程中不作产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。
平衡原则
企业的快速发展迟早会遭到竞争对手的察觉和攻击。所以，最佳的选择是适当地退让以保持自身的平衡。平衡就是要在竞争中努力处于一种既能反击又能进攻的状态。所以说，适当地退让不是投降。简单地说，平衡原则三个方面的意思或者说技巧：一是抓住对手，和对手(潜在的、现实的)展开不同层次的合作，或者是作一定程度的退让，限制了对手的活动范围；二是避免针锋相对，针锋相对会将弱势企业拖入一场拉锯战的消耗中。同时，要研究对手的每一次进攻，找到可以利用的地方，不必回击对手的每一次进攻；三是推拉制衡，找到能够将对手的势能转化自身优势的方法，这样就可以削弱对手的攻势。
蒙牛刚出山时，在一无厂房及生产设备，二无销售市场的情况下，很谦虚，极力做到不和对手展开面对面的竞争。所以在产品推向市场之初，它的产品的外包装上印了一句话:“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。一名看似简单的广告语巧妙地将自己和对手捆绑在一起，利用对手的品牌提升了自己的知名度，将对手的优势转化为自己的优势。同时降低了和对手的竞争强度。以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩”广告都是努力做到避免直接竞争。
这样的例子，在伊莱克斯进入中国以后，也被利用。伊莱克斯作为全球知名的家电企业，在它进入中国之初，清醒地审视自己，放下架子，把自己看成一个初学者，做出的第一个宣传就是“向海尔学习”。同样也巧秒地利用了海尔在中国消费者心目中的影响，帮助消费者认识了自己。
格兰仕在自己做自己的微波炉品牌时，也同时给跨国巨头们做贴牌生产，做大规模，将自己打造成了全球的微波炉生产基地。格兰仕利用低成本的优势一方面打击国内其它生产厂商，另一方面抵御了跨国巨头在国内市场的进攻，同时在与跨国公司的合作中引进了先进的生产技术，提升了管理水平，更重要的是通过这种合作“抓住了对手”，将对手的品牌优势转化为自己的规模优势，从而削弱了对手在国内微波炉市场上对自己的进攻，进而在国际市场上和对手竞争。
杠杆借力原则
通过移动原则，赶在对手察觉之前，利用自己的快速进入，建立了先行者优势。接下来，平衡技巧的运用使企业牵制了对手，延缓了对手的进攻，巩固了自己的优势。但要赢得最终胜利，中小企业还必须向前一步，利用杠杆借力原则，以最小的努力发挥最大的效率。对手的优势往往从另一个方面来看就是它的弱点。对手的资产同时也可以成为它的行动的障碍。所以，在这里可以利用对手的资产、合作伙伴以及它的竞争对手等作为中小企业的行动杠杆。学习先进企业的做法可以让中小企业领悟出这些道理。这些作法已经被许多企业所运用。
实际上格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。我们都知道跨国公司的经营的不仅仅是产品，更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略，正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点，借力打力，赢得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨国公司的品牌，从“左边”看是它的资产，是它最大的家底，但是如果从“右边”看就是它的弱点，所以就可以成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌，不愿意放下架子跟你打价格战，从而损伤它们的品牌形象。这样对你是轻微的疼痛，对对手来说就是切肤之痛了。这也就是伊莱克斯的前任老总刘小明把伊莱克斯的销售量作上去了，但自己却下台的主要原因。因为他把伊莱克斯做成农村人与白领共用的品牌，伤及伊莱克斯的品牌形象。
同时，海尔也深谙此道。海尔为什么不打价格战？也是因为海尔是做品牌的，打价格战只会伤及自身，而且比对手伤得更深。所以中国家电业的历次价格大战，海尔都置身事外。
戴尔的迅速成功也是利用了杠杆借力原则，通过利用竞争对手与合作伙伴的关系，巧妙地借力打力，击败康柏，迅速成为计算机的最大制造厂商。同样，戴尔又把这种模式带到了中国，以此对付联想等中国电脑巨头们。因为它知道像康柏、联想这些电脑巨头们的最大优势是他们已经和分销商多年的合作关系和已经成形的分销渠道。联想也认识到了戴尔直销模式的优势，但它要想利用直销模式，降低自己库存成本，只有两种选择：一是放弃自己的合作伙伴，利用直销，显然这样就将竞争引入戴尔的领地，从而违背柔道战略的第一个原则；二是两种渠道模式并存，这同样也将联想引入了新的陌生领域，风险也是相当大的。在这里，联想的合作伙伴就成了它进行渠道变革的最大障碍，也就成了戴尔的竞争筹码。在此踌躇犹豫之间，可能就会成就了戴尔。
柔道战略的意义
柔道战略是一个理论上简单，但是实用而又系统的战略。就像在柔道比赛中一样，任何一个高手要赢得胜利，都不能只靠其中的一个或两个原则和技巧取胜，他必须将柔道中的三个原则和所有技巧系统有机地结合起来，融会贯通才能最终击败竞争对手。现实中的企业，尤其是中小企业也一样，仅凭其中单个原则也是难以胜出的。但不管怎么说，许多的昔日的优秀的中小企业已经利用柔道战略中的某些原则和技巧取得了不错的成绩，也就证明了柔道战略的实用性。