读书笔记
整理/jordanpan
关于商战
两条大原则，来自克劳塞维茨：
兵力原则：是所有战争原则中最基本的一条，它的本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业打败小企业。这是最基本的数学原则。不要陷于优秀产品和优秀员工的误区。
防御优势原则：不要在没有胜算的情况下开战。要在有绝对优势的地方开展进攻。不要过度相信奇袭的效果，进攻是需要时间的。
商战的战地在人们的心智中。
战略形式有四种：防御战Defensive，进攻战Offensive，侧翼战Flanking，游击战Guerrilla
进攻战
市场第二第三位的选择，目的是攻击领导者，拉近距离并超越之。
原则1：领导者位置的强势是重要考量因素（目标要瞄准领导者，不要瞄准散兵游勇，也不要老看着自己）
原则2：从领导者强势中的弱点出击（不要攻击领导者的弱点，如果他改正之后会更强大；二要攻击领导者强势中固有的弱点，这样他们就无法改正，就像可口可乐中的咖啡因一样）
原则3：尽可能地收缩战线（发动全面进攻是领导者的特权，而不是第二位和第三位应当选择的）
侧翼战
没有实力参与主战场，但是有能力在局部获得优势
原则1：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。（其实就是市场细分，要力图在一个细分市场获得第一的位置，就像UTM和FW的关系）
原则2：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。（市场调研常常破坏侧翼战的奇袭效果。战略应当依据敌人所具备的能力，而不应建立在敌人可能的反应上）
原则3：追击与攻击同等重要（如果不能扩大一个成功的侧翼战的成果，那么还不如不发动）
游击战
如果你很弱小，就要远离主战场
原则1：找到一块小得足以守得住的阵地
原则2：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动
原则3：随时准备撤退，游击队要活下来就可以再战斗
防御战
一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战
原则1：只有市场领导者才能打防御战（很多企业都认为自己是领导者，但是大多数是建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上；而且这里说的是领导者而不是泛泛的领先者）
原则2：最佳的防御就是有勇气进攻自己（用自己来替代自己，免得让别人来替代）
原则3：强大进攻必须加以封锁（不能坐视对手的进攻而不顾）
关于战略和战术
战略服从战术（不要纸上谈兵；深入地了解基本战术，才能制定好的战略）
战略能容忍平庸的战术
战略指导战术
战略上要有统一战线（一个企业的战略规划只能以一个目标为主导）
进攻和反攻（有进攻就必然有反攻，不要只想自己的理想情况）
行动不能脱离战略
战略不能脱离战术（一拨人制定战略，一拨人执行战略，听起来清晰，其实在割裂战略和战术。就像你先好提纲而让别人写文章一样）
运用后备军（当你要同时开展两个业务，展开两线作战的时候，问问你自己，你的后备军在哪里）
关于商业将领
商业将领非常难得，1000个将领中，可能才有一个真正的将领
商业将领必须灵活（要调整战略以适应形势，而不是强求让形势适应战略）
商业将领必须有决断力
商业将领必须要有无畏精神（不要军衔越高胆魄越差；不要在形势不利的时候表现太多勇气，也不要在有利的时候太小心谨慎）
商业将领必须通晓事实（不要觉得细节不重要，关键是要找到关键细节）
商业将领需要运气
商业将领应该通晓规则（要充分了解规则，然后再忘掉规则，专注于你的对手）
邓德隆 陈奇峰
“狼途”为什么如此艰难?
海尔总裁张瑞敏的一句名言，道出了中国企业家当下的普遍心态——“要想与狼共舞，自己必须先变成狼”。这话说来容易，在实际的变狼过程中，中国企业却面临着三重的艰难。
首先，旧有的多元化扩张模式越来越行不通；其次，分兵进入新领域后，旧领域不断受到侵蚀与萎缩，有的甚至危及到了赖以成功的主业；其三是，摊子大了，利润少了，甚至出现整体性的大面积亏损，许多的项目都处于“食之无味，弃之可惜”的鸡肋状态。此种情景，不免令人发出狼途维艰的感慨。
例如，乐百氏通过从儿童饮料市场扩张进入饮用水市场，短期内就获得了巨大的成功，营业额从4亿多跃升至20亿元。
后来，乐百氏把这一成长模式再次复制，陆续进入果冻，牛奶，茶饮料市场，结果全落个铩羽而归。乐百氏的企业规模，也就此一直停留在20亿上下，再难突破，即使花巨资请来麦肯锡垂询良策，似乎也不见效。后来，更是因其目标未达，导致创业五元老集体辞职。
雅戈尔在1990年推出衬衣，几年后成为了中国衬衫的第一品牌。1996年，它又推出西服，短期内获得了很大的成功，到1999年已达到销售25亿元的规模。后来，雅戈尔又继续进入休闲服饰、领带领域，却再也不见成功。
曾经有“彩电大王”美誉的长虹，在进入空调与电池领域后，不但在新领域没有建树，甚至连彩电业的地位也被动摇。春兰原来是空调业老大，后来扩张进入摩托车、洗衣机、空调、彩电、电冰箱等领域，却在所有的市场都表现平平，几无赢利，甚至赖以成功的空调主业也岌岌可危。
需求时代的终结
中国企业之所以前路难行，陷入困境，是因为大家在过剩经济的时期，还在沿用消费者导向的思维模式进行营销，而没有考虑到竞争者。殊不知，当经济进入高度过剩后，“为顾客创造价值”已是过时的意识形态了，此时企业需要的是竞争导向的思维方式。换句话说，满足消费者的需求是不够的。你还得给你的竞争对手以有力的打击，用特劳特和里斯这两位营销大师的话来说——营销的本质是一场战争。
1960年代后期，美国的电脑业蓬勃发展，电子业巨人GE (通用电气)和通讯业领导者RCA(美国广播公司)也加入战场。从消费者导向的角度看，当时的电脑需求日益增长，对已在各大领域大获成功的GE及RCA来说，应该是一个扩展霸业的大好机会。但现实的情况是，IBM，UNIVAC等领先公司已在市场严阵以待，尽管GE与RCA财大气粗，技术先进，还是在IBM、NCR、Control Data、Honeywell等激烈的竞争下败下阵来。1 970年5月，GE电脑公司连年亏损之余卖给了Honeywell；接着，RCA电脑在耗资2亿多美元之后宣布关门。
具讽刺意味的是：IBM却不曾学习到它对手的教训，在电脑领域取得成功后，它因复印机市场的兴起，大张旗鼓地推出了自己的复印机产品。结果，IBM复印机在新领域受到了施乐等品牌的迎头痛击，最后被迫将新项目卖给了柯达才收拾残局。
面对市场供过于求，竞争激烈，企业原有发展模式频频受挫的情况，营销战略大师杰克?特劳特与艾尔?里斯在80年代总结美国几十年来的营销史，剖析了以消费者需求理论指导营销的危险性，转而提出了“营销战争”的观念。新观念认为，营销学权威们过往对营销所下的定义已不合时宜，如西北大学的菲利普?科特勒教授在他编的教科书中认为：营销是“人类通过交换过程来满足需要和需求的活动”。在过剩经济时代，营销更像是一场商业对手之间的战争，企业应该以竞争导向的思维来争得市场。通过打击对手来发展自己。尽管今天他们的观念已取得了普遍的认同，但在当时无异于石破天惊之语。
正是在这一背景下，两位大师推出了这本经典力作——《营销战》，书中两位大师采用了一个经典的比喻，来阐述新时代的营销观念。他们形容，现在的营销就像橄榄球赛，“入门得分”代表着满足需求而赢取的营销成绩。但是，你不能带着球直攻球汀，那会输的很惨。因为外行都知道，对手会在攻门的途中狙击你，你必须靠机智、包抄与精良的球技来击败对手，而得分只是每次对抗获胜后自然带有的结果。
新观念的推出，更新了美国企业界传统的营销思维模式，促使美国的商业步向了新一轮的成熟。仍然停留在消费者导向的需求营销，已完全不适应于新的时代。
比如，汉堡王是美国快餐业的第二品牌，为了超越麦当劳，它通过大规模的市场调研，分析得出消费者用餐的最大需求在于“快”，于是发起了庞大的营销运动，来推广自己“快”的形象。然而从竞争导向来看，作为快餐业的领导者，麦当劳已经被公认为服务最快了，人们对汉堡王的推广根本不予理睬。最后汉堡王的推广徒劳无功，损失惨重，直至企业也被出售。
富有戏剧性的一幕，银得菲感冒药正在上演着汉堡王的中国版本。感冒药是中国OTC药品最大的子市场，容量上百亿元，海王药业通过大量的市场研究发现，人们对治疗感冒普遍的需求是快速有效，因而就此推出了疗效“快”的感冒药银得菲。尽管海王投入了巨大的推广，又是在满足消费者治疗感冒要“快”的需求，但以竞争导向的角度来思考，银得菲的前景，亦将会是如汉堡王般落幕。因为感冒药的市场已经云集了康泰克、泰诺等过百个品牌的竞争，而康泰克和泰诺作为行业数一数二的领导者，就如麦当劳一样，早已通过“12小时迅速消除感冒困扰”和“30分钟内迅速缓解症状”等推广，被公认为见效快的首选感冒药了。不管银得菲投入有多大，以现有的策略是注定无功而返的。
今日的中国企业，正在热衷地重复着美国企业的旧路。如，长虹彩电的成长已到了极限，发现空调市场的需求在增长，就推出了空调，全然不顾消费者心目中早已有了诸多的强势品牌——格力、美的、科龙、海尔、松下、三菱等等；康佳在彩电无法实现增长了，于是进入需求日增的手机领域，全然看不见消费者的心智已有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星、西门子、飞利浦、阿尔卡特、科健、波导等众多品牌严阵以待……长虹、康佳们遭遇着艰难，这一切显示出，在相当多的领域，中国市场的需求营销时代也行将终结，此时阅读大师的《营销战》正可谓恰逢其时。
2002年7月
作者分别为特劳特(中国)品牌战略咨询公司
总经理、首席咨询师
结论：营销即战争
营销方面的最佳书籍并非由哈佛大学的教授所写，也不是由通用汽车公司、通用电气公司或宝洁公司的人员所写。
我们认为，关于市场营销的最佳书籍是由一位名叫卡尔冯克劳塞维茨的普鲁士退役将军写的。此书名为《战争论》，出版于1832年，书中描述了所有成功战役的战略思想。
克劳塞维茨是一位伟大的战争哲学家。他的思想和观念已经延续了150年之久。现在，《战争论》一书所写的内容在美国西点军校、英国陆军军官学校以及法国圣?西尔军校被广泛引用。
自从《战争论》首次出版以来，战争已经发生了戏剧性的变化。坦克、飞机、机关枪以及大量新式武器被广泛应用。但是，克劳塞维茨适用于19世纪的思想，在今天仍然适用。
克劳塞维茨首先提出，武器可以发生变化，但是战争本身却以两个不变特征为基础，即战略和战术。他对战略思想的清晰阐述可以成功地引导军事指挥官们进入21世纪。
营销需要新哲学
传统的营销概念让人以为，营销必须满足消费者的需要和需求。
西北大学的菲利普?科特勒教授认为，营销是“人类通过交换过程来满足需要和需求的活动”。
美国营销协会给营销下的定义是：用以引导商品和服务从生产者到消费者流动的商业行为。
密歇根州立大学的E?杰罗姆?麦卡锡称营销为“某机构通过预测顾客或客户的需求，以及引导满足需求的商品和服务从生产者到顾客或客户的流动，来设法达到其目标的活动”。
对“需要和需求”的最完整的解释应该是1973年哥伦比亚大学的约翰?A?霍华德提出的。霍华德称营销为下列过程：(1)认识顾客的需求；(2)根据某机构的生产能力使需求概念化；(3)将此概念同此机构的适当的能力相联系；(4)根据先前确定的顾客需求，使随后的生产概念化；(5)将此概念同顾客相联系。
这5步过程就可以使营销成功吗?难道通过确认、概念化和联系就能使美国汽车公司成功地同通用、福特和克莱斯勒汽车公司进行抗衡吗?更别提同丰田、达特桑、本田以及其他一些进口车相抗衡了。
假定美国汽车公司在确认顾客需求的基础上制定一种产品策略，结果会产生同通用汽车公司相同的生产线，并且花费上百万美元寻找相同的市场来确认同样顾客的需求。
难道这就是营销的全部内涵吗?难道胜利必然属于在销售调研中做得更好的一方吗?
很显然，这其中有问题。而当美国汽车公司并不理会顾客需求时，公司却比以前成功得多。吉普车这一从军事中借来的产品，就是个成功的例子，而美国汽车公司的客车却失败了。
决策核心不可能凭空想像出吉普车。同样，确认顾客需求也不能帮助落后者同领先者相抗衡。
面向顾客
传统上，营销人员总是面向顾客。他们一再提醒资方(管理部门)要面向顾客，而不是面向生产。
第二次世界大战以来，“顾客是上帝”这一观念至高无上，已经统治了世界营销业。
但是，“顾客是上帝”这一至高无上的观念看来要崩溃了。营销人员似乎在向最高管理层售卖毫无价值的观念。
多家公司曾一度忠实地执行其营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白流走，留下的只是面向顾客的灾难性的努力。
为了看清我们是如何陷入这种困境的，我们得回到20年代，那时的商业是面向生产的。那是亨利?福特的鼎盛期：只要它是黑色的，您可以拥有您想要的任何颜色。
在面向生产的年代，广告开始出现在商业中。广告专家称，“众多广告促成了大量需求，使大规模生产成为可能”。
第二次世界大战导致的一个后果是，领先的公司开始面向顾客。营销专家主管企业，总负责人从事市场调研。
可是，现在每家公司都是面向顾客的。假如十几家公司都在努力满足同样顾客的需求，只了解顾客的需求没有多大用处。美国汽车公司的问题并不在于顾客，而在于与通用、福特、克莱斯勒及其他进口汽车的竞争。
面向竞争对手
现在一个公司要想成功，必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。最近许多营销成功的例子证明了这一点。
例如，数字设备公司利用IBM(国际商用机器公司)小型计算机的弱点盈利上百万，而其他公司在计算机行业中却亏损上百万。
同样，赛文公司成功地建立了小型廉价复印机这一滩头堡，而这正是施乐复印机系列产品的一个薄弱环节。
在竞争激烈的可乐市场中，百事可乐用其更甜的味道对可口可乐发起挑战。与此同时，汉堡王提出了“烤而不炸”的口号，对麦当劳发起了进攻。
有些人会说，一份精心筹划的销售计划总是包含竞争的部分。事实的确如此。通常，销售计划的最后一部分叫做“竞争力评估”。计划的大部分内容讲明了市场情况、各个细分市场，以及从无数的中心组、试验样板和概念与市场测试中仔细收集到的大量客户研究数据。
将来的销售计划
在将来的销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分析市场的每一个参与者，列出竞争中的弱者和强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。
而且还会有一天，这种销售计划中将包含每一位竞争对手 的主要销售人员，包括他们惯用的销售策略及运作风格(就像二战中德军拥有盟军将领的名单一样)。
这一切对将来的销售人员而言意味着什么呢?
这意味着他们必须做好准备，发动营销战。成功的营销战将越来越像军事战斗一样，须制定作战计划。
战略计划将会越来越重要。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地、怎样以及何时发动游击战。他们需要更聪明的头脑来预测竞争动向。
在人员方面，成功的销售人员必须拥有同军事将领一样的品质：勇敢、忠诚和坚毅。
也许克劳塞维茨是对的，也许营销就是战争。在这场战争中，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利。
这是否有点小题大作呢?并非如此。让我们把营销同足球比赛作一次比较。
在足球赛中，进球最多的球队获胜；在销售赛中，销售量最大的销售队伍获胜。在这一点上，两者是相同的。
但是，让我们试着用营销中的方法来踢一场足球赛。我们把一位销售经理安插到一个足球队中，让他或她把球门线当做进球点，或者说销售点。接着看吧，那位经理摆好姿势，径直带球冲向球门线。
即使您不是体育专家，也能看出球赛中直接进攻的危险性。足球赛中要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。记分牌上的进球数正是对你这些能力的反映。同样，战争中也要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。你所占领的阵地也正是对你能力的反映。难道营销会有什么不同吗?
为什么那上百条对营销概念所下的定义几乎从未提到过 “竞争”这个词?也没有提到过其本质特征呢?
现今，营销的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。
如果人们的需要和需求在商业竞争中得到了满足，那么为了公众的利益应该让竞争持续下去。但是我们不要忘了什么才是营销的真正本质。
营销防御战
你可能会反对把军事战略直接应用于营销。历史告诉我们，在战争时期，战争已非常可怕了，更不用说和平时期了。
反对自由企业机制的人很可能也会反对此机制参与者实施营销战。甚至那些赞成自由企业机制的人也会认为，营销战说得太过火了。如果您是其中之一，我们劝您考虑一下“战斗”这一比喻的结果，而非这一比喻本身。
对最近10年左右的美国商业史的一项调查表明，如果采用战争原则，美国无线电公司、施乐公司、西部联盟等公司许多记录在案的巨额财政亏损完全可以避免。研究战争并非只是研究怎样取胜。研究怎样避免失败具有同样重要的意义。
美国经济更要提防的是无限制和无意义的群体进攻，而不是来自战争艺术中营销角斗士技艺娴熟的挑战。
自由企业就是营销战。如果您想加入到这种自由企业竞争中，就应当首先学习一下相关战略。