虎嗅注：黎瑞刚就像是一个“巨人”，被传媒界奉为传奇，无论是上海市领导还是文广内部似乎都寄望他能变魔术般为这家国有企业脱胎换骨。“整合重组的复杂性超出我原来想象。”不仅是部门的裁撤、合并，还有两家大型上市公司的资产合并，再造文广集团除了加减法，还有必须通过内部整理后的乘除法来实现变大变强。本文转自21世纪经济报道，作者张汉澍，虎嗅略有删节。
黎叔说：“对于两家的合并整合，我是有思想准备的……虽然我原来只在小文广，但大文广的情况我认为自己还是有一定了解的，但一上手发现一些事情超出了我的预期，很多东西我原来想的还是有点简单了。”
“体制内国有企业和事业单位的所有弊病，在原来的文广集团身上都能找到，这是一种无比纠结的状态，你要在很短的时间内把一切问题都看明白，然后下决心快刀斩乱麻。”
这是黎瑞刚重新执掌SMG后，第一次以新上海文广集团董事长的身份出现在媒体面前，此时距离2014年3月31日大小文广挂牌合并7个月之久。
“整合重组的复杂性超出我原来想象。”对于上海文广改革的艰巨，黎瑞刚在接受采访中并不讳言。
据黎瑞刚身边的人说，这次大小文广整合重组，涉及国资、人事、资本市场等方方面面。
尽管如此，黎瑞刚治下的新上海文广还是在2014年的前三季度交出了一份靓丽的答卷。据SMG内部最新统计数据，2014年前三季度，整合后新文广集团合并营业收入163.8亿元，同比增长12%，同期净利润增长28%。如果按照这一发展势头，到2014年底时，新文广集团合并营业收入预计可以达到约250亿元，有望成为首家进入中国企业500强的国有文化传媒类企业。
“我们根据SMG的现有业务，以及当今互联网的新环境，进行了改革和布局，现在，SMG的整体状态又开始回到新一轮高速增长的起跑线上了。”黎瑞刚说。
根据新文广集团的战略规划，2014年整合重组完成后，未来三年将实现合并营业收入和净利润翻一番目标。
“这次整合重组完成后，我们和资本市场对接的整体空间更大了，可以调动资本力量来实现跨越式发展可能性超过以往任何时候，有部分业务在明后年会有突破性的增长。”对于未来的预期，黎瑞刚显得极富自信。
快刀斩乱麻
2014年3月的最后一天，是一个足以载入上海传媒业史册的日子：上海市委市政府期望用合并的方式，结束大小文广各自为政的时代，而作为操盘者的黎瑞刚面临的则是一个庞大的体制难题。
“当年上海市领导约我谈话，对于两家的合并整合，我是有思想准备的……虽然我原来只在小文广，但大文广的情况我认为自己还是有一定了解的，但一上手发现一些事情超出了我的预期，很多东西我原来想的还是有点简单了。”黎瑞刚坦言。
所谓的大文广和小文广，分别指上海广播电影电视发展有限公司和上海东方传媒集团有限公司，此前大文广名义上是小文广的控股股东，但实际上并无实权。大文广存在的意义更大程度上被视为控股公司而设立。
一直以来，原大小文广两大集团的内部业务、人事、组织关系错综复杂，相互持股结构混乱，业务各自为政、管理效率低等问题积弊已久。对于置身于媒体改革深水区的黎瑞刚而言，理顺内部关系无疑是首要问题，黎瑞刚也因此立下过“军令状”，称要在一年之内梳理优化内部业务结构、理顺大小文广合并后的内部关系。
娱乐板块成为了黎瑞刚治下的首个改革样本：原东方卫视、新娱乐、星尚、艺术人文等频道等全部打破既有格局，统统转入东方卫视中心的运营系统。
上海文广集团的另一位高层——党委副书记、副台长、常务副总裁王建军向记者评价该板块改革时说：“这次改革是非常彻底的，原东方娱乐旗下单个频道不再各自为政。如果还是保留原来频道的班子，原来频道的架构，这个改革是做不彻底的，所以最终单个频道的原有班子全部都打破了。”
新的东方卫视中心成立了三中心三部门，进行扁平化管理，150多个中层干部最后只保留了50个左右。“新东方卫视中心管理团队彻底重组，原来频道的总监、副总监两个出路：离退休还剩3年的，全部不再担任管理岗位；剩下的让他们以独立制作人的身份去和包括所有SMG内部人员，以及原湖南卫视、江苏卫视过来的外部人员一起参加竞聘。”王建军说。
此后，诸如此类的改革在上海文广内部“遍地开花”，黎瑞刚将原来“大小文广”时候的26个职能部门合并缩减为13个；同时将原“大小文广”的两组管理团队合二为一。
自此，大小文广十多年来“山头林立”的原有利益格局被一朝打破，黎瑞刚在总结这半年来的改革经验时说：“体制内国有企业和事业单位的所有弊病，在原来的文广集团身上都能找到，这是一种无比纠结的状态，你要在很短的时间内把一切问题都看明白，然后下决心快刀斩乱麻。”
新文广的新挑战
新文广集团挂牌半年后，让黎瑞刚感到欣慰的是，当初承诺给上海市委市政府的“军令状”，如今已成功在望。
“这半年来我们面临着很大的转型压力，花费了大量精力来梳理以往历史上的很多问题，为新的转型扫清障碍。今天SMG的架构是彻底重组后的新架构，过去制约发展的老格局已不复存在。”黎瑞刚说。
目前，上海文广集团的财务状况稳健，截至2014年9月底，总资产规模达467.9亿元，净资产规模达300.6亿元，资产负债率低于40%。
黎瑞刚说，广告收入占比已经从2002年时候的90%下降到如今的不到三分之一，包括互联网电视在内的新媒体业务收入将成为SMG的一个新的强劲支撑点。同时，SMG决心要在全国的OTT电视阵营中成为一股领导力量，这是未来SMG互联网化转型的核心战略举措。
而东方卫视也在与其他5大频道的改组后，享受起改革红利。截止到9月底，东方卫视的广告收入增速超过20%。在此之前，东方卫视多年不温不火，王建军坦言称，此前的东方卫视仍算不上是真正意义上的卫视第一阵营，和湖南、江苏、浙江相比有不小的差距。
但在这轮改革后，SMG给东方卫视提出了新目标：收视和广告经营收入进入全国省级卫视前三名。从目前的结果来看，东方卫视今年已经有了一个非常良好的开端。
不过，黎瑞刚依然指出了包括东方卫视在内、上海文广集团存在的三个挑战。“业务角度上，我们目前仍没有突破性的产品，虽然如今组织架构已经理顺，但终究还是要回到产品本身。”
“管理层思维角度上，今天传媒面临的互联网转型压力，不是简单意义上的传统媒体和互联网资产重组，而是需要整体思维和业务流程的互联网化，媒体的传统思维和流程要被瓦解后进行重新构筑，而这对我们是非常巨大的压力和挑战。”
他认为，“在人力资源上，国有媒体以前如果说有一道围墙，那么现在这道围墙已经彻底没有了。在其他市场化公司的收入差距、分配机制差异的大环境下，现在的年轻人开始思考，我究竟是要稳定的（国企）环境，还是要（市场化公司）未来的可能性？现在这种选择比以往任何时候都突出的放在SMG的眼前。”
这个行当中，很多政策都是不配套的，但改革总是需要走在前面。“黎瑞刚说。