中兴通讯绝不是一家快公司。非要与快联系到一起，那就是面对低谷时恢复得快。如果分别用一个词来概括近几年中兴通讯业绩的话，对照2011年净利润20.6亿元，2012年28.4亿元，“亏损”；2013年13.6亿元，“转盈”；2014年26.3亿元，“复兴”。
当然这个“复兴”是着眼绝对量的变化，即回归到三年前的盈利水平。相对于行业内领先发展的友商，中兴的速度并不快，无论是网络业务还是终端业务。
发展节奏上的“稳”
看一下四年来中兴终端的变化。根据财报数据：收入上2011年269亿元，2012年258亿元，2013年217亿元，2014年231亿元，变化不大；而毛利率一直在15%-17%之间徘徊。根据Gartner公布及中兴数据：手机销量2011年是5688万部，2012年是6734万部，2013年是5990万部，2014年是6450万部（其中智能机4800万部）。
可以看出，中兴终端的发展节奏是稳步，不是快速。快速的是小米这样的公司，2011年刚出手机，销量大概也就是中兴手机的二十分之一。2014年两者的销量几乎持平，都在6000万部左右规模。
转型举措上的“进”
中兴终端的“进”在2014年表现得较为突出，体现在五个方面：
一是组织架构和人事变革。2013年的最后一天，中兴宣布了10年来最大的一次组织架构和人事变动。成立终端事业部并独立运营，39岁的公司执行副总裁曾学忠接替手机老将何士友掌管终端业务，给中兴终端带来了年轻色彩和互联网思维；
二是从“机海战术”转向“精品战略”。砍掉了40%的机型，更加注重用户体验，曾学忠自称是“首席体验官”，分别打造了聚焦语音（星星系列）、安全（天机系列）、拍照（努比亚子品牌）等为核心的产品系列；
三是强化市场拓展。在国内市场，深化开放渠道拓展，投资1亿元进行渠道建设；大力发展电商渠道，签约京东、天猫、苏宁易购，加大新品在电商渠道的首发力度，以“微品会”为抓手，发动7万员工网上营销。在海外市场，对各大区充分放权，进行“全球+”布局，即整体全球化发展+属地差异化布局；
四是战略调整、调性改变。去年中提出M-ICT（移动-信息和通讯技术）战略，推动产品和服务创新。核心价值观是CGO（酷、绿色和开放），使公司专注于对用户有吸引力、对环境负责、有创意和合作的创新；
五是加强产业链及生态布局。投产西安工厂，增强生产能力；中兴微电子从内部走向前台，提供自研芯片支持。布局车联网、智能家居、可穿戴设备等领域，拓展智能生态。
“稳中求进”基调下，中兴终端的亮点与隐忧
中兴终端最大亮点在于海外市场成绩。随着国内市场增速放缓，各大国产手机厂商们纷纷放眼海外，积极进行布局。中兴在网络设备方面没有华为的海外影响力大，也没有联想收购摩托的魄力，但在终端海外市场上，却领先华为和联想，更是让小米、OPPO等望尘莫及。
相关数据显示：2014年，中兴终端全球出货约1亿部，其中智能机为4800万部，约占移动设备收入的70%，其中60%都是4G智能机，海外发货占比超过50%。据Strategy Analytics统计数据，中兴在美国手机市场为前4名；在预付费手机市场销量排名第2，份额19.4%；并成功进入后付费市场。在亚太地区智能机出货量同比增长100%，其中LTE智能机同比增长500%。在中东和非洲智能终端销量同比增长400% 。在拉丁美洲智能终端销售额同比增长580%。
另一个亮点是面向用户体验推出差异化的产品系列，并进行生态布局。星星系列主打“语音”，同时联合Nuance、Audience、百度等成立“智慧语音联盟”，希望引领智能手机进入“声控时代”。天机系列主打“安全”，提出“十防手机”的安全理念，同时联合腾讯、阿里等巨头成立首个安全联盟，希望打造安全终端生态系统。打造生态的模式，能够让中兴从做技术、做产品上升到做标准层面，提升行业引领能力和话语权。
中兴终端的发展同样存在一些隐忧，主要体现在两个方面：
第一，目标达成能力不足。目标达成考验公司的综合能力。2014年初中兴终端定下的目标是销售智能手机6000万部，而最终达成是4800万部。这其中反映出来的问题，或是对外部环境和内部资源与能力的综合把握不足，高估了自己的实力；或是在目标落地过程中的执行能力不够，如互联网营销与销售。
第二，面向终端的软件与服务发展速度过慢。互联网品牌手机对传统手机最大的冲击在于，逐渐倾向于硬件免费，通过软件和服务赚钱，虽然当前没能完全实现，但这是一个发展趋势，单纯依靠硬件赚钱的手机将越来越少。虽然2012年中兴就推出了应用软件商店，但在推广力度上还不够，在相关软件与应用的布局上有所缺位。
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