电商搭建CRM前需要问自己的十大问题(务实篇)
2013-03-12 19:42

电商搭建CRM前需要问自己的十大问题(务实篇)

CRM的概念早在上世纪60年代就有,在国内电商行业,早在几年前就有人尝试做CRM,似乎,对于很多人来说,CRM这个“老东西”没什么可谈的。但是,真实情况是什么样的,真正在里面扎扎实实做实事的人是有感触的。

如果你是一家电商企业,当下正要启动或规划CRM或类似相关的事情,或者已经启动CRM工作,但在实施过程中并没有产生预期的理想效果,那在开展后面的工作之前,不妨思考一个下面的十个问题:

(1)是否真的理解了什么是CRM?
这里的“理解”二字并不是非要逼着你写出一个字面上的CRM定义,而是理解CRM的思想。这个貌似“务虚”的问题,往往会成为日后纠结的根源。
CRM,包括后来出现的经营分析、精准营销、决策支持等很多理念或概念也都变换,这里想谈的是融合了上述理念的广义的CRM。并且,CRM并不仅仅是一个平台或系统,而是以客户为中心的现代营销管理理念和信息技术的完美融合,它是一整套企业经营策略,往往会涉及到企业的多个部门资源的协作,往往需要从公司高层自下而上开展。
另外,现阶段,还是有相当多的电商企业把CRM理解为一套软件,以为开发或者购买一套CRM软件,就解决了企业的会员营销、精准营销的问题,归根到底是没有真正理解CRM。

(2)企业当前的首要战略是什么?现阶段是否真的迫切需要CRM?
就国内的电商行业环境而言,有的刚刚度过粗放经营阶段,有的还处在强调粗放扩张的阶段,有的更多是走品牌线路,有的在做宽品类,有的在强调招商,等等。并不是每个企业都适合马上实施CRM思想,马上花大投入去打造CRM相关的基础能力(包括核心信息技术、精细化运营思路和方法、相关人才储备、基于客户的组织调整等)。
因此,不妨静下心来问自己,是企业发展到精细化阶段了,主动求变而上马CRM;还是为了未来做一些探索和人才、技术储备;抑或是禁不住咨询公司、工具厂商的“忽悠”,去“赶个时髦”……

(3)公司高层对CRM是否足够的、正确的理解和支持?
做CRM不是“一个人在战斗”,更需要营销、技术、产品、客服等多个部门之间的配合,这种情况更适合一个自顶向下的推进过程。如果高层对于这个事情是观望、半推半就、要做但又没有真正授权,诸如此类的态度,那CRM的推进过程比如艰险重重。所以,相关部门如果认为必要,那赶紧去做高层的工作吧。

(4)是否想清楚了未来CRM的实施策略?
不同电商所处的背景环境是不一样的,因此CRM实施的策略也会有所不同。可能对于天猫而言,信息技术侧天生就不是大问题,这个方面的储备已经足够多,但对于从传统行业刚刚跨入电商道路的公司,公司整体的营销理念的变革可能更加紧迫。此外,战略上明确信号的发出、收入以外的新的考核、业务侧理念与组织的调整、产品技术侧的人员储备等等这些事情的组合策略怎么制定,阶段性的里程碑是什么,不同公司需要提前有些思考。而不是仅仅盯着这竞争对手的策略,丧失主观能动性。

(5)对传统经营思想的阻力和变革代价是否有足够准备?
传统粗放的经营管理理念里是没有“精细化”、“以客户为中心”的理念的,后来,慢慢的人们口头上陆续出现了这些名词,但运营人员内心的思考单元还是“收入”——通过收入考核,通过活动刺激收入,数据分析更接近收入统计报表。这些实际做事、想事的方式是根深蒂固的,如何扭转现状,几次外部培训,一套CRM工具是远远不够的。
这个变革过程往往会涉及到比较敏感的问题——业绩衡量标准、跨部门沟通、公司管理文化、高层决策优先级等都是需要有所准备的问题。

(6)是否真正接纳“数据的价值”和“数据驱动的理念”?
数据(尤其是海量数据)以及数据技术,作为信息技术里最核心的部分,在CRM整个体系当中具有举足轻重的意义。要充分发挥他们的价值,仅仅是拉拢几个大数据专家、BI专家是不够的,同样需要公司上下在理念上真正认同数据的价值,理解通过挖掘数据的价值去提升决策质量的意义。
遗憾的是,这个问题好像很难阐述清楚,绝大多数主流互联网公司都会说自己重视数据,但由于各公司的传统基因不尽相同,在发挥数据价值的路上呈现出来的状况也不尽相同。

(7)是否了解业务驱动CRM产品的理念和开展方法?
至于为什么需要业务驱动CRM,不想多讲,可以简单理解为结果(即价值)导向。有人可能会问:如果不是业务驱动,还能是什么驱动?很多,比如技术团队驱动、工程团队驱动、高层决策、数据中心团队驱动等等,这些都不能更高效的切中做CRM所要产生的价值。
明确了业务驱动的道理,就需要去想,业务人员如何正确的提出业务(或管理)需求,而产品侧人员则需要考虑如何挖掘真实的业务应用需求?当然,不同的阶段,业务所关注的问题重心是不一样的,初期可能更关注KPI监控、运营流程IT化(标准化),后期则可能会关注深度的用户数据分析,深入的用户需求/行为洞察,以及决策流程中每个子流程的智能化、高效化,说通俗点就是如何用更少的钱、更少的资源,带来更大的价值(收入或用户体验)。

(8)如何定制合理的CRM考核评估方法和策略?
虽然CRM实施的最终目标一定要体现在企业收入上,但事前去制定一个预期的目标却是很难的,你很难分辨最终的收入提升中哪一部分是CRM带来的效果,哪些是其它变革带来的效果,哪些是自然增长的结果,虽然一些干扰因素是可以通过科学的设计实验进行剔除的,但实验的设计成本(人员、时间投入)在当前国内的环境里是不太行得通的;
另外,对于数据相关的信息技术的实施,你很难预先衡量其目标,这就比如一个用户标签库中的标签,我们自然会想到通过“标签的准确率”来衡量其效果,但目标阈值设在多少合适,很多情况下事前是不能知道的,这取决于私有数据所含的信息的特质。
如果通过同行竞争对手的情况为标杆来衡量,也同样存在类似问题,不同公司的用户定位不同、行为不同,在数据上的表现也有不同,因此对于一些数据的一些指标的预测值也会不同。
如何取舍上述问题是有难度的,但依然按传统的思维仅仅对收入指标尽快考核,是万万不能的。

(9)是否想清楚了需要什么样的人才?
粗略来看,开展CRM需要多类人才:1.有现代营销管理思维的业务人员、2.数据分析及应用咨询类人才、3.营销类产品规划设计类人才、4.海量信息处理技术人才等等。
第一类人才是按照用户为中心的理念开展运营工作,他们是CRM业务问题的提出者。
第二类、第三类人才,更像是业务侧和技术侧之间的“翻译者”,他们都需要理解业务运营的过程、细节、问题,同时对技术尤其是数据技术有丰富的经验和理解,只是在分析和产品上的侧重点有所不同,这类人才的招聘难点在于其跨学科性。
第四类人才是整个CRM最接地气的保障,同时也是很多技术电商里技术核心竞争力所在,这里人才再往细粒度分可以有很多不同的侧重,如偏海量数据存储/计算的、偏数据挖掘算法的、偏分布式计算架构的、偏数据中心技术的等等。
上述几类人才在招聘过程中的困难点在于,如何区分每类人才的不同侧重点,因为,每类人才都存在一定的学科交叉性,侧重点把握不准,可能会找到“似是而非”的人。
从哪里去找什么样的人?不同行业找的人的侧重点有什么不同,需要有目的地去加强什么环节?也是此栏要考虑的问题。

(10)考虑过老概念下的新内容吗?
互联网行业在变,电商在变,CRM的范畴也在变,在老的CRM概念的表皮之下,随时都可以创新性的引入新的内容和基因。比如,如何在CRM平台中实现对社会化营销工作的支撑,怎么管理电商社会化会员?如何将舆情监控与CRM中客服模块进行很好的融合?怎么在微信中对一对一主动营销和个性化服务?……

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