大企业应该如何做“小”
2015-09-17 11:45

大企业应该如何做“小”

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大伙一看这个标题,十有八九以为我要讲精益创业,什么团队要扁平化,人少而精,产品要快速迭代,低成本试错,现在讲这个的太多了,多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道,所以我打算从另外一个角度讲。


企业单点突破成功并踩扎实后,总要横向或者纵向地扩展一些新业务,新业务可以在体内通过事业部的方式来管理,也可以(先内部孵化)走体外循环,这是否有规律可循?


需要指出的是,这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题,也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天我跟老朋友——梅花天使的吴世春交流,他投的有些项目一年融资四次,从几个人发展到上千人,CEO在面临横向延展的时候,也带有同样的疑问。


三态:大公司如何做新业务孵化


以百度为例,作为中国最大的互联网公司之一,百度这十几来年其实孵化了很多业务。有成功的,也有失败的;有体内循环的,也有体外循环的,这内在的逻辑是什么?


百度的新业务基本上可以分为三类:


一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表,都获得了巨大的成功,我管这类业务叫“提高核心竞争力型”,因为这类业务的本质是为了提升搜索质量,这是百度的核心竞争力,所以这类业务一定应该在内部做,而且必须得做好。


还有一类业务,是利用百度的流量做转化,充分利用入口优势(类似百度以前的“中间页”战略),但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大(因为搜索结果可以带到别的公司的网页),我把这类业务叫“资源输出型”,这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿(去哪儿其实是外部收购,我暂时先放在这里)等等。


第三类业务,既不是一,也不是二,就是既帮不了主营业务,主营业务也帮不了它,我管这类业务叫做“不知所云型”。这类业务有些时候是因人设岗,成功的概率肯定会低(因为这和再做一家公司没区别了)。但我也不否认,仍有一些成功的案例。


当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明,例如百度百科既属于第一类,也和第二类有关。第一类业务通常都会成功,因为跑到公司主赛道上了,公司一定是不遗余力地投入。第三类业务太个案,和老板的个人风格关系比较大,也不多讲。我今天就和大家讲讲第二类业务吧,也就是“资源输出型”业务。


当一个企业单点突破成功并在某个领域获得垄断性地位时,横向或者纵向的扩展是一定会发生的。在扩张到“资源输出型”业务时,我们发现一些明显的规律,拿百度举例:体内循环几乎没什么成功的项目,体外循环(子公司化)明显好很多,还会产生一些明星项目。体制内做为什么经常会失败?我和大家分享一些我的观点。


一、“资源输出型业务”通常不是公司主赛道


说白了这是锦上添花的事,甚至有些时候是防御型的事情,做起来做不起来,老板不是那么在意,公司规模再大,但投入到这个业务上的资源是很有限的。


战略上不重视,战术上一定没有惊喜。最近两年的智能硬件,BAT都在做,哪个产品你在用?有在BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼,我给他的建议是,如果真想做成的话就要换个地方,要么出去创业,要么说服老板要走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试,不高兴了你就别做了,今天发现公司人太多了,首先砍的就是这类业务,因为不是公司战略,所以你没有摸石头过河,或者韬光养晦的时间。


有一句话叫“大树下面好乘凉”,这话是忽悠人的,你跑到大树下才发现根本看不到太阳,你也不可能长大,很多项目在内部做不起来,其实就是这个原因。


二、“资源输出型业务”的基因有可能和母公司不相符


拿爱奇艺举个例子,视频业务的本质是媒体、内容和销售,这和百度的技术基因是不相符的。我在百度的时候,百度基本上是技术人员说了算。物以类聚,人以群分,不同基因的人不会在一起。换句话说,有这类基因的人在百度不一定能生存下去,因为老板和你的思维方式不一样。


所以这类业务只有体外循环一条路,公司提供技术、流量以及现金方面的支持,全世界找符合基因的CEO,引入外部股东,同时做管理层激励。龚宇博士虽然没做过视频,但是做过焦点网,属性上也是媒体、内容和销售,符合视频这个业务。这类项目内部做很难有好结果。


三、“资源输出型业务”的组织和文化有可能和母公司不相符


一个精英主义的公司文化,从CEO、总监、经理到HR,心里都会排斥和他们不一样的人,尽管表面上你看不出来。而且这两类人的管理方式也不一样,一类是自由、弹性、自组织的管理,一类是严格、洗脑式,甚至是传销式的管理。腾讯也好,百度也好,你让他们来管理一个非常重线下的O2O公司,都会遇到这个问题,因此从公司文化和管理的角度,也要拆分出去。


四、最难驾驭和平衡的还是人性


你指望一个在大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态,这是不可能的,因为这违背人性。


还有一个非常困扰的问题就是,在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好,一旦做出点业绩来,怎么激励就是个大问题。你做为老板想激励的多,别的部门心里不平衡,谁不是每天加班呢。你想搞大锅饭,做得好年底多发几个月奖金,但人家另有想法,想去外面创业,拿VC的钱,现在大众创业,钱好拿,工资也降不了多少,还能搏一个财务自由的机会。所以怎么激励都不合适。


五、体内循环的人太容易产生“平台惰性”


也就是夸大平台的价值,对平台产生依赖,而忽视个体或者小团队的能动性。常见的心态是:


产品做的差不多就行了,反正公司有平台不愁量;

KPI方面完成老板的交代就行了,做的太高反而不好,因为明年的KPI就不容易实现了。


事实证明凡是被KPI驱动而不是被价值观驱动的事都不靠谱,甭管企业规模有多大。


最近几年,企业子公司化加上管理层MBO,已经是个挺流行的趋势了,特别对于一些“老公司”或者一些“非主营的老业务”来讲更是必要,因为要重新激发创业精神。互联网创业是逆水行舟,不进则退,养一群已经疲惫了的羊,不如养几只嗷嗷叫的狼。


腾讯卖掉了自己的电商业务给京东,卖掉了自己的搜索业务给搜狗,虽然是不得已,但也算是某种程度的体外循环。百度在陆续剥离百度外卖等业务,360成立路由器、奇酷手机等硬件公司,Google成立Alphabet母公司,并且把几块业务子公司化,这些都是在把企业做“小”。


事实上,我觉得BAT的一些其他服务,例如百度的O2O服务(百度糯米),腾讯的面向企业服务(RTX、腾讯云)等,还可以继续考虑这种模式,因为这些业务都面临着或者不在公司主赛道,或者与公司基因不相符的问题。


把企业做“小”,不光有助于新业务的发展,对母公司的价值其实更大,因为这能让母公司保持聚焦,保持对核心战略的敏锐度,同时降低管理成本。所以CEO要学会放下一些东西,手上总抓着俩苹果,天上掉下个西瓜,你接得住么?


程浩,迅雷联合创始人。微信公众号:浩哥说(ID:haogetalks),15年互联网老兵,专注IT干货分享。

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