史玉柱又成热点了，这次的理由是他“想明白了很多事”，所以巨人集团裁员了。
熟悉史玉柱发家经历的人都知道，他对与人性的把握是非常到位的，每次对外沟通都能挠得“恰到好处”。这次的讲话也不例外。史玉柱这次主要讲了三点：裁人放权、战略调整、唤回激情。其中“裁人放权”特别容易引起共鸣——干部人数从160人减少到27人，公司扁平化，让小团队有足够的权力自己做决定。作为例证，史玉柱讲到，美军的作战指挥单位，已经从二战时候的军、师，细化到现在的排，每个排都可以独立决策和作战，而且战斗力反而提高了。
据我观察朋友圈里的转发和评论，这几点也确实引起了广泛共鸣，很多人对“大量裁掉中层”和“小团队独立决策、高效工作”推崇备至。但是很少有人讨论，为什么以前需要160名干部而现在只需要27人，之前那133个人在干什么？怎样的组织，才能在忽然免除83%的干部之后继续保持稳定？更进一步，美军为什么能细化到以排为单位来作战？把作战单位拆细，意味着指挥、组织、协作的复杂性提升，怎样在减少管理人员的同时应对更复杂的局面？
我想这就是问题的关键所在，可惜，史玉柱并没有说。
“小团队作战”一放就乱？
如果对军事稍微有了解的人都知道，由作战单元自行决定“如何做”，上级只决定“做什么”和“为什么做”的战法并不是美军的专利，它来自二战时期的德军：“闪电战”大大加快了部队推进的速度，如果各级部队没有根据实际情况现场决策的能力和权力，“闪电”就根本无从谈起。二战以后，有不少国家都学习德军的作战策略，但只有美军做得最好，所以才能把作战单元不断细化。实际上美军的进展远远超出其它各国——据报道，1991年海湾战争时，美军已经初步体现出“自由搭积木”式的作战方式，而中国军队很长时间里都看不明白这是怎么回事。
不但当时的中国军队看不明白，就是现在很多公司也不明白“小团队作战”的关键在哪里。我亲眼见过很多嚷着要“放权”的公司，无一不是落得“一放就乱”的下场。分拆之后的小团队不但不能协同，反而各自为战、盲目决策、昏招迭出，结果要么整个公司分崩离析，要么所谓的小团队成为牵线木偶、橡皮图章。这时候再裁掉中层，只会乱上加乱，进一步失去管控能力。
问题在哪里呢？
如果我们仔细想想就会知道，与金字塔式组织架构、集中式决策、大团队作战的做法相比，网状组织架构、分散决策、小团队作战的复杂性是要大大提升的，风险和意外的几率也随之大大提升。要成功实行网状架构、分散决策、小团队作战，就需要拿出切实有效的办法来约束和驾驭复杂性，降低风险和意外，才能保证效果。
办法就是把复杂性“收纳”到网络和系统里，依靠制度和机制对个体提供更多的支撑和更多的控制。也就是说，网状结构看似杂乱无序，其实隐藏着深刻的讲究。
如何做到“放权而不混乱”？
还是以美军为例。二战后美军着力提高信息化程度，首创了C4ISR指挥系统，该系统对于作战单元细化、“搭积木”式作战、联合作战指挥起到了关键作用。C4分别代表指挥（Command）、控制（Control）、通讯（Communication）、计算机（Computer），I代表情报（Intelligence），S代表监视（Surveillance），R代表侦察（Reconnaissance）。可贵的是，C4ISR并不是一套“自下而上”的情报收集系统，也不是“自上而下”的决策执行系统，而是以分布式思想为基础的网络系统。
依靠C4ISR，各种相关的信息都被收集到网络中，以合适的方式迅速传递给最合适的单元，每个单元在每种情况下需要哪些信息，能采取哪些行动，可以获得什么资源，结果如何，需要汇报什么信息，都由C4ISR控制着，最终保证“合适的单元收到合适的信息，做出合适的决策，获得合适的支持”（同时需要保证指挥中心实时把握战场全局）。
于是，个体拥有足够的决策自由，但既不能泄密，也无法越权，同时个体的成果又会反馈到网络中，成为其它个体的决策和行动依据。只有这样，才能做到“放权而不混乱”，同时也自然可以削减“中层”，因为各个个体都能妥善地自行其是，不再需要那么多人来传递信息、监督执行。
今天看来C4ISR的概念非常简单易懂，但即便是一直大量投入资源的美军，也经历了从20世纪50年代的C2，60年代的C3，70年代的C3I，一直到C4I，最终成为C4ISR的漫长而痛苦的过程。20年前的海湾战争时，有一次空军需要海军紧急协同执行任务，只能用直升机将装有数据的软盘送去航空母舰。之后虽然已经有了长足的进步，但迄今为止，美军各军种之间的配合仍然存在不少问题。
除去系统的支撑，人也是不可忽略的问题。现代技术的发展让指挥中心能掌握更多的细节，于是很多人天然希望偷懒去做简单的“汇报-执行”，而不愿意费力承担最终决策权。一旦下放决策权，越权、争权、推脱责任，都是不可避免的现象。需要有怎样的制度来解决这些问题，这也是美军长期以来投入了大量资源的重点之一——从1947年《国家安全法》通过，到1986年真正从体制和机制上确立联合作战指挥体制，便花费了40年时间。
正是以这些长期投入作为基础，美军才可以把复杂性收纳到网络和体系中解决，才能够在战场日益复杂的情况下，反而把作战单元逐步从军、师级别，下放到连、排级别，同时保持甚至强化自己的战斗力。如果我们仅仅看到“美军把作战单位逐步缩小”的现象，忽略了背后所付出的长期巨大的努力，当然很容易陷入“怎么学也学不会、学不好”的怪圈。
言归正传，大多数企业不是军队，不必做到那样的严格复杂，没有那么多的包袱，也不需要那么巨额的投入。但是，企业同样需要重视组织和管理的建设，即便没有完善的C4SIR系统，企业的领导者同样必须重视把复杂性“收纳”到组织架构、管理机制中来，改变“信息单纯向上流动、决策单纯向下贯穿”的简单工作模式，而且绝不能奢望有什么“弯道超车”的取巧机会。只有在日常的工作中老老实实、勤勤恳恳、尽心尽力地建设自己的组织架构和管理机制，才会有能力驾驭复杂的局面，才能在放权的同时控制风险和意外。
有没有气度容忍其他人做出自己不认可的决定？
可惜的是，今天绝大多数的企业还停留在金字塔决策的思维模式里，即便信誓旦旦要“扁平化”，也没有想过扁平化的架构需要怎样的组织架构和管理机制——这就是史玉柱简略提到的“平台”——来提供足够的支撑和控制（更不用说网状架构了），无论是工作安排还是系统设计都没有考虑“用足够复杂的组织架构和管理机制来控制复杂性，从而赋予员工和小团队足够的工作灵活性，同时避免风险”。
这种时候要想提高团队的效率，要想拥有高战斗力的小团队，要想让下属自行决策又要自己负责同时不越权，要想建立灵活的协作机制，都不是一时激动心血来潮，照猫画虎搞几下“裁人放权”就可以做到的。
如果你被“裁人放权”所激动甚至摩拳擦掌，不妨问问自己，自己对网状结构的管理和组织了解多少？平时花了多少时间在组织和管理上？取得了哪些成果？公司现在的组织和管理水平到底怎么样？（还得问问自己，有没有气度容忍其他人做出自己不认可的决定？）如果对这些问题没有足够的底气，欣欣然“裁人放权”而导致天下大乱，那几乎是一定的。
我知道有人会反驳说：没有系统和体系，找到能独当一面的人也是可以的。逻辑上来说这样没错。但是，在没有系统和体系的情况下寻找独当一面的人，与有系统和体系支撑下让更多本来不能独挡一面的人能够真正独当一面，二者的实现难度是截然不同的。
《南方周末》有篇报道讲过美军作战体系的演变，有兴趣的读者可以点击“阅读原文”进行浏览。
本文作者：余晟，微信公众号：余晟以为 （yurii-says）