Monster！「怪兽」来啦。
这不是某部即将上映的漫威新电影，而是又一场即将在国内功能饮料市场上演的新较量。
11月初，市场份额仅次于红牛的美国第二大功能饮料生产商“怪兽”（Monster Beverage）公布了2016第三季度业绩，在随后进行的分析会上，该公司CEO预计——怪兽饮料在中国的上市步伐将会在今年四季度加快（得益于与可口可乐共享分销渠道，目前该产品已率先在北京、上海等一线城市上市）。
事实上在进入中国之前，怪兽与红牛两品牌早已在其它多国市场上“扭打”得难解难分。
在国内消费者的普遍认知当中，提到能量型饮料，红牛的霸主地位似乎牢不可破，然而Monster紧随其后的步伐却也从未停止；甚至，从2004到2016的12年间，Monster的股价从1.36美元上涨到过160.78美元，高达117倍的涨幅令人不可思议！在北美功能饮料市场，2014年它的市场份额达到了39%，直逼红牛的43%。
是什么帮助Monster打破了红牛神话？在该品牌提速入华的时间节点，我们又能从怪兽与红牛的竞争中吸收到哪些经验？以下是笔者对这个问题的几点思考：
一、新创企业 思考「品牌」前请先思考「品类」
今天为国外消费者所熟知的Monster，前身是美国加州一家普通的果汁、苏打水生产企业——“汉森天然饮料公司”（Hansen's Natural）。1992年，这家当时在加州以外几乎无人知晓的企业，被一位同样“名不见经传”的南非商人罗德尼•萨克斯以1460万美元的价格收购。
当时汉森的主要顾客是经济能力较强的女性，在美国众多饮料品牌中毫无个性，更别说与巨头叫板了。萨克斯意识到，跟在流行趋势后面“卖糖水”注定没有出头之日。“我们得开创出一些与众不同的东西。”他后来回忆说。
在欧洲的经历让萨克斯关注到了红牛的迅速风靡。而当时的美国市场，碳酸饮料的地位正在从云端跌落，消费者开始把兴趣转移到“冰爽茶”之类的新型饮料上。就这样，在红牛登陆美国的1997年，汉森公司毅然决定，将集中火力主攻当时并不被人看好的能量饮料市场……
过去有一些媒体的分析文章指出，Monster之所以能够取得今天的成绩，在很大程度上得益于该品牌采取了与红牛不一样的“定位”，让品牌的差异化十分突出，这样说当然并没有错，但却忽视了一个更为关键的前提：Monster选择了与红牛相同的品类。
如果我们今天脱离品类来谈品牌的差异化和成功率，意义是不大的；比如，虽然都能够“补充能量”，但我们不太可能会把“Monster”、“红牛”拿来与“士力架”进行对比，理由很简单，如果品牌本身就属于不同的“类”，在我们的心智中就会失去谈论差异化的必要性。
而在营销的世界中，这条常识的价值却总是被人们低估——在所有品牌之间的差异化要素中，“属于不同的门类”几乎是心智显著性最高的一种，它直接决定了我们将品牌视为何物，以及与谁相提并论。
因此，与其将Monster的成功归因于与红牛的差异化“定位”，倒不如说是该品牌选择了与红牛完全相同的“品类”（能量饮料），进而获得了与其它饮料品类（碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、咖啡饮料）在用户心智中的全然不同，才最终有了今天的成绩更为准确。
来自Euromonitor的数据显示，全球范围内，能量饮料市场从1999年的38亿美元销售额，增长至2013年的275亿；这其中，没有任何一个市场比美国更疯狂——自1999年以来，已累计增长50倍。回看Monster的案例，过去商业观察者们没有强调的，该品牌敢于在当时做出一个还很边缘化的品类决策，其实恰恰是企业后来成功的首要原因。
了解这一点对我们的实践会有什么启发呢？
在和一些新创品牌的交流中，我发现，不同类型的创业者对于“如何构建品牌认知”的态度也不尽相同，但普遍存在的问题是——更多人会热衷于从“创业”的角度，去谈论“更好的产品”，“更好的用户体验”，“更响亮的品牌名、Slogan”甚至“更惊艳的Social传播计划”，却很少有人去关注更为基础的“品类”问题。
如果新创品牌在推出时已经从属于一个头部特征明显的成熟品类，那么依靠上述努力来实现差异化就会更加艰难。在关注这些问题之前，新创品牌需要更多地思考自己的品类概念，以及品类创新的可能性。
这通常意味着我们要去对消费者的生活方式进行更多的了解和洞察——品类创新并不一定都需要像特斯拉那样，依赖于了不起的技术创新。
拿功能型饮料市场来说，事实上今天仍有很多品牌，能够不断从基于消费者生活方式的品类创新中找到机会，比如针对学生、白领以及日益增长的“创意密集型人群”的“健脑饮料”（六个核桃），针对因移动互联网普及而日益凸显的“低头族”问题的“养眼饮品”（蓝枸）等等。
由于特定品类总是与特定的消费（使用）场景以及特定的生活方式高度关联，因此，拥有一个好的品类概念，更有助于品牌迅速在用户的心智中建立起某种认知关联，进而获得先入为主的优势。
二、瞄准心智——「无意义的差异化」与「亚文化的角色化」
南澳大学教授拜伦·夏普在他最近出版的《How Brands Grow》（国内译本《非传统营销》）一书中，将品牌（尤其是快消品牌）的成功归因于两个最为关键的指标——品牌的「心智显著性」与「购买便利性」。“碰巧”在这两方面，Monster 都做得极好。
尤其在“购买便利性”方面，2014年，全球饮料巨擎可口可乐以20多亿美元的代价收购了Monster Beverage 16.7%的股份（颇有些打不赢就赶紧吃掉的意味），使得后者得以利用到可口可乐在全球强大的分销网络，这更为Monster进军多国市场进一步扫清了障碍。
然而Monster之所以能与可口可乐坐在谈判桌前，更本质的原因恐怕还是拜伦·夏普教授谈到的两个指标当中的前一个，即Monster是一个在消费者心智中显著性很高的品牌，是它超高的品牌人气与成长性，使之成为了巨头争取的对象。该品牌是如何做到这一点的？以下3点是我认为营销人应该留心借鉴的关键细节：
1、品牌形象不与用户既有认知冲突
如果说Monster在能量饮料市场上是以一种神奇火爆的方式一炮而红，那这样的表达或许会因为更像一个商业传奇故事，而更受到媒体的追捧；但真实的情况是，Monster在成功前还曾经历过一段不太为人所知的艰难“试错”：
时光倒转，刚才我们说到，在红牛登录美国的1997年，Monster的前身汉森公司就决定发展能量饮料，然而Monster的正式推出是在2002年，这中间被忽略掉了的5年发生了什么？
原来，汉森公司在97年做出重要的品类决定后，犯下了一个在今天各类市场上屡见不鲜的“常识性”失误——继续将过去主要销售给女性、儿童的果汁、苏打水品牌名“汉森”，用在了全新推出的能量饮料上，命名为——“汉森能量饮料”。这导致全新品类在很长一段时间籍籍无名，根本无力与领导品牌红牛抗衡。
“汉森是个值得大家信赖的品牌，但它常常让人觉得那是属于妇女和孩子们的。能量饮料的核心消费群体，主要是18－30岁之间的男性，因此我们需要一个全新的品牌，它代表着大胆、前卫和酷。”
公司CEO萨克斯后来终于意识到了问题所在。
今天的营销管理者们，似乎并没有从Monster那个被浪费掉的5年时光中学到太多。尤其在互联网领域，品牌与用户既有认知不符，导致用户无法Get到品牌核心价值的现象仍比比皆是。比如，一个过去以浏览器起家并建立起广泛认知的品牌，让自己新推出的资讯阅读APP仍然沿用了过去浏览器时代的品牌名，这就是与“汉森能量饮料”犯下了完全一样的错误。
营销管理者必须高度重视自己的品牌形象不要与用户的既有认知起冲突，觉得自己是一个知名品牌，就把品牌名用在每一个新推出的，与既有品牌核心价值存在差异的新产品上（比如互联网公司百度喜欢将所有新产品都命名为百度XX），这类做法更容易导致用户认知混淆，并尤其不利于那些本身包含了品类创新的新产品（启用全新品牌会是更优的方案）。
2、「无意义的差异化」对品牌的意义
经历过试错之后的汉森公司，终于开始聚焦于核心客群（年轻男性），重回到正确轨道。就这样，被命名为“Monster Energy”的全新能量饮料得以在2002年被正式推出。
Monster的品牌命名方案极其成功！这其中包含了“Monster”这一品牌名，能够与产品功能完美贴合，让目标人群的情绪也迅速“燃起来”的Slogan——Unleash the beast（释放野性）；以及一个令人印象十分深刻的视觉识别标志—— 魔爪。
魔爪的LOGO设计对Monster的认知构建带来了极大帮助！它是品牌视觉识别领域一个非常出色的创意：
一方面，魔爪形象与品牌名Monster保持一致，营造出强悍、危险却又神秘的“怪兽出没”感；另一方面，这个方案并没有按照常规的思维定式，去费劲巴拉地刻画一只具象的“怪兽”，而是巧妙地设计了三道爪印，保留了悬念，引发人们对Monster究竟长什么样的无限遐想，允许每个人将自己的想象力也代入进来。这样的设计在最大程度上调动了人们对品牌的好奇心，同时简洁的形态又极具穿透力。
定位理论之父艾·里斯的女儿劳拉·里斯，曾在她的成名作《视觉锤》里对红牛与Monster的视觉设计做出过如下点评：
“尽管很成功，但红牛没有视觉锤，‘两个公牛和一个太阳’这样的组合是一个虚弱的锤子，无法与奔驰的三角星，耐克的钩子和可口可乐的瓶子相比拟，红牛最终选择的这个视觉元素对于一个小小的能量饮料罐子来说过于复杂了……如果领先者缺少一个有力的视觉锤，那就相当于给了第二品牌一个绝好的机会。……怪兽做了一个很好的视觉选择，M形的爪印简洁有效地传递了‘力量’与‘危险’的信息，结果，消费者记住了怪兽这个视觉锤。”
劳拉·里斯的概括是非常到位的。
在产品端，红牛一直是8.3盎司的罐装，Monster刚一上市就果断使用了16盎司的包装，这一点，经常被一些专家解读为Monster更希望强调自己饮料的“性价比”，更想突出大罐才与“怪兽”这一形象匹配，乃至于说更想要服务于那些喜欢大容量饮料的用户群等等。
这些论调，在我看来既缺乏证据，也不乏牵强附会。其实最根本的原因，无非还是在产品的直观体验上能够与红牛形成区隔。
宝路薄荷糖是一款畅销全球的薄荷糖，如今你在很多星级酒店或者银行窗口都有机会看到。宝路薄荷糖的畅销并没有太多特异之处，最大的区别仅仅是——它是一款“有个圈的薄荷糖”。
在苹果凭借iPod颠覆音乐播放器行业之前，几乎所有的耳机线都是黑色的，iPod上市之初启用了大量平面广告，色彩丰富的人物剪影在画面中舞动着曼妙身姿，但有一个共同点——所有这些画面都在呈现一条非常显眼的白色耳机线；国内某主流凉茶品牌，在广告中总是不遗余力地宣称自己是一款遥遥领先的“金罐凉茶”。
从表面上看，与Monster的16盎司包装类似，有个圈的薄荷糖，白色的耳机线，金罐的凉茶，这些会对产品的实际功能产生任何影响吗？不会！这些特征从功能角度来看可以说是毫无意义的，但是从用户的认知角度看，却能够与既有品牌形成鲜明的反差，乃至于起到很好的认知区隔作用。
基于这一点，现代营销学之父菲利普·科特勒曾经说过一句看似极端的名言——“没有意义的差异化也是有意义的！”
3、独特亚文化满足消费者的「角色扮演」需求
说起品牌差异化，我们还必须要谈的是红牛与怪兽这两个品牌，在各自理念、态度、价值观以及情感体验层面的不同。毕竟在我看来，是这些要素才真正决定了卓越品牌与普通品牌的分别。
我们先来看红牛——“平流层一跃”或许是该品牌近几年最具代表性和影响力，也最能够体现其品牌精神的一个营销事件。
注：2012年10月14日，奥地利极限运动员菲利克斯•鲍姆加特纳(Felix Baumgartner)在红牛赞助的“平流层计划”中，从高达3.9万米的太空边缘一跃而下，凭借超音速自由落体、载人气球最高飞行纪录等惊险举动打破了多项世界纪录，同时吸引到超过800万人通过YouTube观看直播，并激起了全球范围内的讨论热浪。
（Felix Baumgartner）
平流层一跃
“Red Bull Gives You Wings ——红牛给你翅膀”，鲍姆加特纳的“平流层一跃”，是对红牛这句Slogan所表达的品牌态度的完美演绎——红牛所代表的就是这样一种充满能量，敢想敢为，不断挑战自我的生活态度。
虽然都会对一系列极限运动进行赞助，但Monster给人的感觉又完全不同。
惊世骇俗的头盔，大块的纹身、火爆热辣的场景，发动机咆哮着的福特野马与一路狂飙中的摩托飞车……区别于红牛的自我激励意味，Monster所传递的是一种年轻、狂野、叛逆、不羁、强烈的自我与不屑于世俗眼光的个性态度。它更像是从原生的美国街头文化当中，寻找到了自己独特的亚文化DNA。
“抓起它！
美国品牌
「Monster Energy」
劲爽口感，一饮而尽
与极限玩家、街头达人、摇滚客、飞车手一起
拉开拉环
释放野性！”
写在刚上市的Monster瓶身上的中文，清楚明白地表达着品牌的这一立场。
Monster与红牛能成为能量饮料市场的数一数二并非偶然，这依赖于他们都做得不错的一个共同点：这两个品牌都摆脱了“就功能而功能”的低层次传播，自从红牛在国内将“困了累了喝红牛”的Slogan升级为“你的能量超乎你想象”，这两个品牌也都在不同市场，达到了从情感体验和生活方式的角度创造品牌溢价，通过品牌的人文体验来卷入消费者的营销水准。这是很多普通品牌还尚未到达的高度。
如今讨论红牛与Monster的品牌文化谁更有魅力，意义似乎不大，关键要看哪个品牌会将自己的人文体验演绎得比对手更加独特、鲜活；不过有一个细节倒是值得红牛注意：Monster的品牌文化和情感体验可能会对年轻消费者更有附着力，这种附着力来源于——它更容易满足到年轻消费者的“角色扮演”需求。
消费者行为学当中的“角色扮演理论”认为，我们在很多时候并不是在购买产品，而是在购买这背后的“角色暗示”。比如，一个购买洗碗机的男性正在“扮演”一位关心妻子的“好丈夫”；同样，对于很多想要尝试饮酒的年轻人来说，真正吸引他们的并不是酒精可能引发的快感，而是饮酒的文化与角色象征意义——在美剧或小说里被不断夸张演绎着的“成熟”“品味”和“自己做主”的生活态度，是这些使得年轻人忍不住想要尝试进入类似“角色”，获得心理满足。
了解消费者的“角色扮演”需求对于营销实践有着双重意义：一方面，对于那些需要做出限制的行为（比如吸烟、饮酒），我们可以通过努力消除其中的文化与角色象征意义来降低其附着力；相反，在另一些品类中，我们则可以通过提升这些意义来增强其附着力。
Monster强调“释放野性”，并不意味着每个年轻人都渴望成为他们眼中的狂野玩家、摇滚客或者飞车手，但这些极具吸引力的“角色”，会导致他们忍不住想要去尝试、体验，以丰富自己的人生。这是荷尔蒙旺盛，好奇心强烈同时更想表达自己叛逆（以及与众不同）的年轻人，认知世界的一种重要方式，Monster很好地抓住了这一点。
进入中国市场对Monster来说是一个不小的挑战，其中最突出的难点倒不是我们前述的品类、产品、渠道或者包装，而恰恰是这种原生于美国街头文化的品牌DNA，如何经由高水准的“翻译”和“诠释”，在中国市场的文化语境下能够变得更加“本土化”，更容易与消费者产生共鸣，并能够在这个持续融入的过程中保持创新。
同样，在中国市场，未来红牛与Monster的竞争也必将不会止于在产品、渠道、公关广告或者新媒体传播的层面；本质上，还是两个有着截然不同文化基因的品牌，围绕着消费者心智，在品牌人文体验层面展开的竞争。
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