文/陈昌业
12月5日晚间，阿里影业（HK:1060）发布公告，宣布阿里影业董事长俞永福兼任CEO，原CEO张强和原总裁张蔚转任联席总裁，向俞永福直接汇报，并同时宣布对组织和业务形态进行全面升级，在内部组织方式上致力于成为内容产业的“高盛型组织”，并推出类似于“业务合伙人”形态的管理结构和激励机制。
俞永福以阿里文娱董事长兼CEO之身一肩挑阿里影业董事长兼CEO其实并不意外，自两周前俞永福接替邵晓锋担任阿里影业董事长的那时起，明眼人就知道，这位阿里文娱集团的董事长兼CEO，这位在内部信当中自称“班长”的实权人物，在阿里影业扮演的绝不会只是过去邵晓锋所担当的战略层面的角色，他既然要真正高效地实现“一张图、一颗心、一场仗”的阿里文娱整合目标，CEO的战术执行也必是要亲力亲为。
倒是张强改任联席总裁的安排还是有些出乎意料，这与3个月前，宋柯、高晓松在阿里音乐的明升暗降的体面相比，明显有着差别对待，当然这里也显示出了俞永福以及阿里文娱在战略上对阿里影业的定位还是与阿里音乐有着明确的不同。而人事的变更，以及在组织结构改革所体现出的战术安排，也从一个侧面反映出了衔命马云意志的俞永福对阿里影业两年来的业绩的鲜明态度。
阿里影业这两年：高起点创业的窘境
俞永福在内部信中将阿里影业的起步定为“高起点”（文末附该内部信）。是的，以62亿港元收购文化中国而起的阿里影业，与BAT其他两家涉足影视的方式相比堪称豪奢，马云的决心和魄力不言而喻，并购之初更是将阿里影业定位为阿里文娱布局里的业务旗舰——雄心、野心显而易见，当然也令外界对阿里影业从最早开始便充满期待。
马云或许早前不知道影视业的深浅，但他购买一家在港上市的影视公司，并选择了张强担任CEO掌握执行层面的权力还是显示出了其虚心的姿态——请一个当时中国影视业最资深企业（中影）的高管来带路，让互联网基因的阿里人迅速掌握影视企业的运转密码，毫无疑问是一个纸面上的良策。
尽管承继了文化中国此前与周星驰、王家卫、陈可辛、柴智屏四人20部的片约，但张强的CEO任上只接近完成了王家卫的一部《摆渡人》，但该项目自2015年1月发布以来，延宕近2年，近日才最终要面市——当然，这很王家卫，国内几乎没有出品人、制片人能约束得了王家卫，但对于马云来说，这很不阿里。另外，柴智屏的新剧《三好差生》近日已开机，以及陈可辛监制的《七月与安生》其中有阿里影业的投资（联合出品），后者在票房和奖项上的丰收算是给阿里影业的一剂安慰吧。
另一个更尴尬的状况是，2016年3月，王家卫、陈可辛再次携手阿里影业前身文化中国的董事长董平，入股后者新购的香港上市公司欢喜传媒，根据欢喜传媒之前的公告，“在未来6年内，获得这些导演全部或部分影视作品的独家或优先投资权”。
让老阿里人解决阿里影业“不太像阿里”的窘境
2015年8月，马云调度了两位阿里集团的干将空降阿里影业，任命阿里巴巴资深副总裁张蔚为阿里影业公司总裁，并负责公司海外业务以及投资并购等业务；任命阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官邓康明为公司首席运营官，全面负责法务、财务、人力资源、市场公关等公司管理事务以及公司的电商业务，均向阿里影业首席执行官张强汇报。
与人事任命相随的是，阿里影业业务的组织架构也开始全面与传统影业公司脱钩，“将按照互联网公司扁平化的组织生态，聚焦内容研发及制作、宣传发行和电商平台及海外业务四大板块。”“老阿里人”的到来，以及组织结构的调整已是对张强一个明确的信号。
有一件事或许无关企业业绩，但对向来注重品牌和企业形象的阿里来说，却是一件可以放大的糟糕事件。2015年11月，时任阿里影业副总裁的徐远翔在一个公开场合，在抬高IP价值的同时对编剧的价值出言不逊，并以大逃杀的“游戏规则”筛选写故事的人（而不是专业编剧）。随着媒体对此事的发酵，坊间哗然，众多知名编剧纷纷表示“不和阿里影业合作”，董润年、汪海林、宋方金等都在微博上表示“阿里影业，走好，不送”。
与行业交恶恐怕是比当年上半年阿里影业亏损4亿多更糟糕的一个坏消息了。
在2014年净亏损4.17亿和2015年上半年亏损了4亿多的情况下，2015年全年阿里影业实现了净利润4.66亿——但也并非得益于业务层面上的经营有方，而是来自汇兑收益，也就是说得益于港币对其他货币的汇率变化的差额——7.28亿元。
在国产电影、电视剧方面迟迟没有主投主控项目问世的窘况下，阿里影业在国际业务方面依靠资本杠杆先后以《碟中谍5》《忍者神龟2》等进口片撑起了一家影业公司的主业颜面，也包括近期与斯皮尔伯格的Amblin签约合作，以及《猫武士》项目与《哈利·波特》制片人大卫·海曼签约合作等等，只是这些业务的对外都是张蔚。
两年的时间，张强带着阿里和阿里影业都深度学习了影视行业，这段学习的旅程当然也带着一些苦涩，但学习成果还是“斐然”的。俞永福在此次的内部信当中，用“三高”高度概括了两年的学习成果——
“这个行业是典型的’三高’分布，资金和人才高度密集，同时也是高风险。”换句话说，俞永福理解的便是，只有成为头部企业才能吸引到充分的资金、最好的人才从而降低风险。
“市场不需要多一家拥有庞大资源的’玩家’，需要的是一家实打实的影视产业公司。我们要把实业做实、做透，进而做大、做强。”言外之意当然是，阿里影业尚没有成为头部企业，没有成为热钱的“吸铁石”，没有成为顶尖人才的栖身之所。
俞永福的职业背景里有着鲜明的职业经理人的光环，最早在联想投资一直做到副总裁，2006年加入创业公司UC，担任董事长兼首席执行官（他并非是创始人）；2014年UC并入阿里巴巴，俞永福任阿里UC移动事业群总裁，并同时承担整合并入阿里的高德的“善后工作”；2015年兼任阿里妈妈总裁；2016年先是担任新成立的阿里大文娱工作小组组长，随后成为阿里文娱集团董事长兼CEO，昨日晚间则又背上了阿里影业董事长兼CEO的重任。这么丰富的不同业务类型的公司的一把手的职业经历，能够连续成功当然不是因为他是一个业务型领导者——向管理要生产力，以及大刀阔斧、披荆斩棘地从内部组织上重整企业是他被马云持续委以重任的“核心竞争力”。
这一次，阿里文娱以及阿里影业，又是俞永福施展管理技能的新战场。
一张图，一颗心，一场仗：俞永福正在逐个击破
阿里文娱集团的配置是“2+X”的业务矩阵，即两个事业群，大优酷事业群和新移动事业群，两个用户平台引擎，这是典型的互联网思维下的战略部署，即把在前台掌握着用户数据的各业务窗口整合成为文娱未来后端业务的前台引擎，以用户画像驱动后端业务。
新移动事业群包括UC浏览器、神马搜索、九游、PP助手、阿里文学，与原移动事业群不同的是高德地图“剔除”了，这个其实合情合理。新移动事业群由UC创始人何小鹏任总裁，这是俞永福的战友，彼此的信赖不言而喻，新移动事业群“一颗心”的梳理其实在去年就已完成。
大优酷事业群，包括优酷土豆和原阿里数娱事业部，随着古永锵卸任优酷土豆董事长兼CEO和杨伟东的上位，实际上俞永福对大优酷事业群的梳理和掌控在明面上也已尘埃落定。当然，优酷土豆几经并购，内部管理上的冲突、矛盾也是冰冻三尺非一日之寒，俞永福和杨伟东肯定还要花一番相当的功夫真正让团队看得清“一张图”，摸得着“一颗心”。
在X所代表的垂直纵队里，最早明朗化的是阿里音乐，随着宋柯、高晓松的明升暗降，以及杨伟东兼任CEO，阿里音乐在垂直纵队里的地位和重要性已经显而易见了。
与阿里音乐已有些尴尬的地位不同，阿里影业这支纵队虽然已经从最初的“旗舰”变成了“其余业务纵队”中的一支，但俞永福以文娱集团最高负责人的身份亲身兼任阿里影业董事长兼CEO，令出一门，权力集中，还是显示出了俞永福要来攻坚克难的决心。
俞永福在内部信当中提出了自己对阿里影业“改造”的行动计划
1. 非传统，专业能力须提升，做实业
“（市场）需要的是一家实打实的影视产业公司。我们要把实业做实、做透，进而做大、做强。我们的目标不是要成为传统意义上的影视公司。’非传统’的属性决定了我们在行业的既有规律基础上进行模式创新的同时，要具备并且持续提升专业能力，以及能够充分应对行业变化的组织形态。”
阿里影业现在以淘票票为轴心的发行平台建设上已经初具大和强的“实业”能力，粤科和淘票票以及阿文娱集团两个前台的用户数据方面的打通、协同，发行所需要的精准性是清晰可见的。近期入股沃美院线、大地影院把发行延伸到了更具抓地力甚至是控制力的放映端，近日入股和和影业又进一步扩充了上游的片源，发行端业务的能力提升最重要的就是上游片源的充足让发行队伍始终在一线实战积累经验，下游的抓地力则关系到上游片源的稳定。
2. 与集团业务阵型保持一致
2015年12月，阿里CEO张勇在一封内部信中宣部了阿里集团组织结构全面升级，“将构建’小前台、大中台’的组织结构和运营机制，并升级前端业务更加灵活、敏捷。”“小前台、大中台”的内部架构，即前端就是一线业务，需要顺应瞬息万变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台，包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定。
阿里文娱的2+X便是按照这个思路完成的“一张图”的设计，阿里影业也将开展同样的组织结构调整，俞永福的内部信里的表述是——
“我们会把业务阵型梳理在三条线上：前端业务团队，中台产品团队以及后台保障团队。业务全力冲刺，前中后台全面打通。为了确保业务团队的拓展能力，我们要建立强大的中后台运营支持保障体系，将前端同学的业务需求产品化，同步建立风险监控模型，解决好业务拓展、产品标准化和风险管理的三者平衡，全力驱动业务需求。”
3. 用“高盛型组织”吸引和留住人才
看得出，对阿里影业遭遇的困境，俞永福和阿里集团也早已研究多时，此番提出了一个对影视企业来说颇为新鲜的“高盛型组织”的模型概念，意图在人才这个生产要素上打通阿里影业的蓝图愿景。
“我们要学习并逐步实施符合行业特征的内部组织架构，在现有上市公司管理架构下，在内部组织方式上致力于成为内容产业的’高盛型组织’。业务运行上更加扁平化，组织结构上向业务合伙人形态和心态上升级，成为吸引人才的竞争力平台。”
上一轮张蔚等人空降而来的时候便带来了扁平化的组织结构改革，但显然还没有解决问题。影视企业通常的管理水平与类似阿里这样的巨无霸型的互联网企业相比，称为作坊都并不为过，这里有本身企业管理者的能力、观念问题，也是影视人才的“作风”问题使然，相对自由的组织氛围、扁平的沟通机制和松散的管理约束更有利于一些创意型人才的长期合作和灵感迸发。这或许也是俞永福带来的“高盛型组织”模型的目标指向。
作为华尔街的传奇代表之一，高盛的组织架构最核心的几大特点是合伙人机制、扁平化管理、强大的中后台保障和风险控制意识。高盛的合伙人机制不仅是制度而且是文化，高盛内部只有约1.5%的员工可以成为合伙人，而且是没有终身制的，每两年选一次，成为高盛合伙人可以获得丰厚福利待遇，参与公司决策，个人利益与集体利益实现统一。
高盛内部实行扁平化的委员会决策机制，最低级到最高级之间级别数量较少，在这种结构中，业务人员的观点和创意都有可能达到最高层，公司的战略和文化也能够更轻易地从上到下传递给更多人。
组织结构的变革、管理方式的改变最终指向的就是生产力的提高。
职业经理人的掌舵，一定不同于传统电影人的领航，当然使命也是大相径庭，对于阿里影业来说，第一阶段的学习结束了，毕竟是以豪奢的姿态入局，当然要期待爆炸性的回报出现。
《摆渡人》即将上映，这部等了两年之久的喜剧片，会是阿里影业新任掌门人的开门红吗？当然，最重要的是，未来新的两年，阿里影业能否接二连三地持续飘红，这既是马云的面子，恐怕也是俞永福的前途所系。
附：俞永福内部信《阿里影业加速度：业务加速，组织升级》
各位同学：
相信大家和我一样，已经感受到行业发生的剧烈变化，经过前三年影视行业在国内的野蛮发展，产业正在进入本轮的淘汰升级周期，明年将有大批影视企业主动和被动退出，未来很美好，现实很严峻，这是对玩家的挑战，是对实业家的机会。
有几点思考和决定和大家分享。
第一，船至中游，不进则退。
高起点创业两年多来，阿里影业已经具备了进入新阶段的能力。市场不需要多一家拥有庞大资源的“玩家”，需要的是一家实打实的影视产业公司。我们要把实业做实、做透，进而做大、做强。
我们的目标不是要成为传统意义上的影视公司。“非传统”的属性决定了我们在行业的既有规律基础上进行模式创新的同时，要具备并且持续提升专业能力，以及能够充分应对行业变化的组织形态。
第二，业务产品化，业务阵型专业化。
这个行业是典型的“三高”分布，资金和人才高度密集，同时也是高风险。
基于这样的行业特征，我们必须要升级组织形态和业务形态，更坚决的执行，更有效的推进和更强力的保障。
我们会把业务阵型梳理在三条线上：前端业务团队，中台产品团队以及后台保障团队。业务全力冲刺，前中后台全面打通。
为了确保业务团队的拓展能力，我们要建立强大的中后台运营支持保障体系，将前端同学的业务需求产品化，同步建立风险监控模型，解决好业务拓展、产品标准化和风险管理的三者平衡，全力驱动业务需求。
第三，合伙心态，吸引人才。
我们要学习并逐步实施符合行业特征的内部组织架构，在现有上市公司管理架构下，在内部组织方式上致力于成为内容产业的“高盛型组织”。业务运行上更加扁平化，组织结构上向业务合伙人形态和心态上升级，成为吸引人才的竞争力平台。
我们将在现有上市公司管理架构下，在内部推行类似于“业务合伙人”形态的管理结构和激励机制，纵向打通个人上升通道和激励通道，横向建立自律和自驱的业务协同形态，使员工的资源和能力转化为平台资源和能力，并建设可上可下、拥有充分张力的人才引进和培养的通道。
变化必须从我们自己开始。基于上述思考，管理层提议，董事会批准，由我兼任阿里巴巴影业集团CEO职务，张强和张蔚将转任阿里巴巴影业集团联席总裁，向我直接汇报，这将是我们组织形态和业务保障体系的一次重大创新，业务创新向前，组织创新向前！
在此，我也谨代表阿里巴巴影业集团董事会感谢张强和张蔚在以往岗位上卓越的专业服务，并期待他们在联席总裁的岗位上继续突破。
俞永福
阿里影业董事局主席
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