虎嗅注：虎嗅圆桌第9圈，回家吃饭CEO唐万里为大家分享了“创始人如何与核心团队相处”。
本次圆桌主人唐万里是一个非常健谈且愿意和大家交流的CEO。在近三个小时的分享交流中，唐万里重点从“业务”、“团队”、“资源”等方面跟大家分享了他的创业经历，分享了他在创业初期业务选择的逻辑和坚持，创业期间的真实感受，并把自己是如何挑选团队伙伴并团结和激发核心团队的经验告诉大家。本次交流环节，会员的提问切中要害，唐万里的回答也十分坦诚。
这次虎嗅圆桌有专程从外地来听唐万里分享的创业者，相信这次参与圆桌的会员也收获满满。
本文为唐万里虎嗅会员圆桌分享的口述内容，经虎嗅编辑整理。
一共分为四个部分，全长6000字，建议阅读时间20分钟。
最大的获取是给予。你想要获取，就要先把你所知道的信息给予出去，这也是我今天做分享的目的。
创业本身就是一件极难的事情，真的创业过项目的人都会感同身受。58同城CEO姚劲波说他的公司生死反复好多次，如果不是背后有人坚定不移地支持他，就不会有今天的58同城。
其实牛逼的企业都是要生死好多次的，这是极大的折磨。可能上一刻你还激情昂扬，下一刻你就会很绝望。
最后几个东西与你相关呢？团队与你相关，业务与你相关，钱（融到的也好，赚到的也好）与你相关。是你的野心、你的想法还有你聚集到的人把你和你的梦想撑大，这个不断壮大的过程就是你和你的团队、企业发展的过程。
一
业务选择时的舍弃
本部分重点：在创业初期业务选择的逻辑和坚持
回家吃饭订单量越来越大，配送服务跟不上，我们公司所有人步行送餐。直到现在送餐也是我们业务的一个短板，不过这个短板会在明年成为我们的重点环节。
业务当中我们几个重要的选择，是以下三个取舍，下面我会详细来说：
2014年下半年我们选择只做邻家饭，这与你的初衷有很大的关系；
2015年我们坚持做到品类第一名；
2016年我们坚持做好味道，“多快好省”（判断一个公司产品效果的四个维度）中我们坚持做“好”。
现在，我们的配送服务跟不上，但是我坚持一个阶段只做一件事情，一针捅破天地做好。
取舍很重要。
业务选择的三个阶段
第一个阶段是2014年10月份，当时有很多家做社交饭局的，有一家美国公司叫EatWith；有做手工美食的叫做觅食。他们前期拿到的钱比我们多，当时我们团队也在讨论要不要做这个，因为这个供给很容易找。当时也有人说我们要学觅食，供给好做一点，但是我是坚决不干的。
我当时就坚持要做邻家厨房。这个是基于什么呢？是基于我们当时最初的想法，就是打开手机你就可以去邻家吃饭，而不是打开手机你就可以买个牛肉干，然后人家给你寄过来。
你不知道你究竟要做什么事情的话你很容易走歪的。因为大环境干扰你的事情很多，这个事情定下来很难。把事情的大方向定好之后，留下来的人仍旧愿意每天起早贪黑，一定是他们在追随这件事情，而不是追随着你，他们也想要把这件事情做好。
这就是你的业务选择，你的战略选择，最后反映到你的团队上面去，你就会拥有什么样的人。
第二阶段我们这件事情已经定下来，也拿了越来越多的钱，社会也在愿意接受这个事情，支持这样一个梦想，那时我们就说我们要做到品类第一名，我们要做到这个品类的代名词。
前段时间我们有个很强的争论就是我们要不要做配送。我是第一个主张不做配送的。这怎么取舍呢？不是说做配送不好，但是我觉得创业公司只能先把一件事情做好。我不想把公司做成配送公司，我们要做成一家邻家饭的公司，这件事情可能是错误的，但是这是我的选择。
在“好味道”和“好配送”这两个选择中，当下的时间段只能做好一件事情，那我觉得“好味道”这个事情是最重要的。我们只能集中力量解决一件事情，“多快好省”，即品类丰富度，送餐速度，饭菜质量，价格，我们只能先做到在一个点上有极大的竞争力，那我现在选择的是“好”。
第三个阶段是今年（2016年），我们抓了“供给为王”，抓了”好味道”。我们每一家厨房都要亲自去看去拍照，这就是我对于这个事情的坚守，坚守了你才不会被干扰。
战略成型期坚守是很困难的，你总是要去做最难的事情，而不是要去做取巧的事情。这个时期你如果探索出来，之后就会经历一个很快的上升期，不管多强的团队，你只能在一件事情上犯错误，然后积累经验。一个聪明的团队，可能需要3年才能沉淀出来。不聪明的团队，那压根就做不成。
探索成长期，唐万里觉得需要三年
创业期间的几点感受
1.服务于使命的业务也许会让你走弯路，但是不会让你走错路。这个过程当中选择很难，包括我们对配送的争吵，中央厨房的争议，更早的时候我们讨论要不要做饭局、厨师上门，每一个选择都是基于你想做什么事情，你的梦想是什么。
2.一个阶段一件事情。一个阶段只能在一件事情上犯错误，你的时间、经历、魄力都只能让你只做一件事情，一针捅破天。你只能在一个点上死磕，你的时间和精力不允许你不停地变换选择的方向。
3.0-0.1的战略探索是痛苦的，做好打持久战的思想准备。
二
团队为本
本部分重点：如何挑选团队伙伴并团结和激发核心团队
一个是你怎么去找这些人。
另一个是你找来这些人以后怎么办。他们会不会有人强于你，会不会有人来抢你的位置，他们有没有能力把你撑大。
我对团队是先求同，求同是求“道”的同，我找团队之前犯过很多错误，归根到底是因为为你没有搞清楚“道同”，这个“道”就是你的梦想，你的梦想能不能够让他相信，如果可以的话这就是你们的基础，如果之后你们有任何的分歧，那就是前面的这个基础没有商量好。
不仅相信你而且能够改变你的人是最厉害的，能把你撑大的人是最厉害的。
如何挑选团队伙伴
第一是打过胜仗。“见过打仗，打过仗，打过胜仗”是不一样的。不管你在什么岗位上，产品经理一定要告诉我：你做过什么产品，用户是多少，你是怎么带团队的，为什么别人喜欢你的产品，原因是什么。基本上我就能判断你是否是个好的产品经理。所以我要看有没有打过胜仗。
第二是看有没有人追随。如果一个人做了五年之后还是没有人跟随你，那说明你的领导力是有缺陷的。领导力是跟很多东西有关系的，你的品行，你的品格，你的胸怀，你的驱动力、辅导力，但最终是看有没有人追随。
第三个看能不能拼命。你要看他放弃了什么。是放弃了百万年薪，还是千万事业？这个最后就是他的身价。VC投天使，也是看创始人放弃了什么，这就是你的股值。
我们总结了九个字的方针“会打仗，能带队，敢拼命”。核心是找到团队里面的另一个你自己。
如何团结和激发核心团队
首先要约法三章：
第一看相不相信公司和公司的使命。所以核心管理人员，一定要先布道。不管你在哪家公司，公司需要你做的不是上传任务和下达指令，而是传递使命和愿景。你要让你的团队相信公司。所以我第一个要看他能不能布道。
第二个看能不能创造价值。管理者的价值是分析需求，定主攻方向，抓主要矛盾。
第三个看能不能培养像你这样的人出来。在我们团队里面有个潜规则，就是如果你没有培养出和你拥有一样能力的人的话你是很难晋升的。
一些团结和激发团队的小方法
我们有个达摩学院。达摩学院主要做回顾和战略规划。这个核心就是回顾我们的工作有没有围绕我们的使命在做。
这句话什么意思？如果你没有足够的钱去犒赏你的团队，那你就要让你的团队去讲愿景；当你有钱的时候，你还是要强调你对未来的愿景。
很多人觉得愿景和使命很虚，但是为什么宗教会经久不衰，因为它讲的是一个愿景和使命驱动的事情。那我们怎么做呢，就是通过达摩学院来增强使命感，传递愿景。
2.制造战场。很多时候创业公司有解决不完的问题，我们选择搁置问题，创造一个战场，让团队在打仗当中忘掉问题，很多问题是解决不了的。我们创造一个战场，让各个部门的人PK起来，让核心管理者PK起来，打仗是最好的团建。
3.回顾。达摩学院有一个习惯就是所有人在一起，公开进行总结，批评与自我批评。回顾是我们最重要的方法，是我们团队提升最好的方式。如果你做得好我就讲期权，做不好就靠后排队。
做回顾的两个法则：坦诚沟通说真话；高标准、严要求、知冷暖。
起心动念，视人如己。
起心动念，是指你的出发点要是好的，团队也能体会得到。我们的核心团队都可上可下，降职、换岗位都没问题，因为他知道，你是为他好，为公司好。对事不对人。
视人如己，站在他的角度去帮助他，高标准严要求。对管理者来说，对自己的要求要高，不能严于厉人疏于厉己。
三
三个重要的关系
本部分重点：CEO与业务、团队、钱的关系
第一，花好每一分钱，视如己出。你对于钱的态度很重要，敬畏每一分钱，这是一种财务态度。不是说一定要抠门，但这会让其他的部门花钱的时候更加谨慎，视如己出。
第二，举重若轻。我们绝大部分创业者融到钱后，从来没见过这么多钱，所以钱很容易被乱花掉，做决策的时候也没那么谨慎。钱要花在刀刃上，在人员方面，战略方面，核心环节要敢于重锤，要敢于聘用优秀的人。
第三，钱是结果不是目的。融钱也好赚钱也罢，都是一种结果。如果你将钱看作是目的，你也不会做对事情的。钱是因为你做对了事情而来的。
最后，一切都是自我的映射。一个团队厉不厉害，不要去看老大给你什么，要看你的团队厉不厉害。今天看回家吃饭值不值钱，就看我值不值钱，看跟我一起工作的人强不强。团队是你的映射，业务是团队的映射，钱是业务的映射。
不断撑破自己上限的过程就是CEO自我蜕变的过程，这一切都是不断遇到更美好的自己和遇到更美好的他人的过程。
四
提问阶段
1. 当你找到一个强大的人加入团队，如何营造一个好的环境来让他做好事情？如果做不好事情的话如何及时的止损？
我们讲这个案例，是告诉团队要不断地超越自我，撑大自己的格局。每一个人都要去找比自己更厉害的人进来。这意味着我们在培养他的格局意识，通过这个打破自己的小农思想，来撑大自己和团队的格局意识。
你有没有这种意识很重要。你有没有一种魄力让比你强大的人和你一起分享，这个大格局观很重要。首先你要有勇气找这些人，怕就怕你没有这种意愿，你不敢把自己推出去去找到更强的人。
2. 创业过程中变化很快，随着您的认知发展，有没有当时觉得很对的事情现在觉得是错的？
犯的错误有很多。我们前一阵子做回顾把我们最近做的事情都拉出来看了一下，发现大概有三四十项都没用，这些事情一半不做都不会有本质影响。我们的核心是没有做与业务不相关的事情，比如说厨师上门、食材配送等，我们开股东会甚至说要自营，这些事情我们没有做。所以选择哪一部分不做比做对一件事情更重要。
3. 在大的方向上做取舍的时候除了使命和愿景之外，还有什么其他可以参考的标准呢？
如果事情已经定了以后，比如说我们是否做配送这个事情，我们现在也不知道我们不做配送是对是错。“多快好省”不可能做全的，淘宝是多和省，京东是做好做快。所以我们当时做回家吃饭的时候会想，我们跟外卖比，是做好吃吗？还是便宜？我们是到底是哪个字？
我希望做“好味道”和“送得快”。后来我们没在“送得快”做好，成本翻了两三倍，造成部分用户流失，用户流失是最大的流失，所以我们不知道到底对还是不对。但是我们坚持做“好味道”，我们对于“好味道”的投诉是零容忍的，在这个事情上面我们抓的足够狠。
4. 我招人的时候有一个担心就是他们会搞团队主义，我不好评估这个人把团队带来之后会不会造成团队的混乱，您是如何看待这个问题的？
本身带来人和带不带的来人是两码事。有人追随但是他不一定要带来。我们希望他有团队精神但是我们不希望他搞团队主义。有能力的人建设性和破坏力都是相对的，你能用好这一类人你自己就会提升，没用好的话你自己还需要磨炼。
不要害怕有能力的人，但是要辨别有能力的人。有能力的人不一定是个好的管理者。有一些人有很明显的公司特征，比如金融界做VC的人很擅长单打独斗，因为他们的能力模型要求他们单打独斗，他们一般没有团队概念，所以不可能要求他们带团队，但是这类人你可以用他做战略研究。你不要害怕这些人，不要因为他们的能力而害怕用他们。
5. 有些人在成熟业务模型之下能够做的非常优秀，但是一旦到了创业团队，需要探索一个业务模型时这种人可能创新不足，这个怎么来解决？
这个很难识别，只能边用边看。但是很多人天生就对新鲜事物感兴趣，有些人天生对规则感兴趣，有些人天生就有很强的猎奇心。
可以多问他过去是如何取得成绩的。
我会问他过去做了什么，怎么做的，跟谁做的，怎么评价他的伙伴，评价上级，这类人你问一个小时后基本上都能有个大概的判断。
你要用他的思维方式去思考他的回答方式，你就会知道他为什么讲好话，坏话。
他讲自己成绩的时候是把自己放在前面讲还是后面讲。
还要看他对于钱的态度，对于利益的态度，不希望他谦虚到虚伪，也不希望他过分在乎。
6. 回家吃饭供给端的筛选很严格，都是纯C端的供给商，对B端的供给商是不接受的，您是怎么看待共享经济中的C跟小B的供给关系的？
答：这是个非常好的问题。今天小猪上的供给，现在60%—70%不是自己的房子拿出来分享的，而是租很多套房子，拿出来分享。今天的共享经济也在发生一些变化，这些最后还是业余选手要和专业选手PK。
首先我们是弱势群体，我们就和弱势群体合作。淘宝当年是怎么起来的？淘宝一开始是卖二手物品的，完全是个人，既可以卖又可以买。淘宝的发展规律是：
跟弱势群体合作－然后弱势群体慢慢把这个事情撑大－成为个人的全职卖家－全职卖家又成为个人的小公司－小公司变成小品牌－小品牌变成大品牌－淘宝能招到大品牌－淘宝渠道撑大
所以为什么淘宝要做淘品牌，他要成为草根品牌，树立自己的影响力，他要把淘品牌做大，他的目标不是淘品牌，而是如果淘品牌一年能做十个亿，那慢慢的线下的门店就进来了，贸易公司就进来了，生产厂家进来了，大品牌进来了，这是一个成长的过程。
回家吃饭也是一样。首先我们全是退休的大叔大妈，这是我们第一批供给商；第二是全职太太。我觉得之后回家吃饭真正的事情：是线下餐饮的人不再开门店，而是在回家吃饭上开店，我们未来五年到十年，真正打下来的是商业地产的利润，是人力的利润。
在分享经济中没有原教主义，能够提高效率节约成本就是分享经济。今天分享经济的看法和发展的实践还是不多，只是在吃穿住行这几方面，我个人的判断在未来更多的东西可以分享，不仅是生活资料，甚至生产资料也可以分享。其实知识也在做分享，只要节省成本提高效率不变那就是分享经济。
我不是原教主义，经济是要讲商业本质的。很多人都受到这个困扰，好像如果不怎样做就不是分享经济，其实不是的。当一个新的模型出来之后，核心是能否降低成本，提高效率，提供更好的东西。你要看这个规律是否符合你当初的想法，如果不符合，那说明你当初的想法就是错的。
7. 创业公司大家都有一个疑问是先有愿景，才去做事情？还是先慢慢把事情做起来，才去形成愿景？您这个过程是怎样的？
所有的事情都能够发生一些变化，但是没有变的是你内心的最初的想法。有一本书叫《基业长青》，这里面讲说创始人的野心是对公司的基业长青有很强大的影响力的，里面有一个观点说“要靠宗教般的虔诚，和初恋般的热情，以及狂热的野心才能让一家公司基业长青”。
8. 您聘用更强的人的时机是如何把握的？比方说前期的核心团队是一些能力还ok但是可能资历没有那么深，更方便管理的人呢？还是说能力非常强，但是没有那么好管理的人？
如果不受资源限制的话肯定是第二种，但是这个情况是很难遇到的。这类人，往往是创业已经成功的人。这是为什么高管出来创业的话成功几率要高很多，屌丝创业的成功概率非常低，这就是事实。我们创业是要改变阶级，改变阶级本来就是一件很难的事情。
从某一程度上来说，我还有一点点的背景出来，当然这个背景是微乎其微的。你去看今天真正创业成功的，虽然说互联网给了很多屌丝机会，但是换句话说机会是很小的。创业是改变阶级的机会，你看中国的创业成功人群很多都是“三高”人群，很少有屌丝创业能够成功的。
如果说真的我能找到牛逼的人来的话我愿意把我的所有都送给他，毕竟这个公司是你创立的，你用他领导你的方式领导他，他会撑大你，那不是最好的领导方式吗？你不就发生变化了吗？
我只要判断你能把这个公司做好，我愿意把公司一半都给你，但是问题是我们即使有这种胸怀也没有这种能力，因为别人不信你。
今天很多人信雷军，因为他创立过公司也已经成功了。但是你没有成功过，你只能一步一步地让你的梦想从泥土里长出来，一步一步地控制它，你敢于去offer更好的人。所以我说最好的获取是给予， 如果真的有你说的这种选择，那一定是选第二种。
文字不够尽兴？会员可以找虎嗅小秘书（个人号ID：huxiuvip302），索要当天的录音和PPT还原现场哦。
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