天猫创始总经理对电商经营管理的总结分享,梳理中国电商10年发展脉络和未来趋势
2013-07-22 12:57

天猫创始总经理对电商经营管理的总结分享,梳理中国电商10年发展脉络和未来趋势

天猫平台构想的缘起

近半年时间的构思、讨论到最终上线,这其中有怎样的一波三折?

现在淘宝商城改名为天猫,不过对我来说,还是叫淘宝商城,或者商城更习惯些。


商城是2008年4月10日上线的,出生之前,从它孕育的第一天起,就有很多一波三折的故事。
 
淘宝商城上线仪式

2007年10月,在讨论来年公司预算和年度战略时,关于淘宝下一步的走向,再一次被提出来讨论。
先是在淘宝公司层面,总裁财神孙桐宇主持了三天的头脑风暴。具体到怎样看待B2C,当时淘宝内部有个小小的商城,所有的模式和集市一样,算是一个收费版的集市吧。我那时负责淘宝运营,下面有三个销售频道:集市(约占全网销售的96%),商城(3%),二手(1%)。
我的想法是,那个收费版的商城是个没有商业概念的失败产品,我们需要从行业发展的角度,运用淘宝当下在市场上的领先地位,占据下一个高地。

线下零售发展的路径告诉我,集市是一个过渡形态,终将要把主角(B2C)请到舞台上来。为什么?
集市的好处是起点低,几乎没有门槛,几乎所有人都可以卖,可以买,同时集市明显的具有聚众效应,当你有足够多的人流进来,各种各样的摊贩都能够“八仙过海、各显其能“,商品琳琅,价格面议,小生意人极尽发挥施展自己的销售本事,顾客也能在应有尽有的商品陈列里找到自己所中意的,熙熙攘攘好不热闹。

但集市具有不规范性,商家良莠不齐,商品品质无从把控,再加上可以讨价还价,顾客逛集市时,一方面喜欢这热闹的气氛,同时也觉得很累很辛苦,可能同样一种商品,五百个卖家在销售,价格、配置、服务标准,甚至质量都不相同。除非你是行家高手,或者每次都愿意花很多时间去问询砍价,集市容易让顾客在购物中缺乏透明度和安全感。

如果到菜市场买菜,我一定会败给家里的阿姨。

应该说,淘宝对于集市的运作制定了很多规则、条款。例如,卖家星钻皇冠系统,统一的商品分类模板,保证金体系,但集市就好比一个没有安装纱窗的窗户,灰尘杂物总是会掺杂在空气里一起流动。

在淘宝内部,大部分人并不认可做B2C平台的主张,讨论到了集团层面,那时候有两个压倒性的声音:
1.亚马逊已经是一条死鱼(Dead Fish),eBay才代表未来;
2.做生意应该英雄不问出处。

幸运的是,财神对于建立商城的主张给予了足够的重视和支持。如果没有他在集团层面全力推动,商城的事恐怕就会胎死腹中。
当时我们向集团董事会提出上、中、下三套方案。

上:商城独立域名,从淘宝首页做一个链接性的流量导引;
中:改版淘宝首页,做成集市、商城一左一右的两个入口;
下:分为集市、商城两个频道。

我是很不希望“下”方案被选用的,因为你很难让集市里的卖家和商城里的品牌公司挤在同一个空间里面对同一群用户叫卖。
几轮讨论下来,集团认可“下”的方案。

这是可以理解的,当淘宝拥有85%的市场份额时,小步改良一定比大步革新更现实,更有助于减少风险。
这大概是2007年11月中旬定下来的事。

接下来就是要物色这块新业务的负责人,我们希望采用独立事业部的形式来运作商城。紧锣密鼓的,财神和我在公司内部和外部人选上做了逐一挑选,好几个我认为不错的人选,最后都没过财神那关。

淘宝实际上是孙桐宇的baby,从淘宝诞生的第一天起,他就是公司的掌舵人,带领团队一路走过来,正面对一个全新的业务,他显然充满了架设一个新的战略高地的期冀与谨慎。

下午2:00,财神办公室。

又到了我和他一对一的惯例讨论,这种安排原本是每周一次,近来因为要组建商城的事,我和他的这种一对一,几乎增加到了每天一次的频率。

我们继续谈商城的定位,谈人员架构,谈开发计划,也确定了商城孵化期间团队人员都到湖畔花园阿里巴巴起家处上班。
两个小时过去了,该谈的都谈得差不多了,但他还没有要结束的意思。

眼前是两个塞满烟头的烟灰缸。
和财神共事了这些日子,面对这位睿智冷静的上司,我能猜到他在想什么。

人,商城的操盘手,成立商城业务的决定已经做出,模式、框架我们已有了共识,团队正在组建,但没有负责人。
就像一支人马集合完毕,武器装备就绪,已经整装待发的军队,站在集合线上,等待自己的主将。
又是一支烟的功夫,这次我们两个人几乎同时点烟,吸烟,掐灭烟头,全场静默。

“要不我来吧。”我起身说。
“你确定?”从对方抬头看我的眼神,我知道,他就在等这句话。
“嗯,Someone has to do the tough job.”
大约下午4:30,我离开财神办公室。

下午6:00,公司内部邮件发出,成立淘宝商城事业部,药师(我在淘宝的花名)任总经理。
第二天,传来了孙桐宇被要求离职学习的消息。

天下事就是有那么巧合的,事后我知道,孙桐宇是在那天晚上才得知他被要求离岗的。几个小时前,当他还在和我组织讨论商城方案,接受我请缨出征的时候,他对将要发生在自己身上的事一无所知。

离开淘宝商城以后,我曾面对记者关于这件事的询问,我回答说:假如我知道财神将要离开的消息,我是不会接商城这活的。
因为面对将要拓展的新业务,诸多的未知、不确定、尝试,作为主将,你需要一个支持理解你的上司,而财神这一离开,这个条件恐怕就不存在了。

可惜这世上没有如果。
 
淘宝商城上线启动(左起:阿里集团总参谋长曾鸣、作者本人、阿里CEO马云、阿里CFO蔡崇信、淘宝总裁陆兆禧。)

如有非虚构类好书推荐,还望投稿或私信@潘乱兄


读点:初见马云


我与淘宝的缘分之始——本来想做人力资源,结果颇具戏剧性的做了运营,也因此才使我更深入的了解淘宝,了解电商。

第一次和马云见面,是在杭州君悦酒店,下午5:10。

尽管有思想准备,眼前这位快步走过来的中国互联网风云人物,还是比想象中更有活力,更富于感召性,个子比想象中的还矮一些。
甫一落座,马云先打开了话匣子,说到他大学毕业留校任教,说他去肯德基门店应聘被拒,说他创办中国黄页——阿里巴巴。因为我来自北京,Jack(马云的英文名字)还聊了不少在北京的生活心得:“吃的很不习惯。”他这样表示。

接下来我们的话题转入企业文化和人事管理。

因为在这之前,我在天津家世界任职执行副总裁,分管人事、行政,这次猎头康辉公司把我推荐给阿里,是因为淘宝正准备招聘人力资源的副总裁,而我作为一位候选人,经历了淘宝和阿里集团高管的几轮面试,最后他们安排我和Jack见面。所以我们的谈话从我那时的老东家说起。

我不是人事管理科班出身的,在过往20年的连锁零售经历中,天津家世界是我职业生涯唯一一次主管人事行政,其他时候,我几乎都是负责销售、运营、采购,即我们常说的业务线。

当时家世界本来是想请我去负责运营的,几轮聊一下,在和家世界老板杜厦见面的时候,杜总问我:“你觉得公司目前最关键要解决的环节是什么?”

“团队建设和沟通。”我毫不犹豫的说。

因为我了解到,家世界本来是一家很草根的民营零售企业,为了提升公司的整体管理水平并为下一步上市做准备,杜厦从美国请来了五六位外籍高管,这些人的共同特点是:很资深,很敬业,但是都不会说中文,都没有长期在美国本土以外从事大型企业管理的经历。

传统零售是要和众多人打交道的:几万名员工,几千家供应商合作伙伴,千万级顾客,不了解本土文化,再加上没有中文语言能力,和员工开会都得带着翻译,再好的经营理念,执行力也会大打折扣,甚至面目全非。

在和杜厦说这句话时,我想起了小时候玩“话语传递”的游戏:主持人要求做一个动作,他把这个指令用耳语告诉队列里的第一人,要求他用同样的方式把这个指令传给下一位,如此类推,到队列里的最后一人执行指令做动作的时候,往往和初始要求南辕北辙。没有语言沟通障碍尚且如此,家世界的外籍高管和本土员工交流上的困难,可以想象。

也因为这句话,我便转了个弯,负责家世界的人事与行政。

回到与马云的谈话。我和马云聊起了人事管理的体会和做法,我说我最反感的是人事行政以及其他支持功能的部门,把自己当成衙门,缺少对业务的理解和支持,特别是普遍缺乏时间紧迫感。我们还谈到怎样使人事部门真正成为业务部门的伙伴。

马云是一个动与静切换自如的人,见面寒暄的时候,他的举手投足十分夸张,谈到他自己的创业理想,伴着他那感召力很强的讲述,手掌上下飞舞。而当他倾听你陈述的时候,又能安静的像是一位乖巧的课堂学生。

我用了大约三十分钟向对方介绍线下零售行业对人的管理,特别是跨区域甚至跨国界几万几十万人的管理实践,这方面马云很感兴趣。尤其在企业文化建设和执行力方面。

马云说:在他看来,人事最主要的职能有两个:一是文化建设,二是规章制度的执行。说着说着,我们的话题就转到跨国企业,马云很想知道,为什么那么多跨国公司在中国做得不成功,尽管他们有很多MBA,“我不喜欢MBA”,马云直接了当。

我回应说:MBA本身没有问题,有MBA学位未必就是人才,但好的MBA课程确实能丰富人在管理方面的系统性,当然这些年MBA。过于泛滥,烂芋充数不少,那是另一回事。

看得出来,这是我们今天两个小时谈话中出现的第一个分歧。

顺便说一句,很多时候,候选人在应聘时,出于求职或者获得对方好感的考虑,总喜欢一味的附和对方的观点,这其实是很不妥当的,特别是当你面对老板、创始人,或者应聘高管职务时。企业家是有个性的,一个优秀的企业家有他自己的信念和风格,他需要了解你的真实想法,你也需要快速的判断出如果加入,你的行事风格与对方或者对方企业能否合拍,不同的地方在哪里,这些不同是否可以克服,能否有求同存异的空间。世上没有两个人的想法是完全一致的,不同的观点并不是问题,可怕的反倒是刻意伪装自己,那是官场,不要把官场的东西生生的搬到职场来。

和马云交谈是一件很惬意的事,他对于自己认可的东西有着超乎寻常的信念,一种发自内心的疯狂和冲动。

马云的思维比较跳跃甚至分散,随时会从一个话题跨到另外一个领域,让我很意外的是,他还是一位很好的倾听者,你能感觉到当你的某种表述打动他或者让他有所感触时,他会很用力的点点头,或者用他那对大眼睛盯着你,做沉思状。

我们的会面是在二楼西餐厅,两个多小时后,双方一起走出来,当我们走到十几级台阶的一半时,马云突然停下来,侧身问我:“老黄,你对淘宝运营感不感兴趣?”

那本就是我的老本行啊,我点点头。于是,两人就在君悦一层到二层的楼梯台阶间站住,围绕运营、品类管理、精准营销又聊了十几分钟。我们还特别谈到了线下零售渠道对供应商的强势搾取和国内新兴品牌拓展市场的诸多艰难。在马云看来,互联网作为一个全新业态,就是要打破现有渠道垄断的格局,让中小品牌有更多机会呈现给消费者。

三天后,猎头告诉我,阿里邀请我出任淘宝运营副总裁。

呵呵,惊人相似的景象。当时在家世界,和杜厦聊,本来是要找运营的,结果拐了个弯进入人事,这次的计划是淘宝要找人事副总裁,又是拐了一下回到了运营的老本行。


读点:规模、流量和价格战



电商行业的三大误区:1.规模就是效益;2.流量就是一切;3.过渡依赖价格战。

中国电商大概走过了十年时间,回过头来看,电商十年自有它的成就:销售数据年年上升,用户范围持续扩大,相关设施逐渐完备,整个网上购物的生态环境初步形成。

但十年下来,电商行业犯了三个大的错误,或者说有三个很严重的误区:一是认为规模就是效益,二是流量就是一切,三是过度依赖价格战。

误区1:规模

规模有可能带来单位成本降低的效益,但规模与效益没有直接因果关系,这个世界有规模没有效益的企业比比皆是。
从线下零售来看,超大规模的企业就那么几家,更多的零售公司自身未必有多大规模,但其营运效率、顾客忠诚度做得相当出色,例如屈臣氏、宜家、H&M,还有很多。
退一步讲,规模效应也只有在可操作范围内才具有意义。一个常见的例子是:通过较低的售价增加销售量,从而通过以量换价来获得更有利的价格条件。即规模效应,例如:

A.进货量100台,每台进价180元,售价200元,毛利率10%(售价-进价/售价)
B.进货量1000台,每台进价170元,售价188元,毛利率10%(售价-进价/售价)
如果公司的销售成本在10%左右时,通过增加销售量降低的成本,可以弥补降低售价所带来的亏损,那这种以量换价就是有意义的价格策略。注意这里不仅仅是售价降低了,自身运营成本,以每台销售成本做简单计算,也要从20元减少到18元。但如果是:
C.进货量100台,每台进价180元,售价200元,毛利率10%(售价-进价/售价)
D.进货量1000台,每台进价178元,售价188元,毛利率5.3%(售价-进价/售价)
每台销售成本还是20元,或者稍微好一点,10%即18元,这样的情形下,以量换价并不能带你走出亏损。

事实上现在很多电商公司,亏损幅度远远不是通过加大采购量就能解决的。
销售数码商品,总体加价4%~5%,费用率10%~12%;
销售化妆品,总体加价18%~20%,费用率30%~35%;
这些不是什么规模效应能解释的。需要有另外一理由来解释这个疯狂。这个理由就是试图借别人投资的钱来烧出一个规模和影响力。殊不知这样的方法在十年八年前或许有效,因为那时候电商还是一个全新的蓝海,可以通过营造一份规模占据主动,但今天的形势下,网络营销成本高居不下,行业巨头已经产生,运营模式相对成形,在这种情形下再试图构造补贴销售的规模影响力,实在与时局不符。

误区2:流量

流量代表着客户数,线下零售一直强调位置位置位置,就是说有客人才会有生意。在互联网,这就表现为用户数,UV访问人数。
但生意远不只是有人光顾这么简单。
有客人当然重要,但更重要的是要有人买单,也就是我喜欢强调的提袋率。
还是一个比方:

A.10000个UV,100名用户完成购买(提袋率1%);
B.5000个UV,200名用户完成购买(提袋率4%)。
很显然B更有价值。

提升提袋率需要电商网站的整体运营:页面展示的商业逻辑,图片及描述吸引人,商品丰满,服务让人放心,购物环节顺畅等。这不是仅仅一个流量所能覆盖的。
百度和腾讯都是巨人级的流量网站。前者做有啊、乐酷天,接连失败,后者拍拍和QQ商城多年未见起色,足以证明:流量远不是电商的一切。

更何况,在提袋率只有1%~5%之间的电商界,通过提升购买的转化率本身就能产生多大的增效?很多时候电商公司觉得流量不够,花钱要更多流量,实际上你不妨换个思考角度,如果你现在的购买转化率是1%,你只要通过更精细的运营把这个转化率提高到2%,就等于免费获得了多一倍的流量。谁能想象一家线下零售(除了极高端的奢侈品)每天进来的客人只有百分之一的人买单,然后还在哭着喊着人流不足?我们都了解电商有个漏洞效应,所谓的1%提袋率,就是说每一百名登陆你网站的用户,最后只有一个人完成购买。这里的几个明显的漏斗包括:搜索 – 用户找不到商品;商品展示 – 图片和描述不能扣住顾客的购买冲动,或者他对该商品的详情疑问没能得到充分解答;支付 - 付款和送货环节使用户觉得不便利或者不放心。电商行业往往过分强调登陆的用户数,忽视了购买转化过程中的客户流失。随着互联网人口增长的红利趋于平缓,这种极低购买转化率的状况如果不能从运营的角度实现根本性的改善,电商的漏水状态一定成为行业最大的顽疾。

误区3:价格战

价格战哪里都有,但没有见过像中国B2C电商行业这样不计方法,不计成本,毫无计划性和策略的价格战。
就在2012年8月中旬,京东发起的网上价格战,针对苏宁易购和国美,表示其大家电一定比对手便宜10%,苏宁说,他网上大家电的价格如果不低于京东,他就宁可撞墙。

还记得中国古代那则楚国人卖矛卖盾的故事吗?我的盾很坚固,任何武器都无法刺破,同时我的矛最锋利,没有任何东西不能穿破。
中央电视台做了一个统计,京东在宣布价格战两天内,涨价商品120余个,平均涨幅15.82%,差额200元左右,降价商品440个,平均降幅9.75%,降价差额152元,从数量看,降价商品多,但这是放的烟雾弹,因为降价的商品一半是缺货,另一半有很多都是过季商品。
准确的讲,电商的这种价格战,是一场十分无聊的口水战。

1.并不是货真价实的价格下调,让利于消费者,而是一种噱头,吸引眼球。说句不客气的评论:是把消费者当猴耍,缺乏商业道德。
2.有限的几个商品降价或许引来了一些新顾客的购买,但更多的用户在选购比价之后,或者根本买不到东西,或者商品价格没有下调,大呼上当。实际上得罪了更多用户。当你进行一场价格战促销时,不仅要看正作用,还得充分评估可能产生的负作用。
也就是说,你的特价商品供应量只有几十台,闻讯而来的有意购买用户可能有几千人,除了极个别人幸运买到,绝大多数用户失望而去,他们觉得上当受骗,你很可能从此失去了一批原本很忠诚的顾客,所以我提醒说:做任何促销,不能仅仅看你这一天多了几百份订单,更要看清楚你导致了多少点击无货的记录,要想到你因此产生的副作用。
3.损害了与供应商、生产企业的关系。
做促销活动应当在关联各方充分事先协调的前提下展开。电商至今还仅仅占社会零售的个位数。供应商、生产企业需要考虑各个渠道的价格平衡。需要考虑备货、供货。这种心血来潮的价格口水战,说的好听一点是搅局,弄得供应商措手不及,无法应对其他销售渠道的压力,无法满足你的订货需求,很可能不予配合甚至中断与你的合作,最后弄得场面无法收拾。
4.最致命的负面影响是,这种没有实质内容的价格口水战,破坏了原本就比较脆弱的电商行业,让更多的业内外人士平添了几分电子商务喜欢瞎胡闹,做事根本不靠谱的评价。

打一场漂亮的价格战是要有充分准备的,这里分享两个例子:
案例1:线下企业——当时我负责的荷兰万客隆超市,我们有一个几周年庆当天几折让利的促销安排,例如10周年庆,全场商品当天为90折,12周年庆88折,以此类推(估计到20周年以后得考虑新的促销方案了)。
我们的做法是:1.提前与供应商协调获得支持;2.提前通告顾客;3.提前备货。对于价格特别敏感的商品采取自用限购的形式,例如啤酒每人限购1箱,电视限购1台等;4.提前做好排班和人流疏导,做好延长营业时间及顾客分批进场的预案。
结果,当天的销售是正常值的8倍。当天的毛利率很低,但毛利额略大于平常日均值,当天缺货数量控制在3%以内,没有大的纠纷。这样的活动厂商配合、顾客满意,零售商也不亏损。
案例2:淘宝商城的“双十•一”促销,愿意参加的商家(最多的是服装饰品家居箱包类的品牌厂商)五折销售,限期一天。要求价格不能先涨后降,不能缺货挂空,结果一天下来有100多亿人民币的成交,是平常值的10倍以上,也是一个非常成功的促销案例。
但在B2C电商领域,我们基本上看不到这种有计划有节奏的促销活动。所以我说,B2C们的价格战就是口水战。

或许从吸引更多用户关注的营销角度看,目的达到了,但零售业最忌讳的就是试图愚弄顾客。你自以为自己很高明,靠几句煽情的话赚来不少用户,殊不知那目光里有多少双眼睛从此不再看你!
为什么电商行业有这么多不理性的疯狂,疯狂的烧钱买流量,疯狂的价格厮杀,疯狂的扩张品类……在几乎没有一家公司盈利的环境下,大家说起亏损来却振振有词?
原因其实很简单,花别人的钱,造自己的曝光率,让企业去挣扎吧,我们在玩击鼓传花的游戏。

我对这个行业过去十年的评判是:中国电商十年,大体上可以区分为淘宝形态和B2C形态。淘宝形态大体是健康的、良性的,虽然有很多假货问题,有税票的不健全,也有近来淘宝各种广告收费上涨过快导致的抱怨,但总体上大多数淘宝卖家靠自身辛苦耕耘,闯出一片天地,不少淘宝卖家,淘品牌运营都能有所赢利。对平台提供商淘宝和淘宝商城来说,通过开拓全新的商务模式,自身正在步向赢利。而独立B2C形态,或者笼统的说,淘外形态,几乎无一例外的都是一上来就拼命烧钱,很疯狂,也很阿Q,是一个整体不成功的生态。不仅仅没有构建起有特色的商业模式或运营规范,至今不具备赢利能力,而且几乎所有的公司除了会不断的找钱花钱,在模式打造和网站经营方面也乏善可陈。

当当在上市之前曾是家赢利的企业,可惜IPO以后一下子头脑发昏搞大跃进。2012年第二季度财报结果,销售12亿,运营亏损1.26亿,零售是一个微利的行业,这个行业几乎所有企业,都在盈利和亏损正负3%之间调整和改善。毛利空间极为有限。这种大亏大损的局面,纵有万千主客观理由,还是令人担忧。

当越来越多的电商创始人把大多精力花在怎样一轮轮融资时,请不要忘了那句古话:
出来混,迟早是要还的。


电商八大箴言:导购天花板 特卖受货源制约



以下摘自《我看电商》,由腾讯科技 王可心整理

平台收费存在天花板

淘宝靠免费模式,占据市场统治地位。免费形式下,赢利来源只能是广告收入。平台靠流量收入,固然是一种好的收费模式,简单、有效,但终究是一种很浅层的商务行为。

在淘宝商城筹备期间,我决定尝试一种新的收费模式,平台经营方按销售扣点的方式收取佣金。交易提成的比重是按照类目逐一确定的,不同商品类目的佣金比重不等。

几年下来,佣金一直是天猫收入的主要构成。那么,平台收费到底有没有“天花板”?

答案是肯定的,平台收费的天花板来自两个因素。

一是该品类的成本痛点(pain threshold)。平台经营者要有能力找到你所经营的各个类目在消费者、商家和你三者之间的平衡点。如果超过商家的痛点,对方要么转移阵地,要么提高售价,把成本转嫁给用户,其结果自然导致售价的上扬。

二是可替代性。如果收费太高,突破其痛点,商家自然会寻找别的销售平台,这在线下零售很常见。具体到入驻平台的众多网络商家们,他们可替代的获取更大流量来源的地方少之又少,几乎就是淘宝一家独占。所以,在可替代性不强的情况下,哪怕平台的收费率已经触及商家的痛点,商家也只有暂时忍耐,或者把其中一部分不堪忍受的成本通过提高售价转嫁给消费者。

限时特卖受货源制约

限时特卖业态的主要特点,一是限时,二是尾货特价。操作模式基本相同:从各大品牌公司、经销商、地面零售商那里寻找特价商品,以每日更新、售完为止的形式在网站推出。

对于特价销售,品牌商又爱又顾虑重重。他们既要清理自己的尾货或过季商品,又不想让这些折扣销售冲击到自己的正价经营。

买卖双方有得有失,是限时特卖最重要的商品销售逻辑。作为一种商品形态,限时特卖找到了一个供方、销方、买方都能够满足的平衡点。
限时特卖虽然有亮点,但在线下始终没有成为销售主流,有几个因素制约了它的发展,这些因素在电商环境下同样是个挑战:

一是货源。品牌尾货终归是有限的,不能指望品牌公司靠处理尾货生存。限时特卖的供货量,其实是与品牌公司库存管理优化背道而驰的。当品牌公司对其每一款商品的设计、生产、营销、库存把握得越好,能够残留下来供限时特卖渠道销售的尾货数量就越少。

当然任何时候商品都会有尾货,但随着各个品牌公司提升他们的库存管理能力,不能假设尾货数量会持续增加。这样一来,限时特卖就可能面对“无米下锅”的困境。

二是商品来源。尾货商品来路较为复杂。有各大商场的断码断号,有残损品,有顾客退换商品,还有水货渠道的介入。各个来路五花八门,收货验货把控也多有缺失,导致商品质量本身的不确定性。

三是售后保障。对于很多高单价商品,通过特卖渠道购买如何保障售后服务,这一直是一个灰色地带。很多通过限时特卖销售的商品,顾客买到后往往享受不到应有的售后权利。

电商导购业态天花板明显

网站流量费用日趋上升是导购网站兴起的客观条件。

利用社交网络的特点为电商输送用户,形成互联网导购业态,这是中国电子商务行业的一大特色。究其原因,主要在于网络营销成本太高,淘宝很多卖家试图在寻找更多针对性的市场投放工具。当然还有中国电商平台模式占据主流地位,有几百万上千万家以网络销售谋生的中小卖家,他们是导购网站潜在的衣食父母。

导购网站于是从这里找到切入点:假设淘宝有十亿种在线商品,而某导购网站只有它万分之一的商品数,即十万种商品展示的话,哪怕后者每天的用户访问量只有淘宝的千分之一,理论上讲,商品在导购网站被查找到、被显示出来的机会就是淘宝的十倍(万分之一的商品数,千分之一的用户访问量),这就是它存在的价值。

导购网站对于锁定的用户群体有很强的吸引力,以及较高的网站购买转化率。美丽说、蘑菇街都曾达到8%-9%的购买转化率,这是一个很高的数字,淘宝大概2%左右。

这个业态的“天花板”是十分明显的,这是一个主要依赖于淘宝环境生存的业态,其经营土壤,全仰仗阿里、淘宝的鼻息。

人家只要阀门一关,这个业态就集体下岗。很简单,你95%的商品和成交都来源于淘宝,当规模不大时,淘宝自然乐见你小弟弟一样做个跟班,因为你也在帮助淘宝做生意,但如果你的势力过大,实际上就动了淘宝的奶酪,那后者一定是卧榻之侧,不容他人酣睡。

很难想象当一家导购网站每日产生的用户访问和交易流量达到对淘宝广告收入构成威胁时,淘宝还能任由你无拘无束的发展。

奢侈品电商两种模式可借鉴

奢侈品电商未来是否会像其他电商一样,涌现出行业的领军企业,首先取决于能否获得品牌商的信赖,并保证充足的货源;其次,要保证以产品和服务为驱动,而不是依靠价格;最后,还要精确的找到奢侈品的用户群。

国内奢侈品电商的做法往往违背奢侈品本身的销售逻辑,用促销和特卖去冲刺销量和规模,又或者以低价折扣的形式处理一些高端奢侈品的尾货和库存。

所以他们无法取得品牌商的配合和支持,品牌商通过拒绝为电商销售提供售后服务,或者宣布你不是他的授权经销渠道等对策,来抵抗电商对它高价位市场营销的冲击。

奢侈品用户大致划分为三类:深层用户是奢侈品牌的粉丝,对于这类品牌所覆盖的商品品类都热衷于拥有;中层用户对品牌的忠诚度较强,表现为只用某个品牌的系列。而浅层用户通常只拥有一两件奢侈品。

国内大多数奢侈品网购用户尚处在浅层阶段,浅层用户很难产生二次购买。故此,电商平台不得不去补充消费频次更大的二三线时尚品牌,或者以限时抢购的快消模式来刺激更多的消费冲动。这反倒使自己走进了死胡同,因为上奢侈品同一些成本较低的时尚品牌同台销售,绝非是奢侈品牌所乐于见到的。

奢侈品电商的发展趋势在哪里?有两种业务模式是值得借鉴的:

一种是传统零售商进入线上销售奢侈品,线下与品牌商达成合作,具备充足的货源,可实现正品正价,线上作为一种销售补充。

另一种是准奢侈品电商模式,将一些奢侈品设计师请来,入驻到网站,出售其设计的产品,具有排他性,例如英国的net-a-porter.com。
移动电商的机会与挑战

我们不妨从手机端运用的几个特点来分享移动电商可能面对的机会和挑战:

一是用户绑定。用户的精准营销,定向分析具有极大的操作空间。但用户对隐私的顾虑,也会大大高于电脑。

二是定位功能。以地域、时间轴为切入点的网络销售有更强的作用力,如移动端的本地生活类服务电商。

三是碎片化时间。对于移动电商来说,将是一个新的商业运营模式。

四是有限的展示空间。减少商品数量、缩短购物路径、或者简化文字描述,以及在不影响视觉的前提下,运用新技术压缩图片空间,都是移动电商的新课题。

五是搜索和推送。电脑端最常见的是搜索引擎的运用。移动端的界面特征,使广大用户更习惯于点击、推送,这对整体页面的设计、导入,提出了完全不同的要求。

六是购买和收藏。在移动端,碎片化的时间利用,空间移动时网络信号的不稳定性,更用户更高比例的使用收藏功能,留待日后再做处理。

七是流量入口和APP。电脑端由几大互联网公司把持绝大多数流量,所有电商公司的网络推广,大多花费在流量购买,移动端目前并没有显示出垄断式的流量入口。移动电商的APP,是否将出现一两家导购或比价型的APP成为集成器,都有待尝试。

现在市面上看到的各个移动电商APP都仅仅是其电脑端的改革版,没有真正分析移动终端的特点,把握用户在移动使用上的心理来开发新型产品。

价格战是电商行业误区

价格战哪里都有,但没有见过像中国B2C电商行业这样不计方法,不计成本,毫无计划性和策略的价格战。

电商的这种价格战,是一场十分无聊的口水战。

第一, 并不是货真价实的价格下调,让利于消费者,而是一种噱头,吸引眼球。

第二, 有限的几个商品降价或许引来了一些新顾客的购买,但更多的用户在选购比价之后,或者根本买不到东西,或者商品价格没有下调,大呼上当。

第三, 损害了与供应商、生产企业的关系。供应商、生产企业需要考虑各个渠道的价格平衡。需要考虑备货、供货。这种心血来潮的价格口水战,说的好听一点是搅局,弄得供应商措手不及,无法应对其他销售渠道的压力,无法满足你的订货需求,很可能不予配合甚至中断与你的合作,最后弄的场面无法收拾。

第四, 这种没有实质内容的价格口水战,破坏了原本就比较脆弱的电商行业,让更多的业内外人士平添了积分电子商务喜欢瞎胡闹,做事根本不靠谱的评价。

为什么电商行业有这么多不理性的疯狂,疯狂的烧钱买流量,疯狂的价格厮杀,疯狂的扩张品类……在几乎没有一家公司盈利的环境下,大家说起亏损来却振振有词?原因其实很简单,花别人的钱,造自己的曝光率,让企业去挣扎吧,我们在玩击鼓传花的游戏。

赢在成本

零售巨头沃尔玛提出即天天低价,通过低售价吸引消费者,同时还能维持可以持续扩张的利润,后面的逻辑是它的低成本运作。

零售的规模不是核心,规模基础上的成本优化,单位产出最大化才是根本。

成本控制不仅仅是办公室的租金、电费节省,对于电商来说,更主要的还在于市场开销。

第一,花钱买客户并不是一条唯一的路径。我们以前在线下特别看重DM,即夹页营销,鼓励现有用户推荐发展新客人,这些几乎不花钱的推广手段,电商公司大多没有充分运用。至于网上世界,免费资源更多,从微博、微信,到社区论坛,还有各个站点的边角位置,都有低成本推广价值。

第二,推广的计划性和投入产出比。任何一个时间段针对新用户的市场投放,都会有一个阶梯式递减效应,例如下个月你如果要引入2万新客户,平均成本可能是80元,如果要引入4万,平均成本可能翻番,因为各个推广渠道的标价,投入产出比不相同,低投入高产出的渠道在一个时间段内只能有这些产出,如果不细细计算,一味要求达到短期的新客高点,那成本一定高的吓人。

三是用户留存率。指的是一个新购买用户的持续消费能力,以及电商网站如何最大限度的留住客人。很多电商企业,去年的购买用户今年依然活跃并保持与去年相当的消费行为的,大约只占去年新用户总数的30%-40%。换句话讲,去年的用户营销投入,找来的2/3用户是匆匆过客。电子商务是卖东西的,没有提袋率,没有回头率,再高的人流都是表面繁荣。

投资者是逐利动物

我通常从以下三方面评估一家电商企业的投资可能性:

一是企业的经营模式。你的模式跟别人有什么不一样的地方?你是不是一个模式的创新?如果说有,那么风险投资首先投的是模式的钱。

二是企业的运营效率。如果是销售,你的单位销售成本是不是比别人低?如果是做游戏的,你的游戏产品开发能力是不是比别人强?不管什么行业,你的整体运营效率会不会比别人好?你的人均产出是不是比别人大?

三是顾客留存率。如果前两者都不具备,那你的顾客留存率是不是比别人好?是不是每年都在提升?
绝大部分投资经理们,他们的评估角度和方法可能不太一样,但他们心理的评判标准大致是相同的。你永远要记住,投资者是逐利动物,追求的似乎投资的风险和回报比例。


后记:进入调整期的电商



过去半年,电商行业一下子沉寂了许多。

铺天盖地的广告少了,地铁里,网站上,消费者的视线不再是满眼满眼的电商宣传。这段时间所接触到的绝大多数电商企业,从凡客、到乐淘、好乐买、也买酒,还有很多垂直类网站,大家开始正视费用控制,节省开支。我知道的就有好几家电商公司在过去几个月压缩人员,关闭多余的库房,办公室迁移到租金更低的写字楼。

说实话这个反思来的有点晚,就好比下雨了才发现原来这房子四处漏水,需要紧着修补。创业者是需要一份前瞻力的,能够在市场冷却之前发现过热的弊端,先于别人调整,这样的决策判断力往往是成就一番大业的关键。当然,来的晚也总是比不愿反思好。
回过头来看这个行业,十年过去,电商基本上是靠一路烧钱走下来的。风投资金的大量涌人和无数烧钱实践,的确把电商这个新兴业态从一块生地烧成了一片熟地。但这个行业,除了从事大平台的淘宝、天猫,以及极个别的例外,行业整体性的持续亏损,而且短期内还见不到真正在模式和运营上能够实现盈利的前景,除非业界人士做出大的调整,这不能不说是电商行业的一个痼疾,也是很值得反思的。

在2009年我就提出:任何企业如果长时间不盈利甚至不考虑盈利,不仅仅难以持续,而且是很不道德的行为,因为它实际上在用‘个快速成长的模糊概念,绑架相关各方:顾客、供应商、员工、投资商,以致关联的其他行业。当时很多人不以为然,认为这样的看法过于短视,缺乏做大事业的魄力。殊不知企业存在的基本目标就是盈利,没有盈利,何来高远?

很多时候人们喜欢拿亚马逊和淘宝说事。的确,这样的公司有过很长一段亏损经历,在多年亏损的积累下厚积薄发,一举赢得市场和利润的双收获,也因此激发了很多人东施效颦。殊不知每家公司的情况不同,亚马逊和淘宝都是各自领域的模式开创者,依靠自身对市场的判断、理解,对新模式的开发、运营,占领别人没有的高地,其中也走过很多弯路,有过不少调整。例如淘宝商城就曾经摈弃高门槛的B2C招商路线,试图合并到淘宝集市,引来一大堆问题,过了将近一年才调整过来。如果一家企业能够在模式上闯出一条新路,那它挣的是模式的钱,是游戏规则的制定者,具有最强有力的溢价能力,但这样的企业少之又少。况且,时代变了,当年靠烧钱获得用户,靠广告赢得品牌口碑的时期不复存在。眼下互联网的推广成本日渐堆高,且不说你没有什么模式创新,即便有新模式,高成本时代已经不允许一味的用烧钱的方法来做电商营销。我曾经接触过正准备做电商的线下企业,对方说:我准备一年投入一个亿,连投三年,做成行业老大。我说:一年一亿的市场投入,如果没有好的商业模式和运营跟进,在今天的网络世界,大概连多大的响声都不敢保证,更不用奢谈什么行业老大了。

都在说电商里面比较挣钱的大多是那些淘宝上的淘品牌、大卖家,有分析认为因为他们都是在淘宝上面做生意,不用花大价钱买流量,所以才有盈利的可能。这个说法不能说没有道理,但流于片面,还有一个很重要的原因是:淘品牌和淘宝集市的大卖家们,大多一开始并没有融资,用的都是自己的血汗钱,挣的是自己的人工,所以他们住地下室,每周七天营业,每天开工十六小时以上,相比之下,很多拿投资创业的电商们,租住五星写字楼,动辄千万级的市场投入,还动不动就叫喊电商是个苦逼行业,真是不可同日而语。

常言道,出来混,迟早是要还的。经历了这些年投资界的疯狂追捧,电商从去年以来,融资不再是喝几杯茶做几张PPT就能搞定了。整个行业从投资界开始,回归理性,这其实是一件好事。漫天迷沙的时候,人们很难看清方位,当尘埃落定,路径也就归于清晰。因此,电商步入了在中国诞生十年以后的一个明显的调整期。

调整意味着关停并转,我们已经陆续看到有些公司关门,有些被并购,有些转型,这样的趋势还将继续。

调整意味着行业关注点的转移,具体的说,从一味的追求规模,到更多关注盈利能力,顾客存留,用户体验。最明显的例子,就是那种不顾一切的价格战、口水战将会慢慢淡化。

调整意味着关联行业的更好磨合,这里包括运输配送,第三方服务,还包括网络经营税收,产品保障等机制的逐渐完善。

调整更意味着全新的出发点,以及下一轮电商格局的重新定位。有人说现在电商行业大局已定,新企业难以再脱颖而出。在我看来,除了淘宝在平台模式上占据统领地位,还没有一家电商企业真正的具有行业主导优势。首先在规模上,各家B2C公司都还只占其所在行业零售的一个小比例,况且都不盈利,这就谈不上什么进入壁垒。而且淘宝天猫虽然势力强大,平台终究是个具有诸多先天缺陷的模式,从长远看,难以真正获得用户的持续购物忠诚,更无法从宏观层面实现零售效率的最大化。如果说过去十年是行业从无到有的初耕,现阶段的行业调整,将会使我们看到进入精耕细作的下一个十年发展。

从高增长进入平稳发展阶段,这样背景下的电商调整,对于绝大多数垂直电商来说,既是补课,也是一个重新打造的机会。在经历了这么些年一路高歌的亢奋之后,我们看到电商行业,正在调整中走向理性。
如对本稿件有异议或投诉,请联系tougao@huxiu.com
正在改变与想要改变世界的人,都在虎嗅APP
赞赏
关闭赞赏 开启赞赏

支持一下   修改

确定