虎嗅注：虎嗅圆桌第10圈，刘爽为大家分享了“创业公司如何实现科学的管理”。
本次圆桌主人刘爽，从京东的总裁助理到自己创立男装品牌NOP，之后又转战趣分期、爱鲜蜂，出任首席运营官。11年电商沙场的摸爬滚打，当过创始人的助手，当过创始人的副手，自己当过创始人。在创业和参与创业的过程中，刘爽不断刷新着对于创业和管理的认识。本次分享的内容没有任何拖泥带水，观点明确，实例翔实。
因此，本次圆桌分享有两大特点：
第一，内容量比较大，主人分享环节持续了一个小时四十分钟，且实例很多；
第二，反馊鸡汤，反伪常识，全部都是实战总结的硬道理。
本文为刘爽虎嗅会员圆桌分享的口述内容，经虎嗅编辑整理。
一共分为十个部分，全长7000字，建议阅读时间25分钟。
一、管理是工具
开宗明义，首先要搞清楚三个问题：
管理是什么，作用是什么，和业务关系是什么？
有没有成熟的发展路径可以借鉴？
管理有没有常识？
首先，管理是服务业务发展的工具，它和业务的关系相当于：业务是骨骼、血肉，管理是皮肤，即所谓“皮肤理论”。一定是骨骼血肉先生长，然后皮肤才能跟着长；一定是业务发展倒逼管理水平的提高，管理总是会比业务慢半拍。
第二，如果行业是成熟行业，企业是领先企业，那它基本上是遇不到什么新问题的，所以存在成熟的管理。给大家举个例子：
我曾经有幸听过以某位以管理著称的商业大佬的一次闭门管理分享，听完后我问了他两个问题：他是如何看待并解决高速增长中出现的管理问题，以及他是如何管理不同行业不同背景的空降兵高管的。他的回答很坦诚：这是两个很好的且相互存在关联性的问题，但是他也没有答案。因为他从创业第一年起每年的增长率就没超过25%，所以他也不知道如何解决高速增长中的管理问题；而他的生意又很传统，只要把模式跑通然后不断复制，所以他没招过用过空降兵，管理层都是自己带出来的子弟兵，也不知道如何与不同背景的空降高管相处。
第三，管人还是管事？我认为无论是管人还是管事，只要方向对，做到了极致，都可以很成功。
什么是管人的企业？代表是Google和腾讯，鼓励人的创造力，允许员工的高管理成本和一时的无产出，但是一旦创造出颠覆性的产品，就会有行业的垄断利润。这样的利润只有依靠员工的创造力才会有，所以他需要管人鼓励人。
另外一种管事企业，如亚马逊和沃尔玛，要求人的执行力，说白了比的是成本效率，所以这种情况下它追求的是用军事化管理管出刀片般薄的利润，管事推动事。
所以说管人还是管事，不取决于创始人的管理理念，取决于你所在行业的行业特点，竞争烈度和毛利水平。
很多管理鸡汤鼓吹企业的平等文化，我不认同。每个人都是有价值不同贡献不同的，权责利，谁有多大价值，就享受多大利益和权力。平等永远在公平之后，如果平等放在公平之前，意味着不公平。
再有重视高管还是普通员工？我认为是高管。很简单，是高管创造的价值大，还是员工创造的价值大？是高管好找工作，还是员工好找工作？
我特别反感公司遇到经营问题，动不动要求高管降薪或停薪和公司共度难关。如果说高管尽到了自己的职责，却因为别人的失误要被降薪，说不好听这是道德绑架。
当然，对于高管和员工要求也是不一样的。员工犯的错误我们可以理解，这种错误是不会对公司有致命伤害的，但是高管犯的错误是会对公司有伤害的，所以我们可以对员工宽容，但要对高管严格。
二、成熟公司与创业公司
成熟公司是什么？
打仗的时候成熟公司是正规军。正规军有哪些特点？第一，单兵素质高；第二，火力强大；第三，协同作战。
创业公司是游击队，他有什么特点？组织结构简单，敏捷，灵活，快速反应，成本低。
成熟公司，讲究摧枯拉朽，就是我可以烧很多钱，但一定要烧出市场入口。阿里靠余额宝奠定蚂蚁金服在互联网金融的地位，微信靠红包和线下支付补贴奠定移动支付地位。
对于创业公司，我喜欢玩即时战略游戏，打完每一场仗都会看一个统计指标：战损比，如果我死一个，对方死一个，其实打赢和没打赢一样。一定要有低战损比。
我在上一家公司时，我们的获客成本是60块，我们的竞争对手是一家巨头，他们的成本是200块钱左右。我们确实做的比他们好，但其实很残酷，人家用200块钱获客，如果我们也200块钱，那就根本撑不了几个月。所以对于创业公司来讲，要用低成本获得相对高的收益杠杆。
对员工和管理者的要求有哪些不同？
大公司的管理者，第一要学会协调整合资源，第二要有统筹多部门的能力，第三要有向上管理的能力。创业公司的管理者，不光要能带兵打仗，有时候还得自己撸着袖子上去亲自攻坚。
而对员工来说，大公司要求员工要打得中，像美军一样，可以打很多次，可以浪费，但是只要能打死就行。员工做事，资源可以浪费，但结果和姿势要达到大公司的标准；对于创业公司，员工像土八路，做事姿势可以不漂亮，但总要有点奉献精神。如果创业公司员工还说我不能加班，那这个公司就别做了。
三、成大事者善激励
所有大公司成功过程，一定有共通的地方，那就是对于员工的激励。
历史上最近的一次伟大创业，是中国共产党建国。共产主义进入中国的时候，大V们搞主义运动，结果不理想；这时候毛主席喊出“土地改革”的口号，到农村去发动农民，革命成功了。我党成功在于找对人群给对激励。
第二个，历史上第一次创业，秦统一六国建立王朝。中国历史上，只有秦国能追着匈奴打，为什么？
第一，秦国武器标准化，武器标准化在冷兵器时代是非常有用的；
第二，秦国有“首级兑换“制度，士兵拿到十个首级就能发达，所以他愿意去打仗。所以我们讲要找对人群给对激励。
而对于员工，你要求他做公众号，如果想出篇10万+，得50万订阅，非常难。但如果做到50万真实订阅会给他奖励50万奖金，就能调动主观能动性，这种动力是能够创造商业奇迹的。
在公司里面，只有这两个部门是公司最重要的：带收入的和节约成本的。要建立考功制度。企业发展过程中，在创业初期有贡献的人，后面如果没有贡献，也是要被淘汰的。所有东西以考评为主，去年做的好去年有奖励，今年没做好今年没有奖励。
四、管理的底气
最好的管理是增长，只有高速增长，员工才对公司有期望。管理最大的敌人是员工的挫败感。一而再再而三的事倍功半，员工就没有信心了。
市场只给一家新公司18个月机会，增长是最重要的，速度是最昂贵的。企业设定目标，一定要谨慎再谨慎。因为如果设定不合理，对公司士气打击非常大。员工觉得公司在瞎折腾，就会不配合。
如果公司每次打仗都能打赢，所有员工会觉得自己做什么都能成功，因为员工相信公司。如果公司打仗几次都没打赢，那员工就会觉得公司是不靠谱的。
面临员工离职率高的问题，管理技巧可以调整，但不能决定所有东西。只能用发展去解决。企业一定要想办法成为行业领先。这样员工才会愿意留在这不会走。
员工对公司的感情，分四个阶段：
第一阶段：参与感。就是对自己的工作有基本认可，愿意做这个事情。
第二阶段：成就感。做事有事半功倍的好结果。
第三阶段：荣誉感。客户对公司的感谢，同行对公司的尊敬，媒体对公司的认可，让员工觉得有面子，愿意主动捍卫公司利益和名声。
第四阶段：使命感。只有关系到社会民生的世界500的企业，企业文化才能产生使命感。
关于使命感我讲一个小故事：某大佬去年春节前去某分公司，发现还没放假很多员工就不在了。他说微信很多员工过节都加班，我们却不加班，是我们员工的问题。
我觉得不是这样的。每年春节的时候，微信红包转发量很大，员工觉得加班做的这件事情，是在服务我的家人朋友，这件事情是有意义的，这就叫使命感。
五、企业价值观
95%的企业都不知道什么是价值观。价值观的作用是为了维护价值，是为了服务企业的成功。有的公司价值观是简单，透明，团结类似这样的，我想问简单能活下来嘛？所有企业胜利是业务能力的胜利，不是简单的胜利。
公司价值观应该是尊重市场，尊重事实，惩恶扬善，知行合一。
尊重市场是指满足客户需求为第一，尊重事实是不指鹿为马。
有多少人相信人性本善？（一个人举手）
那剩下的人都相信人性本恶了？（有几个人举手）
其实我认为，人性本贱。
不管是上市公司还是创业型公司，一定有10%的员工是有自驱力的，是为自己工作的；但也有10%员工是你怎么帮助他都扶不起来的，工作对于于他就是枷锁；那么剩80%的人是什么？我们叫他墙头草。
当公司不去管制的时候，墙头草们一定是向下的。一个团队的战斗力，是依靠前10%的人么？就因为后10%的人，公司就一定失败么？不是，企业成败与否，是10%+80%。所以是好的10%+80%还是坏的10%+80%？
我们要把好的留下来，把前10%的人找出来，给他们加薪升职给予奖励，鼓励80%去向他们学习；对于后10%就要毫不犹豫的请他离开。这就叫人性本贱，所以要逼人向善。
最后知行合一，需要你在每一件事情上坚持原则和价值观，不要说这个事情有特殊情况或者这个人处理不了，有一次就有第二次。
六、管理的艺术
虽说管理是门科学，但在具体带团队上也是一门艺术？
首先第一点是用人用其短；“用其短”不是用人的短处，而是说找出他的长处出来包容他的短处。我举个例子：
我们部门之前一个员工，负责数据分析预算分配，我刚去的时候他总粗心大意做错事，做数据经常算错，头三个月平均每周骂他两次。但是他有一点好——坐得住。你怎么骂他他都承认错误，态度特别好。后来我带着他做财测，如果大家看过公司财测的话就会知道，这个数据是几十行几十列的相关联数据。而他特别坐得住，调上几十遍都不会有任何抱怨或者情绪，所以后来很多工作我都直接交给他了，而他慢慢的也做的越来越好。
我不打击人的短处，我只培养他的长处，这叫用人用其短。
第二个叫容弱与容错。在一个公司里面，你的下属大多数是没有你强的。对于不影响公司的这种小错我们一定要容弱容错，我们要允许他去试错，因为你如果不容弱容错，永远都是你自己不耐烦替他把这个事情做了，最后你发现你自己不断重复性，而他还是不行。所以必须要有容弱与容错的概念，要让下面的人通过犯错去成长。
再往后，要求的边界，判断压力值，不失信团队，酒肉的作用。这其实是我个人的四个管理信条的总结。
第一点叫做不合理的带着干。创业公司没有合理的，如果合理就不是创业公司了；
第二个，员工说不我不听，员工喊疼我一定听。因为员工说不，是他主观的想偷懒，所以我一概不听；但是如果员工喊疼，是他被动的扛不住了，那我一定会听。
然后第三点，就是不失信团队。我们一旦失信于团队，团队就会失信于我们，团队的失信成本比我们失信的成本高太多了。
第四点，酒肉团队靠不住，但团队没有酒肉也不行，带团队是要养团队的。
画饼与圆饼。一方面大目标我们一定要做到，第二我们答应的承诺一定要做到。阶段性画饼，阶段性圆饼。你一定要做到，只有你做到了，你才能画下一个更大的饼，别人才认你的饼。
七、管理者心态
管理好欲望，管理好利益，管理好人性。
管理好利益，前一阵我和一个互联网大佬坐飞机，他和我说他们公司人浮于事官僚盛行。我说特别简单，你要让新人能赚得到大钱，在利益面前一定有人愿意去打破官僚和部门墙。大家一旦碰到钱，利益驱动，主观能动性就会不一样。
然后就是管理好情绪。我认为高级管理者自身是不能有情绪的，要就事论事。但是我认为要利用好情绪。
怎么利用他人情绪？我曾经有个下属，经常跟我抱怨，说他的工作能力很高但工作职位太低。我就给了他一个许诺，一年以后达到一定的业绩就帮他升职，同时在一年过程中， 我都把他当成相应位置的员工看待，最后他完成了，我也信守了承诺。
怎么利用自己的情绪？我不是一个脾气大的人，当我发现整个团队松懈，我会立刻开会上纲上线挑刺发脾气。也许不是一个大事，但这种松懈没法通过规劝来完成，所以我宁愿他们觉得我气不顺，让自己小心别犯错。我会利用自己的情绪，触发他们。
再说一说团队与团伙，不同阶段公司团队与团伙不一样。对于初创公司来讲，所有人就是一个团伙。中型公司到管理层才是团队，到部门还是团伙。作为部门管理者，没有本部门的凝聚力是不行的。如果是上市公司，那就全是团队了。
另外，我们讲要学会以众人之私，成一人之公。自己不要有小欲望，要包容你的员工和你的客户的小欲望，他们才会来帮助你实现你的大欲望。
八、管理决策论
KPI有三个重要的点：
第一，部门KPI一定要服从公司KPI。比如说公司要销售业绩，不能为了降低部门损耗来阻碍公司销售指标，要无条件服从公司KPI。
第二，KPI要控制，有价值链。比如做零售，采购部门一旦KPI未达标那其他部门肯定都不达标。
第三，要有奖惩制度，不能是摆设。
然后是流程和机制的作用。在我看来，流程和机制是维护巩固企业的发展的，不是让企业成功的，让企业成功的的永远是业务能力的胜利。而且流程解决不了过程问题，机制解决不了素质问题。
避免路径依赖，企业在做新的事情，到新的环境，一定要有新的方法，过去的可能是没有效的，要适应新的东西。
可控和不可控。比如做物流，库房多少钱一平米不是你决定的，是市场决定的。那什么是可控的，物流的作业效率和周转效率这是你能决定的。这是所谓可控和不可控。
然后就是用户体验的问题，我有几个观点：
第一，用户体验是有成本的，这个成本要合理。
第二，用户体验是持续长期投入，要有耐心。
第三，用户体验不是万能的。
亚马逊说用户体验第一，但是要知道，亚马逊能这样，是因为他上市之前融到很多钱，同期同类型公司讲用户体验而没有钱的，都倒闭了。
关注内源式增长。当你没有市场费用、没有补贴的时候，企业是不是还有一定增长，如果还有那证明是OK 的，说明你不依赖市场获客。
九、经营的观念
什么叫做企业的大爷？企业有一个三角形，一个是用户，一个是客户和供应商，然后一个是员工。
最好的公司没有大爷，这三者全是他孙子。苹果，从乔布斯到库克，对供应商极其强势，对于员工也粗暴，对消费者也很屌。但从财务意义上，这样的公司才是最好的，净利润高现金流多。
第二，只有一个大爷，对于谷歌来说员工是大爷，对于亚马逊来说消费者是大爷。只有一个大爷，这样的企业活的还不错。
第三，有两个大爷，这企业很难受了。最怕的是这三个全都是企业的大爷。规模做不起来，用户不能得罪，供应商不鸟你，员工也不服从，三个都是你大爷，这个企业不要做了。
再往后看营销的作用。高速发展的公司，营销的作用占到了30%，一旦低于30%，证明企业增长速度不够。但是一旦高于30%，证明你自己留不住客，增长过于依靠市场获客。
组织的作用。好的组织是培养、建立成熟的资源体系。组织不是法官，组织是裁判员。
再往后奢俭临界点，我们讲松紧要有度。比如所有员工福利待遇工作环境的改善，一定要对应公司业务发展的里程碑：完成年度目标；实现盈利；获得新的融资等等。公司发展越好，员工得到越多，这才是一个好的关系。
再有，浪费式投入。70分到90分是一道沟壑，企业发展到一定程度，需要90分的标准要求了，就需要投入很多钱很多资源很多人来填平这道沟壑。很多公司发展到一定阶段的时候，不肯投入，就不能再上一个台阶了。
然后就是反“模式创新”。我特别反感很多创业公司老想弯道超车，总有这样的文章：我是如何一夜之间吸到十万粉的。然后CEO各个群转发，这全是鸡贼。能做的就是扎扎实实耐力的比拼，犯的错比别人少。都做对的做的比别人好。
十、四种企业，三个三角形，经营管理的本质
企业分四种：宗教型、江湖型、矛盾型、散伙型
最好的企业是宗教型的，员工各自很努力，互相很满意，这就需要你的企业是输入情怀的，做伟大的事情。
第二就是江湖型，各自很努力，互相不满意。往往是销售导向鼓励内部竞争的企业。
第三种不太好，叫矛盾型，各自不努力，互相不满意，但这种公司还不是最糟糕的。
第四就是散伙了，各自不努力，互相很满意。连廉耻都不要了，这种公司应该关门。
三个三角形，首先是IQ、EQ、AQ这个三角形，IQ智商，指的是常识商，第二个是情商，驱动别人帮助你的能力，第三个叫做逆境力商。什么人逆境力商最高，保险公司的销售逆商最高。（AQ－逆境商数：是我们在面对逆境时的处理能力，可以明确地描绘出一个人的挫折忍受力。）
然后是行为管理、情绪管理、使命管理这个三角形。第一种行为管理，比如今天收一百个零件，没到目标，要不扣钱，要不加班，这是最简单的，叫行为；第二种叫情绪，就像海底捞，服务员才是真正在一线，他们才能让客人爽，所以要先让他们爽，这是情绪管理。还有使命管理，传递情结。
最后，管理管结果。我特别反感管理者事无巨细，我看市场推广的数据，我只看结果指标，操作指标是操作人员去日常看的，结果不好我能找到操作问题就OK了。
增长和费用的关系，第一，什么是合理的增长率，这要确定下来；第二，我们要知道是什么样的增长成本是合理的；第三，要知道哪些成本决定了增长。
收入与费用的关系，如果是2C企业，要看收入覆盖了几项费用，如果能全部覆盖，那说明你的方向对了；如果只能盖住一半费用，你就要检讨成本过高；如果只能盖住一项费用，你就要检讨收入过低；2B的企业，要确定你的收入来自客户哪项费用。
最后，讲经济效率。公司的收入至少要能覆盖管理成本，很多公司收入连管理都无法覆盖。这就需要裁员。还有劳动效率，比如市场部门，我要看市场部管理费用占到营销费用的比例，要在10%以内。
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