企业家说：
商业的本质就是创造顾客，创造顾客最重要的是了解顾客并通过互动与顾客建立信任，优选的商品加之极致的体验能让顾客产生依赖！而对于“需求细节”的体察和不断满足，又是非常重要的口碑获客手段和维护客户忠诚度的手段。
——五星控股集团董事长 汪建国
读者可以通过孩子王7年来的企业经营实践思考以下问题：
1、电子商务兴起，线下卖场人流稀少，这年代，线下实体的价值何在？与线上可以建立一种怎样的关系？
2、零售的本质是什么？商业的本质是什么？
3、具备丰富传统零售经验的从业者或公司，未来在所谓的“新零售”时代最可倚赖与发挥的优势是什么？
4、创业者在“二次创业”时，是否应该有意对自己的经验进行抛弃、破坏甚至颠覆？
（声明：本案例所有数据与事实均得到孩子王确认，而案例的观点与视角由撰写者负责）
全文14131个字，分为八大部分，建议阅读时间30分钟。
2009年4月，孩子王在南京成立，同年，12月18日孩子王第一家门店南京建邺万达广场店开业，经历7年快速成长，孩子王门店数量已扩张到175家，拥有1000多万会员，年销售额近50亿元（2016年销售数据预计），且年销售额依然保持60%以上的持续增长，成为母婴童行业的领导品牌。
孩子王近日发布2016年度报告，其中2016年度实现营业收入44.55亿元，同比增长61.39％；毛利率为24.61％；净利润亏损1.44亿元，同比下降3.85％；扣除非经常性损益后的净利润为-1.88亿元，同比下降12.78％。亏损持续加大，主要是由于公司在新开门店上的投入，以及在互联网技术研发、大数据挖掘方面的人员和硬件设施投入。2016年度是孩子王发展历程中门店扩张速度最快、互联网技术、大数据挖掘投入力度最大的一年，去年新开门店67家，截止到去年底，在全国16个省、87个城市拥有174家实体门店。会员数量达到1107万，其中消费会员数量达695万，2016年会员贡献的销售收入占比超过95％。根据历年经验，公司门店平均在开设18个月左右，可以成为实现持续盈利的成熟门店，截止到2016年末，公司成熟门店占总体门店的44％。（此处信息补充，数据均来源于孩子王2016年年报，意在让读者通过最新的经营数据，更深入的了解孩子王的经营状况和趋势。）
从线下门店、到线上互联，如今走向全渠道的孩子王，在众多零售企业尝试大门店失败后，以独特的思路在线下探索，围绕会员制服务理念，构建出了自己的孩子王业态。
一、重寻黄金时机
1、投身商海，错失机遇留遗憾
21岁参加工作，10年政府工作经历，1991年31岁的汪建国投身商海，用7年时间成为公司的总经理。在家电零售业刚刚起步时，拥有敏锐商业嗅觉的他对市场和未来趋势做出了自己的判断。1998年12月18日成立五星电器专做空调批发和零售业务。五星电器的汪建国时代由此开启，从区域连锁走向全国连锁，成为行业第三名的五星电器开始与国美、苏宁共同逐鹿中国家电消费市场。但后期缺乏及时资本运作，错过黄金时机（全国布局）的五星电器也逐渐丧失与国美、苏宁同台比肩的能力。
2009年，由于资本运作等各方面原因，汪建国将五星电器全额卖给美国百思买，而卖掉五星电器并没有给团队带来什么成就感。他们反思后发现，根本的问题是在五星电器一路成长过程中，自己始终是被推着走的，而不是围绕着自己想要的一件事情，然后一步一步地去实现。
把公司卖了以后，对零售仍有情结的汪建国就开始琢磨新商业模式，并借助咨询公司寻找到四个大方向：“第一是小孩市场，第二是农村市场，第三是有钱人市场，第四个是老人市场。”后来的汪建国也是大致按照这四个方向进行创业，小孩市场成立孩子王专做母婴连锁；农村市场创立汇通达专做农村电商；有钱人市场组建好享家专做智能家居；老人市场太难做，就放弃没做。
专注母婴连锁的“孩子王”便是汪建国二次创业中创办的第一家企业。
2、选择母婴，二次创业自废武功
对于母婴市场，汪建国是这样看的：孩子是中国家庭的核心，在女人怀孕时，一个稳定的新家庭才诞生，稳定的支付能力是从新家庭开始；而在孩子不断成长的过程中，不断会有新需求产生，比如从刚出生时就需要的奶粉、尿布、衣服，到会走会说时候的玩具、教育、娱乐，用户需求具有极高的持续性和反复消费性；同时年轻的爸爸妈妈往往消费欲望强烈，这类用户群体是优质人群，且仍在持续稳定增长。
2009年中国的整个母婴童行业呈现两个特征：第一、没有领军品牌，第二、市场巨大。
以前在五星电器时，汪建国团队策略就是建连锁、卖铺位、投广告、搞促销，而孩子王一开始，汪便要求自己把以前做电器的那套办法给废掉。在孩子王开第一家门店时，汪建国的死命令是没有广告费，就要把店开出来。事后汪建国说：“当时事实上规定这个的目的不是做不做广告，而是改变做法。就是说你要把自己原来的习惯改掉。”
当时的（汪建国）思考是这样子的：
第一、我面对的顾客变化了，需求更加特殊化。孩子王的目标顾客是一个特殊的群体，因为母婴，它和家电不一样，家电是一个大众型产品，需要更多人知道。孩子王要做的这个群体，只是大众群体中的一部分，你去满大街做广告，可事实上人家并不在乎广告这东西，转化太低。
而且妈妈是个特殊群体，很多妈妈都是新手，第一次当妈妈，她虽然想给孩子用更好的（产品），但是她并没有什么经验。针对小孩的用品往往特殊，因为小孩吃的不好他不会讲，穿的不舒服他也不会说，所以这个商品的销售就是要特殊地对待。因此当时我就跟团队讲，咱们做的是一个生意，但是更是一个有社会价值的事情。
既然这个特殊群体不受大众的广告影响，那就要找到新的方法做。而且这种母婴童产品价格低、客单价很低，这个跟家电不一样，家电一般客单价几千几万块钱，所以做法就不能一样。
第二、会员制，五星的很多生意是资源驱动的，这是与母婴童最大的本质差异。家电那个市场里供应链的力量特别的强，比如海尔、西门子、三星、LG、美的、格力，全是百亿产值、千亿市值上市公司，只要搞定他们谈好点位，拿着图纸卖铺位就赚钱了，物流和人员都不用你自己操心。
儿童市场完全不一样，这个行业里没有特别大的公司，资源分散，资源驱动已经不可行，前提不成立。必须从用户端下手，你没有理解这件事情，把货摆在货架上就开始卖，弄个大店，最后肯定亏死了。所以你只能采用用户驱动的模式。会员制就是要用慢的方式达到快的效果，孩子王要抓住一个个孕妇、一个个新生儿、一个个幼童、一个个中童，围绕他们去做深度挖掘，情感互动，进而创造更多需求。并让每一个用户产生好口碑，形成品牌认可和再次消费的心理预期。
10多年五星电器的经营，不仅使汪建国具备了丰富的连锁运营经验，创造了巨额个人财富，经过多年配合的团队也同样是其获得的重要资源。从五星电器全身而退的他，就是靠着两个副总裁和几位核心员工开启二次创业之路。前五星电器副总裁徐伟宏，即是汪建国二次创业的核心人员。
创业一段时间后汪建国发现，团队在业务操作上虽然具备了很快的落地能力，但几乎所有决策都由他拍板，团队依赖性太多，怎样把团队迅速带出来成为他要反思的问题。以徐伟宏为核心的领导层就是在这样背景下确立。
据汪建国讲：
“有一天晚上，到了该开会的时间，我开着车在人民广场转，很想上（楼上）去，因为我知道今天会议很重要，盯得不好的话，可能损失很大，特别是开不开这个店，很焦虑。上面也催，说汪总你还是来吧，你在哪里，你能不能上来开会。我说我今天有事，不来了，你们开吧。很纠结，但是这个过程，逐步逐步……让徐伟宏冒出来是对的，因为他确实有这样的能力。我把想法提出来，让他们去实施更好一点。所以慢慢地慢慢地让他们来运作。我考虑更多的应该是大家下一步的发展，而不是过多地参与。如果我也在这个层面，或者操作这个层面的事情，不仅会影响到他们的能力提升，也影响到我的思考。”
二、初期走弯路
1、初试线上，垂直电商的伪命题
2009年是电子商务如洪水猛兽一般扑来的时代，大家都要上网，当时的孩子王团队觉得，电商没有包袱，利用电子商务做垂直类商业供应链整合岂不是更快，当年7月孩子王的官网和商城一起上线。上了之后亏得一塌糊涂，教训蛮多。
事后孩子王CEO徐伟宏关于垂直细分电商也有了自己的认识，他说从商业的本质上讲，垂直细分电商有四个要素是严重冲突的：
第一、客单价没那么高，因为垂直领域的东西不像大平台东西多，所以客单价不高。
第二、线上的生意跟地理位置没什么太大关系，网络购物不再有地域限制，导致订单天南地北极度分散。
第三、用户希望你卖得越来越便宜，电子商务让价格更加透明，用户往往通过多平台对比后才下单，所以他希望你价格越便宜越好。
第四、要求你送得越来越快，用户下单后对速度要求越来越迫切。所以面对不高的单价，分散的订单，越来越低的售价和越来越快的送货需求，你怎么能把整个生意做到最后？
因此，垂直细分领域电商，即使开始火得不得了，公司实现高增长，但当你真的做大后，会发现你的商业模式根本不存在，“这就是为什么资本市场流行C轮死了”。徐伟宏说，商业需要慢慢思考观察，对于特别快的事物，你要静下来看一看它的本质，就是它的要素有没有被重构。如果要素并没有被重构，那么快就意味风险巨大，因为它违背了规律，就这么简单。所以徐伟宏当时坚定不移的认为这个肯定不是孩子王的未来。
第二、回归实体，传播替代销售
2009年12月18号，孩子王在南京建邺万达广场开出首家旗舰店，经营面积近8000平方米，初试母婴行业的孩子王，最开始的店铺布局有点像百货店，宽宽的走道，明亮的灯光，品牌的展示，最后发现顾客不认可，说这个店开的像卖奢侈品一样，东西一定会贵。
2010年左右，出差美国的汪建国在芝加哥第一次见到了苹果专卖店，看了苹果店他受到了启发，同样颠覆零售的苹果为什么成功，因为那些服务员最主要的职能并不是推销商品，而是与顾客沟通和交流，传播知识，重新定义了零售。而要做会员制的孩子王店铺也应该是敞开的，没有橱窗的，店铺全部布局都应站在消费者角度进行调整。
同时，店开起来后，消费者包括孩子王CEO徐伟宏的朋友，都给他反馈了很多意见，比如哪些东西不好，哪些服务不够专业等等。受此影响，徐伟宏为孩子王设定了三个推进：
“第一个是专业，就是孩子王这个店里面，所有东西都要跟儿童相关，叫专业的孩子王。
第二个是值得信任，什么叫值得信任？就是规范。比如说所有员工统一制服，佩戴工号牌的‘着装规范’；退换货流程透明的‘服务规范’；拒绝讨价还价的‘价格规范’。
第三个是变成‘我’的孩子王，打破买和卖的商品关系界限，增加用户归属感。具体细化表现为：‘我’曾经来过，‘我’的孩子在这里玩过，‘我’在这里跟孩子一起参加了亲子活动，‘我’有时间就会带孩子去，让孩子王的资源融入到孩子们生活中去。”
三、大门店经营的孩子王，对传统零售有哪些观念与做法上的革新？
第一、经营理念中的“三个转变”
从经营商品走向经营顾客
商品只是买和卖的媒介，与单纯买和卖的会员消费记录和用户基本信息收集相比，孩子王认为他们的会员应该是对他们公司有情感的用户。而互动便是他们获取情感的载体，对于刚开业的新店，孩子王不过多关注一家店做多少生意，但要求每天必须保持三场互动活动。门店员工作为前期互动引导者，公司要求员工需把工作服全换成便服，参与其中进行演练，通过真实实践，让每个员工深度体会服务意识，同时用开放的场景去建立感情，争取顾客的参与。
孩子王CEO徐伟宏说：
“一开始是要求场次要量化，后来开始基于人群、基于场景划分分类 ，越做越有智慧。专门针对孕妇的新妈妈学院，每一场都在五星级酒店举行，届时公司会邀请著名医师参与分享，每一场都几百个孕妇，在这样一个有甜点、有水果、更有知识的场所里面，接受大概两三个小时的培训，这个免费体验反馈非常好。”
在外人眼里，新妈妈学院这事成本太重了，但有10多年商业零售经验的徐伟宏认为，商业零售领域经营到最后就是人和人打交道，就是对人的服务，而人跟人的情感一定是通过交往来的。跟人互动的这个能力，将是企业未来的核心竞争力，更重要的是能形成口碑效应。这种互动产生的传播效果，是另外一个商业价值。所以孩子王坚持做互动，而且把这个部分数据化、模块化，从用户的获取到分类、互动、增值、评估，全部把它模块化。
孩子王给新妈妈学院上课的每个妈妈都发一本“好孕护照”，他们希望每个怀孕妈妈都有两本“护照”，一个是医院发给她的健康护照，用来记录每一次孕检结果；而他们发给妈妈的则是跟育儿有关，比如：你要成为一个新手妈妈需要多少场景，白天什么、晚上什么、户内什么、户外什么，根据这些场景，孩子王为其提供配套的课程。上一门课，孩子王会给新手妈妈们盖上章，集完这些章之后，会给妈妈们推荐一些产品与服务。
“这不就是推销么？会让人反感？”虎嗅问徐伟宏。
徐的回答是：“这是一种增值服务，它们是新手妈妈在场景里必须用的东西。因为一次一次的活动已经让孩子王和新手妈妈们建立了彼此信任，产生了情感互动。妈妈们自愿购买是活动所要达到则效果之一。”
从规模增长走向单客经营
孩子王不做广告推广，就是为了把有限的资源分给每一个真实需要的人，而不是投向那种大的流量、不知道目标是谁的流量。所以他们从一开始就坚定地做会员制，而且是一个非常重度的会员制。
对于会员制徐伟宏有自己的独特见解，他说：
“我把一个两万亿的市场看成了一亿人的两万块钱：消费者会一万块买商品，一万块买服务——所谓的服务就是孩子的成长服务。两万亿的市场，你丢个东西进去根本没反应（这就是为什么这个市场到现在都没有出现领导品牌）；而两万块钱就像一杯水，你丢个小东西都能看到波澜。这是我理解的小而美，把一个东西看得精准，看得小，看得深。”
瞄准顾客这两万块市场的孩子王，开始不停地用大数据刨出一个个机会来。比如说，你在孩子王买了三段奶粉，但是你从来没在他这儿买过大号纸尿裤，孩子王就会在你的会员账号里放20块钱大号尿布的优惠券，然后告诉你，有效期只有两周。你用了这20块钱买了一包尿布，孩子王一分钱没赚，但是他赚到了你在孩子王的一个消费习惯。
孩子王期望用更多一张张20块的优惠刺激用户的消费需求，最终孩子王总会不断提升在那两万块中的占比，这就是孩子王“把大化小”的商业思维。徐伟宏认为太大的东西跟孩子王没关系，太大的商业往往缺乏抓手，一个企业真正的能力是把大看小、做小的能力。
从提供需求满足到创造需求满足
与以往的母婴店只是解决孩子健康生长的需要不同，孩子王认为生长市场将被成长市场取代，除了健康生长，教育和快乐需求将更加突出。为此孩子王门店也在不断做出针对性的业务添加，现已具备商品+服务+教育+文化+社交等多种元素属性。
孩子王的门店才开业时，他们想的是要求母婴商品尽可能全的覆盖孩子不同需求，用买和卖的专业化服务，把消费者揉和在一起，增加顾客粘性，而不是简单买完就走；等到把育儿服务专业化做起来之后，孩子王发现，要想做大必须围绕孩子周边提供更多的服务，孩子王应该有游乐、有教育等服务，比如店里面有游乐场，也有妈妈的产后恢复培训等。
接着，孩子王感受到在母婴零售中，孩子自己的体验非常重要，沙盘、搭积木、画画、手工便添加进来了。为了增加人气，文化活动也添加进来了，员工带着小朋友跳舞，进而又带动更多的爸爸妈妈、爷爷奶奶也跟着跳，这种文化氛围下，小朋友很欢快，大人也很欢快。接着加了社交，比如企鹅班、考拉班、袋鼠班、大象班等以小动物命名的具有社交性的儿童早教娱乐活动。
商业最本质的东西是创造顾客 ，但创造顾客只是商业本质的初级阶段，站在用户角度的孩子王，通过体验、互动等活动，使用户产生信任、产生信赖、产生情感，并认同乃至购买更多的增值服务。
第二、准确定位自己的开店逻辑
孩子王认为：要想领跑，大门店是必然选择
2009年时，中国的母婴流通渠道还是以几十平的夫妻店和100-200平米的连锁店为主，300平米就已经是很大了。面对母婴童流通渠道潜在的机遇，怎样切入市场成了孩子王面临的难题。
没有领军品牌，说明有问题存在。调查发现母婴童行业是个典型的哑铃型市场，需求看起来大，但是极其分散，供应商看起来多，但是大的很少，供应商和消费者都极度分散，使生意变得不是那么好做了。
据徐伟宏说：
“我们团队查了很多资料后发现，仅玩具和服装，2009年的时候，就有近5万个供应商。与彩电仅十几个品牌相比，母婴童明显是一个草根行业。其草根的原因就是中间通道的效率极低，它没有办法形成直流。这个是个巨大的问题。”
在这个论证的过程当中，徐伟宏的团队也非常纠结，原因很简单：开连锁小店，要想在母婴童流通渠道站的住脚，至少需要几千家，即使资金跟得上，人才缺口太大，管理难以到位，与夫妻店和现存连锁店相比缺乏竞争优势，况且当时现有的连锁店日子过得并不好。但开大店怎样保证客流量和客单价又缺乏可借鉴模式，博士蛙等企业的大店尝试都因为销售业绩难以支撑店面运营成本而关闭。
关于开大店还是开小店，孩子王的团队开始向外部寻求答案，2009年徐伟宏通过对日本母婴童连锁业考察后发现，拥有近700家店铺的日本最大母婴连锁之一“西松屋”，和拥有60多家中大型卖场的宝宝本铺（Akachan Honpo），前者比后者面积多出10倍，但销售额竟然相差无几。在与宝宝本铺管理者的交流中，徐伟宏问管理者：“经营着这家将近百岁的店，你最大的教训是什么？”宝宝本铺管理者说：“他们最大的教训，就是以前很多独体店全部关掉了。”这更坚定了孩子王做大店差异化竞争的决心。
要做大店的话，怎么解决客单价低、只有几百块的问题？而且母婴这块细分市场，人流量放在线下其实并不大。徐伟宏以南京城区700万人口为例，一年的新生儿大概也就6万多个，且极为分散。
坚持做大店的孩子王，后来得出一个结论：他们需要在人群聚集的地方，建立一个体验式的社交场所。
为此，在一开始徐伟宏就重新定义门店，他们把孩子王的门店定义为：城市儿童的线下社区。作为孩子的体验场所，汇集各种关系，进而产生社交沟通，创造消费需求。7年来其门店也经历了从1代店到5代店的更新迭代。
捆绑大型商业地产
对于孩子王门店的选址，孩子王团队很早就做出了自己的判断。他们与美国对比后发现，拥有3亿人口的美国，全美差不多5万平米以上的购物中心将近4万个，而中国当时2万平米以上的购物中心都很少。但中国有13亿人，消费能力也在逐步提升，城市发展速度在加快，大的商业地产一定会有未来。
所以类似万达这样，只要10万平米以上的购物中心都是他们的目标。比如像万达、大悦城、世纪金源、蓝色港湾等购物中心他们要做儿童业态，儿童业态方面，孩子王是首选。
由于与万达走得很近，相互之间有利益关联与理念认同，2016年9月份，万达参与了孩子王C轮融资。对于孩子王接受万达的投资，徐伟宏说：
“我跟它是个战略合作伙伴。现在孩子王和万达差不多已经有将近100个项目在合作了。万达有资源，而我给它解决客流问题。有数据统计显示，孩子王占万达单个广场三十五分之一的面积，解决13%、14%的客流，所以他为什么和我合作？就是他需要我，我们互相需要。”
从东向西横向区域扩张的策略
孩子王总部位于长江流域代表城市南京，其对外扩张也是从长江流域开始，现在他们已经将长江流域基本打通了。
关于为什么从长江流域扩张，徐伟宏说：
“因为长江流域基本上纬度都一样，就是城市跟城市之间的春夏秋冬，往往在一个时间段变化，这对孩子王整个供应链的协同特别有帮助。而且当时组织能力方面的限制也是我们沿着长江从东往西走一个原因。”
现阶段的孩子王在全国覆盖扩张中已经不存在组织能力问题的限制。其门店最南到了广东，最西到了四川，最北到了沈阳。对于为什么孩子王还是以二三线城市为主呢？徐伟宏说：“因为相对于一线城市，比如说相对于北上广已经存在的既有商业格局，二三线城市更加符合孩子王10万平米以上的消费场景，而在孩子王成长拓展布局的这个时间段里，高速发展的二三线城市兴建了大批购物中心，孩子王市场拓展竞争压力很小。
但是现在，确切的说是从2016年开始，这个格局又开始发生了变化。原有的一线城市商业业态开始调整，增加儿童业态逐渐成为共识，孩子王也将做出自我调整，上海和广州等一线城市孩子王已经有布局，北京他们也很快就会去。
第三、多场景用户获取，针对性营销
母婴童行业的用户定位其实很简单，因为这个人群在社会上有属于自己的明显标签，你能清楚的看到你的消费者在哪儿，而用户获取手段和用户的分类就显得尤为重要。
基于场景：孩子王会有工作人员去社区医院、妇产医院等地方，为新妈妈提供细微服务，比如帮助新妈妈排队并提供茶水，陪同新妈妈体检。同时在店内店外举行像艺术节、博览会等大型活动，新妈妈学院就是其中重要的一个场景。
基于人群：孩子王把孕妇及0-3岁的幼童定义为核心用户，针对此类用户采取深度挖掘措施，产品和服务尽可能的深入用户生活场景，满足用户全方位需求；把4到6岁的孩子定义为重点人群，针对此类用户采取重点开发措施，提供主要产品和服务；而7到14岁的孩子则有更加个性化的需求，针对此类用户孩子王提供定制化的商品和服务，涉及教育及成长等各个方面，以此对三个目标人群进行针对性营销。
出于对孩子王大门店的好奇，笔者亲自去了孩子王在南京的建邺万达广场店，而当天也正好是南京大屠杀国家公祭日。本在进行为期一周“童粉狂欢节”的孩子王也默默的撤了室外广告、暂停了室内音效。公祭活动结束的下午，去实地探访的我，刚进门店就看到了正在排队等待结账的人群。经过半个小时的到处走动了解，我对孩子王大门店的业态也有了更清晰的认识。与传统商超一层一层的商品设置相比，孩子王的门店更加突出的是：用尽可能多的商品和服务覆盖孩子周边所有需求，让顾客在一个孩子王门店场所内，即可完成多场景消费体验。
四、扩张的两个轮子:全渠道与数据驱动
第一、全渠道
线下
截止2016年底，孩子王已在全国16省份的近百座城市开设了175家超大型实体门店，平均门店面积达到5000平米，占据中国将近三分之一超过10万平米的Shoppingmall，覆盖1000多万会员家庭。
线上
2015年12月18号，孩子王在南京举办全渠道战略发布会，正式确立实体店、PC端官方商城、移动端APP齐头并进的线上线下全渠道发展战略，其官方APP也在同期正式发布上线，至今不过短短一年多时间，孩子王线上渠道经历了数十个版本的更新迭代，孩子王APP的用户数量和订单数量都得到了明显增长。
对于为什么又回到线上，徐伟宏说：
“从09年开始，孩子王网站并没有停，只是一直没有把战略重心放在上面。过去也会有一部分订单来自于网络电商。现在的线上，我们更多强调信息的互动，通过数据积累的孩子王，将变成一家数据驱动型公司，提前布局去应对未来零售应走向‘全渠道+数字化’趋势。”
2015年8月，原京东上海院的研究院的院长、易迅的董事何辉，带着易迅几十人的团队加入孩子王，12月孩子王APP上线。最初线上线下分开，总是打架，后来思路统一为“围绕一个客户提供更多服务”，线下育儿顾问的会员，在线上下单，也算在这位育儿顾问的头上。原先月消费500元的用户，全渠道推出之后，月消费额提升到1300元。目前APP已有用户400多万，日活跃用户15万到20万，现在订单低的时候每天五六千单，高的时候2-4万单。
对于线上和线下，孩子王没有对其明显加以区分，他们认为线上就是一种工具，没必要把它看成一个独特的商业存在。”目前，孩子王的线上服务主要包括社区、O2O、B2C、金融、工具五大产品。
徐伟宏没有提到的是，孩子王这两年又在线上发力，可能是受到了蜜芽、贝贝等母婴电商，凭借移动互联网短时间内迅速崛，起成为公众品牌的刺激。以蜜芽为例，2011年成立的蜜芽，2014年4月，“投出第一份商业计划书”（蜜芽CEO语）时，当月交易额才刚刚超过1500万。2015年9月，蜜芽接受百度领投D轮1.5亿美元融资时，其公司估值已近10亿美元。对此，作为线下连锁最大的孩子王需要作出战略调整，去适应市场的变化，借助工具保持自己的领先优势，弥补自己发展中的短板，而不至于慢慢掉队，最终被资本市场和消费者抛弃。
2016年12月9日，线上线下全渠道发展的孩子王在新三板挂牌，市值超过140亿元人民币，成为母婴童零售行业第一股。
第二、数据驱动优化会员服务
细分人群的解决方案，深挖会员年化贡献额
目前，孩子王已经有消费会员1000多万人。孩子王后台按年龄段将会员划分为三类“孩子王”，针对不同人群又进行了科学划分，细化每一个年龄段的消费需求，每一个细分人群的解决方案，用数据指标优化会员服务，满足会员需求，同时创造更多需求。
2012年孩子王的核心用户会员年化贡献金额大概达到1500块，而当时二、三线城市中，0到3岁的儿童平均消费是一万块钱，孩子王的额度占比在百分之十几。到2015年底，孩子王的核心用户会员年化贡献额基本上达到了40%，对于会员，孩子王还有巨大深挖空间。
更专业化的育儿顾问
徐伟宏说：
“与其它零售企业把员工当做理货员相比，孩子王把他们的员工叫做育儿顾问，主要用来‘理人’。育儿顾问通过线下实际沟通和线上远程服务方式与用户建立信任关系，并根据用户实际需要和App记载的消费信息，向消费者发送优惠券去引导需求，而后台记录的用户评价、打赏、完成促进客户消费任务所获得的积分等又能有效衡量育儿顾问的服务质量，避免为了拿钱，而向用户直接卖货的野蛮现象。”
目前，在孩子王门店中，80%工作人员是持证上岗，持有育婴师资质证书的员工已近5000人（这块是孩子王的一个巨大成本，也是资产）。为了服务更具真实性和方便性，孩子王育婴师在其APP中全部实名可见。同时，每个育儿顾问也明确标明了自己的擅长的技能，会员可任意选择一个或多个育儿顾问进行咨询服务，服务完毕之后可以对服务员进行打赏及打分。现阶段孩子王的一个育儿顾问要管理上千个会员。
高度数据驱动之下，会员随时随地接受贴切实名的服务，点对点视频连接，这让会员对孩子王产生更深层次的依赖。
更接近用户，定制化的自有品牌
7年的数据沉淀使孩子王更加了解会员消费行为，面对不断增加的个性化与定制化需求，孩子王团队通过对积累数据不断的分析，研发更具用户针对性的自有品牌商品。目前已经向消费者推出宝乐适、初萌、植物王国、慧殿堂、贝特倍护等多个自有品牌。数据化驱动下，在未来的孩子王门店中你将会看到更多定制化的自有品牌。
五、孩子王对实体店扩张常见疑问的解答
第一、母婴童行业电商冲击之下，实体店怎样应对？
最近两年母婴电商很火，跨境母婴电商做的尤为突出，母婴电商强势崛起。价格敏感度使更多的家庭选择网上购物，对商品价格定位偏高的线下实体，形成一定冲击，用户忠诚度和用户粘性也受到不同程度的影响。
面对电商竞争，孩子王CEO徐伟宏给出如下解释：
第一、孩子王已有相当一部分商品来自国外，且都是大牌。所以跨境对孩子王商品层面没有多大影响，至于价格层面孩子王除了不断推出优惠活动，更专业化的会员服务才是其附加值亮点。
第二、孩子王2015年就实施了全渠道战略，现在APP注册用户已超400万人，线上订单占全部订单比重已有10%左右。电商业务发展成效明显，未来还会持续增长。
第三、电商虽没有实体店成本，但线上竞争往往激烈，不仅用户获取成本过高，其营销措施常常是广告投放和低价策略，增长模式难以长期维系。而孩子王构建母婴生态的会员制创新模式，以情感为纽带，经历7年自然成长，已经形成了一个稳定的消费业态，且可持续增长。
第二，实体店租金与运营成本高企，如何盈利？
在电子商务如洪水猛兽般扑来的时代，孩子王最终决定开实体店：在移动互联网兴起的风口，孩子王还在开店。实体店属于重资产经营，网络购物时代，大多实体店都面临盈利困境，孩子王也不例外。据公开可查数据显示，近两年来动作频频，大举扩张开店的孩子王。2014年实现营业收入15.62亿元，亏损8854.5万元，2015年实现营业收入27.6亿元，亏损1.38亿元，但2016年第一季度实现盈利净利润为463万元，外界猜测可能是自有品牌发力所致。
关于亏损，徐伟宏说：
“亏损原因在于，孩子王近年来加大了店铺全国布局的速度，其门店数量从2014年初的40多家到2015年底的超过100家，部分新门店市场尚未打开，用户群体仍在培养期，盈利尚未达到成熟门店水平；另一方面，孩子王的技术投入——目前，孩子王已经组建了350多人的技术研发团队，要将孩子王变成一个数据驱动型的公司，所以导致了线上互联的相关研发费用与人员费用的支出有所增加。
六、孩子王如此展望未来三年
第一、门店稳步布局
按照2016年几十家门店布局的速度，未来三年孩子王将持续在全国范围内增加门店数量，目的是让更多的家庭接触到孩子王，把孩子王变成新家庭室内活动中心、儿童线下互动超级社区、母婴童商品与服务中心。
第二、建立全球化的供应链
目前，孩子王已与1400多家供应商展开合作，其中全渠道供应链1200多家，全球供应链30家，POP商家160家，其中过亿品牌超15家，超过5000万的品牌近20个，未来开放的孩子王将建立全球化的供应链。
第三、数据驱动生产
传统企业的数据被用来分解寻找原因，孩子王的数据将用来构建自己的未来。对孩子王来说数据已经变成生产资料，因为用户评论等数据已经开始影响购买，对需求整理后的孩子王，能通过预定提前与厂家完成定制化生产。如此说来，现阶段拥有1000多万会员的孩子王，其实就对应了上千亿市场边界。
七、孩子王面临的竞争及挑战
这篇案例写到这里，可以看出孩子王团队在传统零售模式中的“产品”（考验品类与供应链管理）与“客流”（考验地理位置）之外，找到了零售的第三股驱动力，即“客户关系管理”。把“客户关系管理”当成核心，实施重度会员制，是零售中的一种新模式的探索。
大门店连锁则是其把客户关系与场景消费深度捆绑的一种商业模式。把门店里各种社会关系的汇集到一起的孩子王，不再是单纯的销售商品，更多的是围绕顾客周边提供专业化的母婴童服务，给顾客尽可能全的极致体验。
但挑战也由此产生——体验是有了，但是怎样保证顾客消费粘性是孩子王始终要面对的问题。你的体验大家都能感受到，可价格敏感度却往往成为顾客消费前不得不思考的问题。因为网络电商和人群消费特性决定商品物美价廉依然能打开市场。不断加入的竞争对手以低价格的促销优惠运营策略，还是能有效吸引并刺激大批潜在人群去消费。
面对竞争，徐伟宏说：
“母婴童行业市场蛋糕太大，咨询机构数据显示。目前，整个中国母婴童市场规模已经超过2万多亿，未来还会持续保持20%的增长，可销售额近60亿的孩子王，已经成为该行业的领军者，所以我从来不担心竞争对手，反而需要同业一起来做。
现在从某种意义上讲，弥补线上短板，实现线上与线下融合的孩子王，已经不再是简简单单的母婴零售商，其不断添加的孩子王业态，已经使其成为一个孩子成长中一站式解决方案的提供者。
徐伟宏自己眼中的挑战在哪？
第一、向顾客学习的能力，能不能持续。徐伟宏表示，一个公司的失败是从成功那一刻开始，一旦成功了，从CEO开始到管理团队都认为，自己的那套打法有效，所以就缺乏迭代的动力。因为他们极易认为他们已经找到一把通往成功的钥匙，其实这个是最危险的。所以他要求每家店每个月必须开两次用户座谈会以了解顾客反馈，这是刚性的，预算都给团队。
“创新跟创意是不同的。很多企业，成功了之后，变成了管理团队秀、自己秀，都想展示自己的创意。而创新却是更踏实的解决用户问题去创造价值。”所以徐伟宏特别担心：
“包括我本人在内，会不会突然搞一个想法，来秀自己，而不是来自于用户需求，这就麻烦了。因为想法有可能对，但没人能保证自己永远是对的。所以正确的方式就是你永远跟你的用户站在一起，就是听他讲真实感受，门店体验好不好，商品好不好卖，价格贵不贵，小朋友在这里玩得开不开心。”
第二、培养人才的速度。孩子王需要高成长，需要追求变化，人才的培养很关键。从孩子王第一年成立开始，就成立了“四航四院”。四航是从新员工的导航开始，然后主管级开始起航，经理级开始领航，经理以上的叫续航；四院是龙腾学院（培养新员工和培养新大学生）、零售学院、店长学院、管理学院，主要用来培养干部。
经过一系列规划建设之后，孩子王已有了属于自己的完善的人才培养体系，课件也做到了高度信息化。现在的孩子王很快就能培养一个合格的员工，而且龙腾四期之前的好多学员，都已经是孩子王的店长，可人才的培养，仍然跟不上孩子王的高速成长需求。
第三、文化末端化的价值认同。就是保证公司一线员工做的事情与公司的战略文化可以保持一致。对于这个部分，孩子王也是花了很多的功夫，比如说他们经常有企业文化的PK，正反方，故意让一些人做反方，来辩论，道理越辩越明。同时，主管升副经理这一级的全部要经过公司文化认证，就是五六个人坐到那，不用任何PPT资料，要讲半个小时的企业文化，大家认可才能通过。但团队不断壮大，随着人数由几百到几千，甚至上万人，怎样保证孩子王各层级员工干的事情是否目标统一，对公司是否有一致的价值认同，变得越来越难考核和评估。
第四、把复杂的东西变简单的能力。人的经验有限，公司决策一旦变成依靠某个部门、某个人的能力的时候，这个公司就有了瓶颈，孩子王现在去疯狂地追求数字化程度，就是希望用高度数字化把复杂的逻辑简单化，让员工最后用手机按三到五次就把它按出来，用系统性工具来解决具体问题。
第五、开放的挑战。前几年孩子王还是比较封闭的，但因为开放和封闭是硬币的两面，在封闭时期徐伟宏带领的孩子王的确跑得特别快。因为商业都是相同的，他们把前面十年开五星电器的很多东西全堆在上面了，所以开店速度快的背后是多年的经验积累。
可开放能保证多样性，能让一个企业走得更远。但与此同时带来的新挑战也不少：孩子王不应该只是简简单单的把服务商引进来，还要把会员分享给他们，把会员需求反馈给他们，同时孩子王还要参与其中去整合供应链，和他们一起定向生产，甚至做属于自己的更多品牌。最近的新三板上市就是一种自我的内在开放。
八、总结
一个上万亿的市场，却没有领军的品牌，看起来大的需求，可供应商和消费者极度分散。机会就在那，孩子王要做的，就是找到吃蛋糕的方法。
以情感互动重新定义母婴童行业大店模式，是孩子王自我突破的商业创新思路，7年来始终坚持的重度会员制，成为支撑孩子王不断发展的基石。
孩子王目前的成功得益于用慢的方法做快的事情，围绕用户需求，创造条件去满足更多用户需求，以专业化实现竞争优势，凭借业态组合，实现多场景消费衔接。在这过程中，虽然前期有盲目线上化的教训，但所幸后来找到了正确切入点，而且他们坚持了下去。
实体店本来就是一个重资产运作方式，在传统零售百货开始萧条的时候。孩子王却一反常态的进行大门店布局，因为他们清晰地知道，更专业化的业态和会员制服务会成为未来潮流，热闹火爆的电商，终将要回归实体。在电商开始线下布局时，他们已经以独有的母婴童业态占据大部分购物中心，而这两年从线下走到线上的全渠道布局又弥补了电商的短板。
未来数据驱动下的孩子王，期许自己拥有把复杂的东西变的更加简单化的能力，实现对客户需求的精准推送，通过商业模式的不断创新，用顾客与顾客、员工与顾客、商品与顾客间的强关系，构建“产品、服务、社交”母婴童行业生态圈。
孩子王能长多大？未来模式还会发生哪些变化？给孩子王定型、下定论的时候还远远没有到来。
再回到文章开头的问题，大家可以进行讨论：
1、电子商务兴起，线下卖场人流稀少，这年代，线下实体的价值何在？与线上可以建立一种怎样的关系？
2、零售的本质是什么？商业的本质是什么？
3、具备丰富传统零售经验的从业者或公司，未来在所谓的“新零售”时代最可倚赖与发挥的优势是什么？
4、创业者在“二次创业”时，是否应该有意对自己的经验进行抛弃、破坏甚至颠覆？
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