观察者说：
眼下，途家正在着手于进一步扩大空闲房地产资源的覆盖率，同时构筑更高档次服务门槛，并保持稳定输出。这是非常现实的选择。
如果我们站到更高点上，会发现，未来的途家隐含着三大选择：
1.从家到途。途家不可能只有家而没有途，在稳定构筑“家”源的时候，未来可能逐步提供用户对“途”的选择。
2.从手工到智能。平台不能对新技术熟视无睹，必须采用人工智能技术，服务不光要标准化，更要个性化，应结合用户需求，优化平台算法，智能推荐各种解决方案。
3.旅行虽然是低频行为，但供需双方不应该是“一次性”的社交聚散。平台应从保护用户隐私和提升交易信任入手，增强社区建设，打好信任经济的底层基础，进而带动整个行业转型升级。
——张笑容，《分享经济》一书作者
创立于2011年的途家是中国共享住宿领域里的老大，也是一个坚强的共享经济战士。
在过去五年里，它给人印象深刻的是它运用资本运作手段完成多次融资与并购，从而笼络到了最多的民宿资源；同时，它构建起了一套“非标住宿”的运营标准。
途家对自我的定位是：不动产和住宿的对接者。他们希望在即将到来的分享时代，改变不动产投资和旅行方式。让不动产增值的同时，为人们创造更良好的旅行居住体验。
途家没有向外界透露它目前的交易量与收入情况。我们能确认的只是：肯定不赚钱、亏损，但2016年的交易业绩是2015年的5-10倍。
本案例主要回顾了途家如何将“共享民宿”这事在中国落地的过程，特别是其创始人罗军如何思考与聚集共享平台资源这回事。据悉，现在在途家上可“共享”的民宿资源已近百万套。
虎嗅会员可以通过本案例思考以下问题：
1、共享经济在中国面临的实际资源环境、交易环境是什么？为了适应这样的环境，以共享模式立足的企业需要做什么创新？
2、有平台属性的企业应如何借助资本和利益链，整合资源，与更多利益相关者共同发展？
3、共享平台为了保证用户能得到持续稳定的服务，要做哪些努力？如果这么算下来，共享经济还能维持有竞争力的成本结构吗？怎么赚钱？
全文10533字，建议阅读时间20分钟。本案例所有数据与事实均得到途家确认，而案例的观点与视角由撰写者负责。
看到住宿行业中的新机遇与挑战
从思科离职到创立新浪乐居，罗军完成了职业生涯中第一次从职业经理人到创业者角色的转变，而创立途家则是他对自我的又一次挑战。
在罗军最早思考途家雏形时，所谓的“共享”概念还未兴起。他一开始是从“度假房屋赁”（OVR=Online vacation rental）这个机会去思考的。罗军曾经对虎嗅说，
我最早受到启发是在2001年9.11事件的时候。当时我在夏威夷，是要被管制出境的，被迫在在170美金一晚的希尔顿住了4天。而印象最深刻的则是另外两个朋友住的是45美金一晚上的公寓，而且是跟别人合住，几个人分摊下来一人一晚10美金。我心想那两个小伙子怎么这么精，找到这么便宜的房子。这个时候我还不知道度假房屋租赁的概念，只觉得以后这个东西值得做。
这个事情过去10多年，后来我在新浪乐居做了5年的总经理，对整个房地产行业接触得更深了，发现其中最大的一个问题就是“沉淀房”非常厉害。我就想，如果结合之前我在美国看到的那种模式会怎么样，再到后来发现了有HomeAway、Airbnb，我就有这个灵感了。
数据上看，美国和欧洲2011年的全年对于非自有置业居住的产业规模达850亿美金，其中度假租赁占总体规模37%，中国占多少？几乎连个位数都不到，这就证明了这个事情可以做。
罗军看到，“共享”对传统住宿行业运营带来的新挑战如下：
1、资源碎片化。传统住宿中一个酒店有100间房，它往往是集中在一个固定区域的，OTA（在线旅游社）找一个酒店，500个房间，去和酒店的营销人员谈一次就可以了。但是现在变成500个房间、500个地方，每个地方一套，营销人员跑都来不及。可对一房间的主人来说，这一间套房也是天大的事。
所以，分散的碎片化的资源与消费者分散的个性化的需求，需要有一个系统，将不同的碎片整合起来，而哪个企业具备这种碎片化整合能力，哪个企业就将获得成功。
具体到住宿共享这事上来说，途家要做的是把“碎片的”房子资源整合起来，运用系统和流程，与用户住宿的需求对接。
2、经济模型变革。无论谁经营一个酒店，其实本质就是经营一个住宿产品，分享经济模型下，经营者的边际成本趋于为零。房东把自己房子的多余时间给分享出来，而不是去算房子出租多少钱回收多少钱，他对空闲时间的成本回收要求不高。
3、受众与需求的变化很大。传统意识中酒店无外乎品质高一点服务好一点，但现在用户对住宿产品的体验和要求已经不一样了。罗军认为，快捷连锁酒店是住宿的1.0阶段，满足用户差旅需求，但缺乏情感；而途家要做的住宿2.0版本，更多的是根据用户的旅游需求提供服务，让住宿有家的感觉，赋予住宅情感性的元素。
2011年6月底，度假房屋租赁网站HomeAway在美国上市，这加强了他“度假房屋租赁”与“共享住房”可以做的判断。但中西文化和消费习惯毕竟存在巨大差异，完全复制HomeAway或Airbnb商业模式在中国是行不通的。中国的住宿分享必须要和中国的国情相匹配，寻找符合中国自己的市场切入点。
对中国市场的思考
途家创业时，当时的中国市场特征有哪些？
一手房市场发达，新房多。2011年时经过10多年发展的中国房地产市场已经非常热了，尤其是一手房市场，新房多。而海外没有排队买新房的现象，基本上住宿分享的房源都是来自二手房市场。
投资性需求明显多于刚性需求，空置率高。在中国，房地产被用作财富保值增值的手段，大量资本涌入，位置越好房子越容易被炒作，同时空置率越高。
信用体系缺失，诚信度不高。虽然经济高速发展，但立法工作滞后，监管政策等各方面不健全，使脚步走在灵魂之前了，社会诚信意识整体不高。
共享住宿的中国市场需要完成哪些本土化革新？
从线上走向线下的本土化革新。国外共享住宿平台运营模式成功的前提，是依赖社会环境中良好的信用体系和商业环境中自觉的履约意识。而与国外共享住宿的成熟相比，中国共享住宿才刚刚起步，单纯把房东房源放平台，提供非标准化服务，直接全盘复制国外共享住宿的模式，很难保证客户体验度。因此，中国式的住宿分享需要走向线下，对用户体验负责。以标准化保证服务质量，接受用户反馈并不断改善体验优化服务，促使市场良性发展。
房源获取方式的本土化革新。国外共享住宿多以二手房市场为主，但中国是一个典型的新房市场，与一级市场开发商合作就显得很有必要，在共享住宿理念下想要和开发商合作的共享住宿企业，需要找到一种巧妙的合作方式把自己嵌入新房市场，以合作共赢的利益去绑定开发者和购买者。
用户群体定位的本土化革新。国外的住宿分享多数是房东对自住房的部分闲置资源的分享，收费价格相对比旅馆廉价，而国内主题民宿资源多分布在旅游资源集中地区，以旅游为切入口，定位中高端用户群体就显得更加符合中国需求，口碑和品牌也比较好树立。
以上，可以说是准备初试“共享民宿”的罗军的一部分分析框架。
Tips 1：公寓民宿解决了出行住宿的哪些问题
多人
现在越来越多人一块去旅游或者出差时，他们希望住得更随意且具有互动性，但酒店标准化两人一间的设计不能满足这个需求。民宅天生就是为多人准备的，人们具有喜欢群居的天性。在家这样的一个空间中，他能做饭、能互动、能体验生活并融入周边，现在途家60%-70%的订单是来自于家庭型客户。
多天
去到一个陌生的环境中，比如去做一个项目的审计、去做商务谈判等，你或者你的团队需要在那个地方呆许多天。这期间，住在传统酒店里，你原有的生活习惯和品质能否保证？生活是否够方便？成为疑点。民宿恰好解决了多天出行的痛点。
个性化
人群不同，消费需求肯定不同。分享经济，其本质就是去整合不同的资源和不同的需求，进而针对个性化去提供定制化服务。民宿房源和装修的多样性使其存在更多的可供选择性，更能贴近和满足用户需求。比如：前段时间的“超级月亮”将出现，受此影响，途家平台上的星空屋被天文爱好者和深度体验者提前预订一空。
高密度
用户去某个城市的诉求是分散的，但传统酒店相对集中，周边一公里范围内你满意不满意都是那几家，甚至几公里范围内都没有酒店；而民宿却可以高密度分布在各个社区，且每个都有它的特色，使客群有了更多的选择余地。
如何从零起步，不断扩充平台上的服务资源
第一步：整合资源三亚试水，建立标准树品牌
2011年下半年，经过反复思考的途家团队，本着“舍不得孩子套不着狼”精神，开始创业。与现在5000人的途家相比，当时的途家才10个人不到。
据罗军讲：
“途家创业时是线上线下同时开始，因为主题民宿资源多集中在旅游资源丰富的地区，途家的线下业务拓展即是在海南三亚试水。
一开始去海南的时候就我和司机两个人，去后才慢慢组建了五六个人的小团队。在三亚的办公场所是我找的一套别墅，房东已经装修好、但闲置。楼上被我们变成了集体宿舍，全住人，楼下就是厨房和餐厅合在一起的，我们就在厨房餐厅里办公。北京的线上团队大概有七八个人，办公场所是我找携程借的一个没窗户的房间，大概10平方米多一点点。有时候我还跟新进来的同事开玩笑，别人是在大厦里创业的，我们是在厨房里创业的，很有特色。好处就是说，菜随时好，我们随时吃，随时发E-mail，随时做沟通。”
团队搭建了，可要了解市场就得自己做，而且还得先从最底层开始做，罗军，这个曾经的总裁开始从三亚的第一套房源谈起，亲力亲为的去打扫房间，然后不断的去整合资源。
途家开始运营的时候，其实就是40套自营房和2000-3000套商户房子的资源，然后借助途家技术开发的平台将它们整合到了一起，且平台只针对三亚。用罗军的话说，这是他们较彻底的一次试水。途家的房源有些采用了包租方式，有些采用了分成方式。
在途家上线前后，国内出现一批效仿Airbnb的短租玩家。
腾讯“企鹅智库”曾在一份报告中说，
2011年4月，“爱日租”上线，这是国内第一家基于线上业务的短租平台。同时，一些位于住宿（包括酒店、长租）这条产业链上的平台型公司也开始进入短租市场：8月，赶集网旗下的“蚂蚁短租”上线；9月，搜房网旗下的短租业务 “游天下”发布。
2012年是短租创业的高峰期。2月，58同城继赶集之后推出了“日短租”业务，随后有一大批创业公司出现，包括木鸟短租、米途、快乐租、程途、自由家、美租、租这儿等，……被认为与Airbnb最相似的国内短租平台“小猪短租”也是在2012年8月上线，它当时依托的也是58同城的资源。
途家与这些C2C短租选手对Airbnb式落地中国的可行性思考不太一样。
通过途家创立之初的实践，罗军意识到，C2C短租平台普遍面临获客成本高，客单价低的缺陷。途家要差异化竞争的话，需要从房源获取和标准化上切入，用标准的体系对所收房屋进行布置装饰，保证房屋的品质、性价比、种类与消费者需求适配，让消费者用最少的钱，享受最超值的服务，并通过平台提供及时的信息对接，进而达成交易，提高资源利用效率。
Tips 2：共享住宿中的C2C，该不该做
虽打着“共享民宿”的旗帜，但途家一开始并不是从C2C切入，直到2013年—2014年，途家才开始在上海的老洋房、北京四合院，这些有特色公寓进行C2C尝试。
2015年8月获3亿美元D轮融资的途家正式启动C2C业务。2016年8月4日，途家发起暑期促销，当天成交间夜为56473间夜，相当于2012年全年的成交量，其中C2C业务占总订单比重达40%，说明途家启动一年的C2C业已经开始发力。
对于为什么不急于C2C业务，罗军的观点是：
“在海外住宿分享市场，房东认为每接待一个客人都是一次分享，他有一种快乐感，完善的诚信体制避免了很多不必要的麻烦。而在个体私有意识太强的中国市场，你如果通过强行补贴，把两者黏到一块，用低价培育市场和用户习惯，每一个订单的获客成本就会极高；如果你只是把自己定位于C2C平台，缺乏标准化的简单扩张会把自己的品质和服务做得一塌糊涂，如果房东和消费者一方不注重信用，各种问题纠纷就会不断，给平台造成很大负面影响，品牌被毁掉。”
到现在，途家内部已经形成了相对完善的标准体系，蚂蚁短租、小猪等品牌对C2C市场也进行了教育与培育。此时，途家认为进入C2C可以补充自身业务体系，弥补个性化房源的不足。
第二步：探索模式，在一级市场急速扩张抢房源
2012年春天的时候，罗军有了往前走一步的思考。
他曾经认为，途家应该只是针对二级市场，做RB0模式与RBA模式（RB0：业主自己经营，途家提供相应服务和指导；RBA：个人有房源，但是没精力管理，途家提供托管代理分享服务）。但自认为和中国特色结合得更紧的罗军。后来发现事实并不是想象的这样，二级市场并非当时途家最理想的市场，一级市场的开发商市场才是当时途家最好的选择（一级市场是开发商市场；二级市场是个人市场；三级市场是商户市场）。
2012年4月1日，旅游地产巨头世茂集团与途家签定战略合作协议，这是途家的第一个针对一级市场的项目。紧随其后，2012年5月，上线半年的途家获得了光速创投、鼎晖、携程网以及HomeAway的A轮融资，由此，途家开始走上急速扩张之路。
在以后的批量拿项目中，开发商与途家的合作意愿强烈，因为开发商负责卖房，途家提供“管家+托管”服务。途家的介入使开发商卖房更容易，买房者的房子有人打理又增加了额外收益，途家不仅获得了部分经营权，还获得了更多房子的管理权。对一部分房子的日常管理又成为途家另外一个生意。大批量集中的新房，也使途家减少了管理过于分散的麻烦，模式被验证成功的途家，一口气到现在大概做了近一千个一级市场项目。
第三步：利用股东资源去海外
2012年12月，已经有几万套房源的途家认为，住宿分享市场还在成长期，大规模需求短时间内很难爆发。而中国消费者去海外会是个发展趋势，以亚洲为核心的出境游已经开始兴起。把自己定位于住宿资源整合者的途家，推出了由其投资方HomeAway提供的分布在34个旅游热门地的2000多套房源。对于这部分海外房源，途家平台面向国内，接受消费者在线预订，并提供24小时电话服务。如今，途家已在多国设立直属机构，具备了更高效满足国内用户海外度假需求的服务能力。
第四步：借助资本和利益链，构建“途家们”住宿分享生态圈
2015年8月，在途家获得D及D+轮3亿美金融资时，罗军向全公司发布了内部邮件，宣布途家将启动“途家们”战略，未来的途家将更加开放，将会与更多上下游企业进行更广泛的密切合作。通过住宿资源的不断整合，构建住宿分享生态圈。
2016年1月途家与远大宣布将联手打造合资品牌“途远”，计划投资10亿元在浏阳大围山、赤马湖、北盛、淳口镇、张坊红杉国际等乡镇选址建设至少10个原乡休闲旅游度假项目。
如今的途家已通过并购或投资合作的方式，发展了包括蚂蚁短租、途远、途家盛捷、途礼、筑途、先途、小螺趣租、无忧我房等“途家们”伙伴。2016年10月份途家又并购了携程、去哪儿的公寓民宿业务。通过数起投资与并购，途家可以为其用户提供不同层次的公寓民宿服务。
经过以上四个阶段的发展，途家在共享民宿这个领域里建立起了自己最突出的一块优势：房源优势。现在，途家自有45万套房+蚂蚁短租35万套房+携程民宿业务+去哪儿民宿业务，总计近百万套，已经形成库存绝对优势。
经历5年成长的途家，对自我的考核也在发生变化。创业初期，途家更看重的是交易量。公寓民宿市场不像滴滴打车那样高频且需求明确，同时，民宿共享理念是对原有住宿模式的一次颠覆，你必须去引导，去动员才能不断打开市场，而不断扩大的交易量就是评价所影响人群的最直接指标。而现在拥有5年数据积累的途家，更看重的是用户复购率。
Tips 3：通过资本结盟获取资源
2012年共享住宿的理念刚刚进来不久，在短租住宿创业中，房源和流量成为平台形成先发制人优势的关键因素，途家在A轮融资时，国内引入了在线旅游领军企业携程网，国外引进了民宿分享巨头HomeAway。与行业相关者利益绑定是途家的流量策略，与规模房地产企业利益绑定是途家的房源策略，先人一步把更多的利益相关者变成自己的盟友是罗军的商业生态策略——途家为了实现更大的梦在资本与资源层面去寻找了不同的支撑。
“共享”平台怎么建立自己的运营标准？
民宿是个新鲜事物，有其独特性，拿做酒店的流程去做民宿肯定没法用，经过5年多发展，途家建立起一套基于民宅分享全流程的运营标准，能适应不同的房源模式。
途家在运营上怎么实现标准化与个性化平衡的呢？途家提出了A+BX理念，A就是基础的标准，温度、湿度、安全、干净、卫生等等，BX是根据情况的不同，提供不同个性化的服务，比如说这个别墅离大门口比较远，应该安排电瓶车接送；顾客来到陌生环境，途家是不是需要在周围设置一个个明晰的指示牌，等等。途家对每个地方都建立起不同的应对方案。
传统酒店经营中，房间的数量基本上是固定的，它只需雇佣固定的员工进行打扫，且成果直接可见，即使存在问题主管与员工面对面沟通也能及时解决。但共享住宿下的途家，房源数量不仅在不断增加，且房源分布范围也极度分散。要想降低管理难度和人力成功，保证服务质量，途家就必须借助高度系统化的线上管理工具，实现全国甚至全世界范围内的标准化运营管理。途家对客栈、民宿、公寓的房间卫生打扫、物品洗涤等很多细节，无论是对企业内部员工还是对第三方外包公司，都有一套自己的系统去进行培训与管理。
途家线上管理与线下运营的团队是分开的，前者总部在北京，后者总部在上海，他们有不同的成本核算与考核体系，也有不同的文化与流程。
罗军对虎嗅说：“线上线下分离不仅是为了对外清晰的展示企业架构，也是为使公司内部运营变得更加清晰和专业化，降低管理难度。”
共享民宿企业，特别是途家面对的问题与挑战
目前国内从事共享住宿的企业，主要以途家的B2C+O2O+C2C模式和小猪的C2C+O2O模式为代表。经过几年发展，国内短租市场已取得快速增长，如下图所示：
但所有“共享住宿”模式企业都面对以下几个问题：
房源层面：国内空置房很多，但特色房很少，大多房源是统一的钢筋水泥建筑风格，存在不同地域的高强度复，设计理念过于追求间建筑的高度和外形的独特，缺乏建筑与周边环境融合的理念。
供给层面：中国房地产市场的快速发展，过快上涨的房价，使多数优质房源成为投资性需求，房屋空置率较高，而现实中低的租售比，很难调动优质房源分享意愿。
经营层面：线下短租经营者整体素质不高，职业二房东等不良现象已经出现，如果经营者素质较低，在缺乏信用体系和契约履行意识的社会大环境下。住宿纠纷会不断产生，给公众留下不放心短租的第一印象，使房源分享和住宿需求共时降低，进而恶性循环。
制度层面：国外多数国家拥有民宿法，法律对民宿住宿环境、服务质量都有严格要求，如想提供民宿服务需要事先报备，合理的法律约束，使住房体验能得到一定程度的保证。而中国的住宿分享是自发性分享，不同的房源对客户来说可能是体验的惊喜，也可能是纠纷重重否认愤怒和吐槽。
途家自身面对的运营挑战，总结起来则有：
管理能力问题，目前途家已经拥有近百万的储备房源，房源分散中国甚至世界上众多的地方。巨大的房源储备和极度分散的房源布局，使之管理能力受到挑战。5000人的团队看起来很多人，可实际运营中，要维护近百万套房源，负担可以想见。因此，客人退房时，受时间和人力成本影响的途家宁愿承担不验房风险，也不愿意逐个检查。
运营效率问题，虽然途家通过不断的并购和投资合作扩大了自身领军优势，五五式的分成使其比包租分享更具优势，但统一标注化的装修和必要的平台运营使其都存较大资金消耗，而最高一天56473的间夜入住，看似喜人，可与房源储备数量相比，仍存在大量房屋闲置，房屋资源运营效率低下。
C2C房源信息难以控制问题，对于途家自营的B2C房源，途家能有效控制房源入住的真实性，但对于C2C式的分享住宿，途家只是一个平台，很难识别房东将房屋究竟共享到了哪几个平台，来提高入住率。平台之间是各自独立的，房东和平台信息沟通的不及时，极容易出现一房多租现象，使消费纠纷不断，影响品牌形象。
如果说上述三点还只是很具体的运营挑战，那要将“共享经济”更好落地中国的途家，面对的深层次问题还有：
文化差异的挑战
2005年运营的HomeAway，凭借其短租模式，迅速发展成为全球最大的假日房屋租赁在线服务提供商，并在2011年实现在纳斯达克挂牌，市值30亿美元。而且据公开数据显示，2011年在国外住宿需求中，出行人事选择短租民宿比重已经高达37%。国外短租模式依赖的信用体系和大家对住宅与他人财产维护共识，在中国还显得很薄弱。
中国房东与租客彼此间难以真诚相待，多数家庭无法接受私人房屋的共享理念。同时，虽然人们愿意花高价钱去体验特色民宿，但受价格和消费习惯影响的标准化酒店服务依然是住宿常态。
重资产模式挑战
途家旗下绝大部分房子是途家或类途家的商户收房后，统一装修成公寓，在途家平台上用于租售。其特有的B2C模式虽然在短租市场中，保证了分享品质，但房源的打造可能会占用途家的过多资金成本，而且房东在等待“租出”时会有机会成本浪费之感。
与国外相比，中国度假租赁市场还处于“早期阶段”。尚需要更多的时间去培育市场需求，如果途家在经营中长时间出现房源出租频次低于预期，则可能会导致前期的装修成本很难收回，现在不断增加的房源运作模式更使外界对其盈利能力产生怀疑。说到底，途家这个模式的难度在于：在需求尚未井喷之时，房源数量的增加势必增加运营成本，极度分散的房源又变相增加了运营的维护难度。
相比之下，Airbnb模式的短租企业绝大多数是私人房主直接发布房源信息，平台提供线上撮合服务，收取信息匹配服务费用和增值费用。
根据彭博社2017年2月初的报道：2016 年下半年，成立了9年的Airbnb 终于开始赚钱了，而且去年全年它们的营收增幅超过80%。该消息还称，Airbnb预计公司2017年未计利息、税项、折旧及摊销前仍将实现盈利。
与仍受困于盈利难题的另一个共享经济鼻祖Uber相比，Airbnb之所以破解了盈利难题，一方面得益于共享住宿竞争不似共享出行那么激烈，意味着它并不需要通过补贴来争取市场份额；另一方面，作为平台方的Airbnb并不需要为房东支出相关的维护和清理客房的费用。
现在看来，途家从B2C转向C2C不仅是对自有业务的补充，可能也是进一步分散风险降低资金压力、转向轻资产运营的一种策略。
但中国的酒店住宿已经相对成熟，众多数城市的住宿服务水平已经和国外并无太大差别，甚至北上广深等酒店服务水平已经超过国际水平。传统酒店价格普遍较低，本来就没有给民宿留下多少利润空间，怎样创造需求提高出租频次和创造规模效应，成为途家在共享住宿盈利模式探索中的最大挑战。
市场竞争的持续挑战
2012年，Uber的共享出行和Airbnb的住宿共享模式同时进入中国，4年时间过去，共享出行领域已经跑出滴滴这样估值300亿美元互联网新锐巨头，可共享住宿依然在缓慢成长。
共享出行的快速普及，得益于明确高频的出行需求，围绕用户周边，做出高密度资源整合，并凭借车源规模短时间即时响应，靠烧钱的低价格去迅速教化市场。并借助资本不断完成行业竞争对手整合，形成行业独大优势，倒逼行业洗牌，巩固市场地位。
住宿共享却存在需求的不确定性和消费低频性特点，和全民用车的共享出行滴滴模式不同，在住宿领域，传统酒店依然占有巨大住宿市场份额，民宿的受众相对较小，在有限的市场中依然存在激烈竞争。途家2016年的数次并购，即是想快速结束战争，但很难如愿，市场上依然存在小猪短租等劲敌，以及Airbnb宣布2016年正式进入中国市场。
从快速扩张到两次重大合并到成为行业巨无霸，滴滴之路揭示了共享经济从烧钱到地位确立所遇到的机会与困难。而缓慢成长的住宿共享看起来以后的路会更加漫长。即使有众多战略联盟优势的途家，也得无奈地选择跟着烧钱，市场竞争还将持续。
重复滴滴后期变现能力难的挑战
滴滴4年300多亿美元估值的成长速度令人咋舌，可它并购Uber中国后并没有实现1+1大于2的市场效应。靠烧钱补贴刺激的市场终会冷静下来，资本也无力接棒，前期巨亏的滴滴需要找到自己更好的盈利模式，肩负着为股东负责创造真实价值的重责。同时，监管层的趋于严禁管理方式使其更加雪上加霜。
民宿领域拥有绝对优势的途家，会不会就是住宿行业的滴滴？前期大量烧钱，做高估值，后期确立市场优势后，却盈利困难。且大规模民宿经营合法性尚无明确法律依据。
总结
碎片化的世界，需要具备分散资源整合能力的企业，等了五年市场成长的途家，在2016年终于迎来了业绩5－10倍的爆发式增长，正如罗军所说共享住宿的风口来了。在这五年的等待中，他凭借自己曾经新浪乐居的经验，迅速收房、扩大途家房源，不断通过并购或合作方式增加自己的战略盟友，以B2C的方式切入市场，用旅游民宿的概念形成差异化竞争。
与其它短租企业直接复制国外模式相比，途家的住宿分享模式更切合中国市场现实。
但有市场就有竞争，拥有近百万套储备房源是途家市场竞争的优势，对房源统一装标准化装修，又使途家背负一定运营成本，怎样提高房源入住率，成为决定途家生死的关键。
途家表示，未来五年，它将围绕用户体验、生态系统、海外市场和个人房东四个重点方向寻求突破。
再回到文章开头的问题，大家可以进行讨论：
1、共享经济在中国面临的实际资源环境、交易环境是什么？为了适应这样的环境，以共享模式立足的企业需要做什么创新？
2、有平台属性的企业应如何借助资本和利益链，整合资源，与更多利益相关者共同发展？
3、共享平台为了保证用户能得到持续稳定的服务，要做哪些努力？如果这么算下来，共享经济还能维持有竞争力的成本结构吗？怎么赚钱？
最后再加一个问题——
你看好途家吗？
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