这四个反常策略,支撑了“孩子王”连年60%的复合增长率
2017-01-20 08:30

这四个反常策略,支撑了“孩子王”连年60%的复合增长率

1998年12月18日,汪建国成立专做空调批发和零售业务的五星电器。从区域连锁走向全国连锁,五星电器成为行业第三名,开始与国美、苏宁共同逐鹿中国家电消费市场。2009年,汪建国将五星电器全额卖给美国百思买,以1.8亿美元价格退出。


告别五星电器,意兴阑珊的汪建国率队重新创业,方向之一是母婴零售,品牌命名为“孩子王”。但是此番重来,如何做零售,汪建国逼迫自己跟团队必须要有新的思考与全新洞察,因为他们早感受到传统零售有诸多沉疴痼疾,想要领跑母婴行业的孩子王必须反其道而行之。


经营理念的四个反常


反常一:改“规模增长”为“单客经营”


零售就是拼规模化经营节省成本、提升效率,这几乎是行业常识。但孩子王反其道追求单客增长,单个顾客的精细化运营。


孩子王不做传统的广告渠道投放,一个企业的资源极其有限,孩子王认为应该把有限的资源给每一个真实需要的人,而不是投向那种大流量、不知道目标是谁的渠道。所以他们从一开始就坚定地做会员制,而且是一个非常重度的会员制。

 

对于会员制,孩子王CEO徐伟宏有自己的独特见解,他说:

 

“我把一个两万亿的市场看成了一亿人的两万块钱:消费者会用一万块买商品,一万块买服务——所谓的服务就是孩子的成长服务。


两万亿的市场,你丢个东西进去根本没反应(这就是为什么这个市场到现在都没有出现领导品牌);而两万块钱就像一杯水,你丢个小东西都能看到波澜。这是我理解的小而美,把一个东西看得精准,看得小,看得深。”

 

瞄准顾客手里这两万块市场的孩子王,开始不停地用大数据刨出一个个机会来。比如说,你在孩子王买了三段奶粉,但是你从来没在他这儿买过大号纸尿裤,孩子王就会在你的会员账号里放20块钱大号尿布的优惠券,然后告诉你,有效期只有两周。你用了这20块钱买了一包尿布,孩子王一分钱没赚,但是他赚到了你在孩子王的一个消费习惯。

 

孩子王期望用更多一张张20块的优惠刺激用户的消费需求,最终孩子王总会不断提升在那两万块中的占比,这就是孩子王“把大化小”的商业思维。徐伟宏认为太大的东西跟孩子王没关系,太大的商业往往缺乏抓手,一个企业真正的能力是把大看小、做小的能力。


  • 反常二:改“经营商品”到“经营顾客”


零售本来就是追求最简单快捷的买卖商品,可孩子王非要不嫌麻烦地去经营顾客。而单一顾客的经营,员工培训成本高,服务体验难以控制,最后结果怎么把控呢?


  • 反常三:从“提供需求满足”到“创造条件去满足需求”

 

门店能满足客户需求就好,然而孩子王却不断添加不同元素属性,去创造条件满足更多需求,是否是

精力滥用?


  • 反常四:电商大势下,坚持线下渠道,坚持母婴大门店制


在电子商务如洪水猛兽一般扑来的时代,企业争相触网,孩子王却在2009年,开启了重资产线下门店,为何如此判断?以博士蛙为代表的众多企业大门店尝试纷纷失败,为什么孩子王还非要坚持做大门店,它的成功有哪些可取之处?


二次创业的“孩子王”成效几何?


有人说传统零售是被电商冲垮的,但从某种角度上讲也不尽然,因为经济模型发生根本变化,传统零售没有对顾客提供有竞争力的价值服务,衰败是必然趋势。


以下两张图表是孩子王2010-2015的收入增长图。2016年,据说其收入近60亿元,不过尚未年度盈利,孩子王说它还在扩张投入期。



应该说,创业7年的孩子王,已逐渐摸索到一套“新零售”的方法论,对业界如何重新发现“线下”的价值、再造“顾客”也不无借鉴。


这套方法论具体是什么?孩子王还面临哪些挑战?2016年12月,虎嗅研究员在南京与孩子王董事长汪建国、CEO徐伟宏进行了数个小时的深入访谈,也去孩子王门店进行了考察。现在,我们写出了1.4万字的创新案例报告,对孩子王7年来的经营心得、商业模式进行了总结与分析。


该案例为【虎嗅创新案例003号】,供虎嗅会员阅读。


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