纵观历史，零售业重大变革的价值在于重新定义用户价值。而阿里巴巴所谓的新零售模式，并不能称之为零售业的第四次变革，仅仅是阿里现有平台经济模式的一种变形，不过是穿上了“随时随地多场景的新消费体验”这件马甲而已。
一、零售业的三次变革
超市革命
1916年，Piggly Wiggly第一家自助服务商店在美国田纳西州孟菲斯市开业，成为超级市场的雏形。Piggly Wiggly的全新零售模式改变了以往顾客与售货员隔着柜台沟通的传统业态，顾客可以自由的接触商品。从此，超级市场的零售模式风靡全球，Piggly Wiggly迅速扩张为拥有600多家店面的零售巨头，广告和商品包装业也因此兴起。
Piggly Wiggly所引领的超市革命，为顾客带来了便利的同时增加了顾客对商品的触达率，从销售方式这个维度重新定义了顾客价值。
供应链整合
1962年，Wal-Mart（沃尔玛）平价商店在美国阿肯色州成立，公司的宗旨是“帮顾客节省每一分钱”，向顾客承诺其商品品质不变但价格最低。同时，沃尔玛将超市彻底改造成“一站式购物平台”，使顾客可以在最短时间内以最快的速度购齐所需商品。为了达到这个目标，沃尔玛对传统零售业供应链体系进行了大刀阔斧的改革。
从80年代起，沃尔玛就建立了行业统一的EDI系统进行商品识别，并通过该系统与供应商并联动态调整门店采购计划，同时利用电子支付系统（EFT）完成货款支付。通过技术升级，沃尔玛的库存周转率大幅提高，还节省了大量的事务性作业成本，并降低了库存。
通过这些措施，沃尔玛在商品数量增加、品质提升的基础上，做到了“天天低价”，不但引领了第二次零售业变革，也使自己成为了新的零售业巨头。
沃尔玛基于供应链整合管理的全新零售模式，为顾客带来了更高品质的商品和更低的价格，从而重新定义了顾客的价值。
电商革命
1995年，Ebay、Amazon在美国成立；2003年，淘宝成立；2004年，京东商城上线。随着互联网大潮的来临，零售业也开始了第三次变革，那就是电商革命。
在线销售的形式突破了时空与地理位置的限制，并实现了更大范围的比价效应。用户可以随时随地通过电商渠道选购自己所需要的商品，并实现比传统商超更低的价格，与此同时，物流业也随着电子商务的火爆迅速崛起。
电商模式的核心在于平台经济，也就是通过建立平台联通商家与用户，通过管理商家和顾客这两类双边用户来获得规模效益。
第三次零售业变革重新定义了用户的购物习惯，同时也诞生了亚马逊、京东、淘宝这样的电子商务巨头。
二、阿里的新零售模式并没有重新定义顾客价值
从零售业三次变革的历史中可以看出，零售模式的变革关键在于它是否可以重新定义顾客价值。
那么，此次马云和阿里所谓的新零售模式又是如何定义顾客价值的呢？那就是：“随时随地多场景的新消费体验”。
在这里，顾客价值的核心是“体验”，是一种软性心理价值诉求而非实物功能诉求，是个性化的、变动的而非标准化、固定范式的，所以需要通过随时随地和多场景来满足。
“随时随地”意味着线上、线下要相互打通，物流仓储要更加便捷高效。而“多场景”则既要包括线上、线下购物场景，也要包括线上、线下的体验交流场景。
通过分析阿里巴巴现有平台经济模型我们发现，阿里的核心商业模式是以以零售为依托，以支付为入口打造基于双边市场的平台经济，从而通过管理商家和顾客这两类双边用户来获得规模收益并打造购物社区。（见下图）
阿里巴巴以零售为依托，支付宝为入口打造了一个支付平台并免费提供给消费者使用，对其产生了一种聚拢效应。这时，消费者这个群体就对商家产生了价值，商家就有积极性加入到平台上来，而阿里巴巴则趁机对商家收取较高的费用，来弥补消费者这一方使用平台时所产生的运营成本。
而平台经济模式的一大特点则是“交叉外部性”。平台上的消费者越多，商家加入平台的兴趣就越大；而随着商家数量的不断增多，消费者也越发的愿意来参加平台的活动。这样就形成了一个良性的正循环关系，因为消费者、商家这二者间的关系相互交叉同时又是网状结构，所以，就是“交叉网络外部性”。
这个理论不但可以解释阿里巴巴的支付平台经济，还可以带入线下商业环境中，解释为什么商业地产越来越喜欢打造饭店、儿童乐园、购物、电影、超市为一体的综合性商业中心。
正是由于阿里巴巴特有的平台经济特色，就导致它必须不停地引入更多的消费流量。也因此在BAT竞争激烈的大背景下，阿里不断通过“双12”线下购物节、“咻红包、传福气”等系列活动来巩固自己的双边用户稳定性。
而此次与百联的合作，无疑可以大大增加其支付平台的商户接入，完善其购物社区场景，从而基于“交叉网络外部性”和“交叉补贴”的平台经济逻辑又可以带来更多的顾客流量，进一步提升其平台经济规模，对后来者构建起规模壁垒。
但是其平台经济模型并无任何改变。因此从这一点来看，所谓新零售模式，其本质仍然是换了马甲的平台经济模式。
三、阿里与百联的合作仅仅是战略联盟的形式，未来注定会解体
前面我们提到，新零售模式的核心是提供给消费者“随时随地多场景的新消费体验”。从这点来说，阿里的优势在线上场景体验，而百联的优势是线下场景体验，互补性需求使双方结成了战略联盟，并期待由此来加强各自的竞争优势。
但是，战略联盟这种松散的合作方式，注定了双方不能构成一个坚实的利益共同体，就好像当初轰轰烈烈的“腾百万”大联盟一样，注定会解体。
从定义上讲：战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的、介于市场交易和内部组织化交易之间的一种交易机制（下图）。
与内部组织化交易的命令式等级交易性质和完全市场交易的平等协商特征不同，战略联盟具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性，地位的平等性，优势的互补性和范围的广泛性等特征。
显然，阿里和百联的合作是符合这些特征的。正因为如此，双方的合作注定是阶段性的，不稳定的。一旦双方竞争的一面加剧，或者地位不再平等，或一方互补优势丧失，联盟就会瓦解。
而此次联盟的重心明显要偏向于阿里一些。与百联相比，阿里在大数据和互联网技术方面的优势要突出得多，从而使得双方的战略联盟自然依附在阿里现有商业模式之上。
其结果要么是一方吃掉另一方，双方交易转化为靠命令秩序运转的内部组织化交易；要么是各奔东西，双方交易又还原成完全的市场交易，在平等协商基础上展开残酷竞争。
四、阿里所谓的新零售模式仅仅是BAT的游戏，其他人无法复制
通过上文的平台经济模式分析我们知道，打造这一模式需要两个条件：
1. 平台方必须有能力一手托着商家，一手拉住用户
2. 平台方必须有管理双边用户的手段。
目前，中国能做到这一点的只有BAT三家：阿里的管理手段是支付；腾讯的管理手段是社交（目前又多了微信支付）；百度的则是搜索。因此，BAT三家从本质上来讲都是平台经济。
所以，中国只有百度、腾讯有能力全面复制马云的新零售模式，京东做不到，苏宁、国美更做不到。
在管理双边用户的新手段没有诞生之前，新零售模式仍然只是互联网巨头之间的游戏，很难被其他零售企业所复制。而站在巨头游戏的角度来解析，与其说马云的新零售模式是为了满足顾客的新消费体验，毋宁说是阿里应对腾讯小程序线下战场的一次战略反击。
至于“腾百万”为什么会失败？这个跟平台经济的模式无关，跟他们的战略联盟结构有关。
整个腾百万的交易结构中，万达占比70%，腾讯、百度各占15%。其战略联盟的实质是万达想借助百度、腾讯的平台把自己的线下资源搬到线上。但是，管理双边用户的流量入口跟手段在百度、腾讯手里，可万达却占据主导地位。所以，这种合作注定是要失败的。