大公司是如何倒下的?我见了提出“创新者窘境”的那个人

大公司是如何倒下的?我见了提出“创新者窘境”的那个人

虎嗅注:这是数年前(2012年)刊载于《纽约客》杂志的一篇旧文。作者在聆听了经管界大师克莱顿·克里斯坦森的一场讲座后,撰文将他在商业创新以及人生思考等方面的成就进行了高度概括。文章颇有价值,不过内容颇长,虎嗅在删减与浓缩的基础上进行了编译。

 

原文刊载于 New Yorker,原标题为《When Giants Fall》,作者 Larissa MacFarquhar。

 

“从我现在说话的样子你们就能看出来,以前我中过风。大概……一年半前吧。(好转后)我一直都在重学说话,不过有时,我还是想不出合适的词儿。这个……待会儿你们就知道了。”


眼前这位全球最有影响力的商界思想者抬起眼来,向面前的听众报以歉意的微笑。我记得那天的场景是这样:他站在那儿,身材颀长,双手抄兜,头发偏分并且梳得一丝不苟。他告诉我们,说话时他总想往地上看,因为如果盯着听众,他就会分心。

 

是的,他就是克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen),“破坏性技术”理论的首创者。《创新者的窘境》一书就出自他手。


克莱顿·克里斯坦森,图片来自 magazine.byu.edu


像美国许多成功的商界人士一样,克里斯坦森把自身的成功归因于背后的宗教信仰。据说,他在传道授业时就像在教堂证道一样,总追求与受众间心神相通。


今天,面临着诸多商界“信众”,他的这股热情自然也不会稍减半分——当然,由于中风后遗症作祟,他在讲话时不得不把目光寄托于地板,但他承诺仍会尽力而为,将那些谙熟于心的案例,以及他半辈子的发现,再重述一遍。


实际上,《创新者的窘境》问世已经十多年了,书中案例也已经被千万人所熟知。但如今,听众仍然有增无减。大家似乎都认为,这个前有困惑迷局、后有豁然开朗的故事,能救自己于水火。

 

这着实让他满心感恩。


再讲一遍钢铁的故事

 

那天面对着听众,他按下遥控器,调出了第一张幻灯片。


“还是以钢铁业为例吧。历史证明,人们可以通过两种方式让自己成为钢铁大王,”他说,“一是开大规模综合型钢铁公司、下设大型钢铁厂——全球大部分钢铁就是这么来的;二是开小型钢铁厂——只要凑几台小型电熔炉,然后把些废旧金属倒进去就能熔出‘钢’来。最重要的是,这类工厂的生产成本要比大厂低上 20%。好吧,假设你是某大钢铁公司的 CEO,那又怎样呢?年景好时你们的净利润也只有区区 2%-4% 而已。而眼前这个好办法——兴建小钢铁厂,的确能把成本压缩两成,难道,你就不愿一试吗?事实上,还就真没哪家大钢铁公司这么‘开窍’过。而今天,他们十有八九都破产了。所以,为什么某些听起来绝妙的好点子,在聪明人那里就是行不通呢?不是没有原因的。”

 

这个案例其实是个引子,它引出的其实是克里斯坦森二十年前就开始研究的问题:为什么创业容易守业难?为什么那些人人称羡的所谓大公司,往往只能在成功之巅风光数年,随后便跌落山腰甚至彻底画上句号?


一开始克里斯坦森猜测:这是因为技术在与时俱进,而那些沙场老将们后来都跟不上了。可在深入调查后他发现,事实并非如此。


尽管现代科技在小步快跑和大步跳跃中变得日益精密复杂,但那些老牌公司也不是吃素的——他们大多拥有财力雄厚的研发中心,并且往往一直是同行业技术上的带头大哥。

 

那为何他们还会中途陨落呢?有些人认为,问题出在糟糕的领导层身上——愚蠢的主管们变得要么谨小慎微、要么夜郎自大,以致无法再做出任何改变。这,就是病根儿了。

 

但克里斯坦森是位君子,他不肯用“愚蠢”来形容他人。再者,明明是同一位主管,怎么在企业蒸蒸日上时,就被称为天才,而在企业江河日下时就被称为蠢才了呢?其为人行事明明前后如一啊。

 

问题的答案,或许就藏在钢铁行业的变迁中。那天,克里斯坦森再次抽丝剥茧似的将整个过程拆解了一遍:


“和其他行业一样,钢铁行业的市场也是分层级的,每一层级有每一层级的产品,”他说,“这其中,钢筋是最基础的产品,处于底层市场,而钢板则是制作技艺最复杂的产品,处于顶层市场。一开始,小钢铁厂一味地用废铁炼钢,其产品质量自然低劣得很。肯照应他们生意的,只有钢筋市场的买主们——反正,国家对钢筋没设立任何质量标准,把它们往水泥里一掺,是好是坏谁也看不出来。”

 

“就这么着,钢筋市场被搅成了一滩浑水。而大型钢铁公司的反应又如何呢?告诉你们吧,能摆脱这个自相残杀的战场,他们高兴还来不及呢。要知道钢筋这种产品的利润最薄了,与其死守这一市场,干嘛不转移阵地,把资源都集中到利润丰厚远甚的产品上?譬如角钢之类,其利润可达 12%?这么一想,他们就端掉了所有生产线,拔腿走人了——当然,后来利润也就跟着上升了嘛。而钢筋市场,最终成了小钢铁厂们施展拳脚的地方。”


大公司的让位换来了暂时的相安无事,而这种状态在 1979 那一年戛然而止。


“就是在那一年,小钢铁厂全盘获胜,把最后一拨大厂商撵出了钢筋生产领域,”克里斯坦森回忆道,“接着咵嗒一声,钢筋价格直降了 20%。这时小钢铁厂们坐不住了;它们后来的举动证明了一个隐而未现、久被忽略的事实,即:只有在‘高成本对手’与‘低成本对手’处在同一市场层级时,后者所谓的‘低成本战术’才能起效。那么,小钢铁厂们是如何证明这一点的呢?

 

这些靠低成本发家的可怜虫们,他们中有人抬头往上级市场瞄了一眼,随后恍然大悟道:‘天哪,原来如此!只要我们也去生产高级钢材,不就又有赚头了吗?’于是他们开了窍,纷纷朝上级市场发动攻势。而那些已经在上级市场安营扎寨了的大公司们,他们这次又会作何反应呢?

 

没错,和上次一样,他们巴不得再次甩手离开,摆脱这个狗咬狗的是非地——与其死守这样一个利润仅有 12%(又是一个“仅有”)的产品市场,干嘛不去攻占那些利润高达 18% 的产品市场,譬如钢架市场?于是,旧戏又重演了——大公司们果断舍弃了相对贫瘠之地,攀向更高处的肥美市场,其利润也跟着水涨船高。

 

但是很少有人意识到,那些尾随者已经快蚕食到他们的脚后跟儿了。许多巨人的倒下,其实从被盯上那一刻就开始了。


这是所有行业大牌们共同的噩梦

 

其实钢铁行业并不是克里斯坦森研究的头一个对象。在哈佛任职期间,他对有关创新方面的课题燃起了兴趣,当时有人建议他从磁盘驱动器这一行业入手,因为众所周知,该产品更新迭代的速度快得惊人,堪称科技界的“果蝇”(译者注:果蝇孵化速度极快,从卵到成虫只要 10 天左右,一年可以繁殖 30 代)。


果然,克里斯坦森后来发现:14 英寸的驱动器很快便被 8 英寸的取而代之,接着 8 英寸的驱动器又很快让位于 5.25 英寸的迷你新一代。但令人费解的是,这种更替分明是一种退化。譬如,无论在存储空间还是在每兆字节成本(cost per megabyte)上,后一代驱动器都要落后于前代。

 

后来,从驱动器行业延伸开去,克里斯坦森又逐一观察了其他行业。结果他发现,这真是一个普遍规律:那些把老牌大公司撂倒的所谓新技术,其实并不比老技术更先进、更优越;相反,它们是一种倒退。自然而然地,利用它们生产出的产品也是低端、拙劣……总之从头到脚都比老产品逊色。


按道理说,老顾客们不应该对次品动心的——有什么理由呢?他们明明有更优质的产品可用啊。但别忘了,新产品往往更廉价、更易用。结果后来,那些不太有钱又不甚精明的消费者们就转向后者的柜台了。而这类消费者——亦即我们所谓的中低端阶层,其人数可比所谓的精英阶层多多了。


也就是在这类消费者的喂养下,那些生产新品(即次品)的公司就昌盛起来了。


索尼就是这么发达起来的。克里斯坦森记得,这家日本公司是在 1950 年代将晶体管收音机推向美国市场的。当然,初代产品糟透了,根本无法媲美当时中产阶级们钟爱的 RCA 或者 Zenith ,但它却在充斥着青少年消费者的底层市场上大获成功。


对这群人来说,所谓 RCA 和 Zenith 都可望不可及,而索尼却意味着“聊胜于无”。攻下这群人后,索尼果然有了本钱。它慢慢地改进其产品,并成功吸引了成年消费者的目光。

 

最终,RCA 和 Zenith 被索尼远远甩在后面,只能望其项背了。

 

后来,照相手机重复了索尼的发家史——初代产品的拍照质量糟糕透顶,但因为使用方便,所以很快就遍地开花;站稳脚跟后,其性能自然也就日益优越了。

 

难怪,克里斯坦森要将这类产品称为“破坏性技术产品”。因为技术本应沿着持续向好的过程发展,但这种产品却把这一过程打破了。

 

克里斯坦森并非不能理解那些中低端消费者,因为他自己就曾是其中一员。出身贫寒的他,一度靠给快餐店回收废纸来补贴家用。


一辆 1986 年的雪佛兰诺瓦,他凑合着开了好多年——尽管一蜷进去就要忍受车顶对头皮的“按摩”,一抬眼就能看见一小撮头发滑稽地坚挺在那儿,他还是没有轻易放弃这辆坐骑。


此外在家里,他也看不得“浪费”食物。饭菜哪怕再馊再坏,他也会照样包圆儿——这是他的原则。


所以,如果说有什么人会举双手拥护那些廉价但劣质的商品,那说的就是曾经的他了。

 

同时,克里斯坦森也并不苛责那些逐利而动的大公司。他们必须保持一定的年增长率,因此对他们而言:第一,依赖低利润产品十有八九是下策;第二,冒险闯入某一陌生市场也似为不智之举,因为万一不幸,等待他们的就是破产。


在他们看来,稳妥之路无非有两条:一、转攻高利润产品;二、冷眼旁观,按兵不动,直等到某一全新市场彻底明晰、或者膨胀到足够令人动心时再下手。


无论怎么看,选择第一条路都无可厚非。只是后来大量的事实证明:这样做无非只能暂时续命而已。


此外,大公司还有个通病,即:一味地精益求精,不知刹车。日复一日地,他们侧耳倾听着用户的反馈、不断遵照其意愿优化产品;甚至在优化得过了头后,他们还要画蛇添足、龙头戴冠,非要让产品“更上一层楼”。


而就在这段“潜心雕琢”的过程中,原先的廉价劣质产品赶上来了。它们最终进化得恰到好处,成了老顾客眼中的香饽饽。而原来那些所谓的大公司,就这么不明不白地倒了。


明明有药可医,为什么仍难逃厄运?


所幸,市场留给我们的不是全军覆没。在研究了几个幸免于难的老字号后,克里斯坦森得出了结论:大公司要想免被颠覆,唯一的办法就是剥离出一个小型衍生公司。该公司要远离总部、要像初创企业一样专注于新的低端产品,并要尽可能地独立运营,以免受母公司那些所谓“明智”抉择的影响。


遗憾的是,能如此避险的公司有如凤毛麟角。说起来,他们似乎都有各自的道理,譬如:已经有一个精明强干的市场部了,何必再招兵买马另设一个呢?还有,为什么要在远离总部的地方设厂?离得那么远,工厂管理者们怎么及时获知公司的专业化建议呢?

 

得了吧。根据克里斯坦森的研究,之所以要建立独立衍生公司,就是为了避开那些所谓来自总部的专业化建议。可为什么,那些在头脑上毫不输给克里斯坦森的人,他们就是看不到这一点?为什么他们会一个不落地掉到同一个坑里?

 

困惑许久之后,克里斯坦森终于琢磨明白了:原来这全是因为,那些聪明人衡量成功的办法与自己不同。他们衡量企业成功与否不是看钱多钱少,而是看各种比率大小——譬如净资产回报率、毛利率,以及内部收益率,等等等等。


过去四十年来,人们——包括对冲基金的合伙人、各大风投,甚至商学院的教授们——已经把这种衡量方式奉若圭臬甚至视为信仰了。


他们越来越相信:首要之事不是你赚的利润具体有多少,而是你投进去的每一分钱,其回报率有多大。


在这种信条的驱使下,管理者们不断淘汰所谓“低利润率”产品,并且谁也不觉得这有什么不对劲儿。因为——

 

他们已经完全被这套衡量标准包裹了,蒙蔽了。


克里斯坦森的拯救与奇迹

 

虽然聪明人多而智者少,但克氏的潜心研究总算没有白费。在他还不知道时,已经有人带着困惑等待他良久了。

 

头一个得他“真传”的人,是英特尔的前任 CEO 安迪·葛洛夫(Andy Grove)。


早在《创新者的窘境》问世前,克里斯坦森的上述发现就吹进了葛洛夫的耳朵。当时葛洛夫已经意识到,英特尔所处行业的底层市场正在蠢蠢欲动地酝酿着什么,他明白某种不知名的威胁就要生成,但他不知该如何向他人、以及向自己明明白白地解释这一切。


于是,他把克里斯坦森请到公司当面请教一番。后者再次以钢铁市场为例进行说明后,葛洛夫豁然开朗。他随后请克氏向全体员工宣布这一发现,并迅疾带领英特尔转向。1998 年,该公司推出了与低端电脑十分匹配的廉价芯片赛扬(Celeron),并于一年内占据了相关市场 35% 的份额。


在这一巨大甜头的鼓舞下,葛洛夫于次年将《创新者的窘境》一书广告天下,并最终引来了传媒巨头《福布斯》等对克氏的围追堵截。在他们的大力推举下,克里斯坦森终于成了一个时代人物,其人生也从此翻转。

 

可以说,克氏是踩着点儿踏上历史舞台的。


《创新者的窘境》成名时正值千禧年的拐点,当时,互联网产业正泛滥如春潮,计算机时代的巨头们(譬如 Digital Equipment Corporation 等)都在分崩离析,而新兴的互联网服务供应商们却在一日千里。


几乎是一夜之间,当时的新贵美国在线(AOL)的估值就蹿到了与时代华纳平起平坐的位置。风云变幻之下,显然所有人都必须警惕起来了。


可问题是,他们到底该对付谁呢?一片喧嚣混沌中,克里斯坦森出现了;《创新者的窘境》来了;“钢铁市场案例”摆到了所有人面前。一方面,这故事本身就令人折服;另一方面,它终于道出了管理者们渴望久矣的——真话。

 

许多年来,管理者们一直受着“聪者胜,愚者败”这一理论的熏陶,现在终于有人站出来挑明:聪明人才有可能“聪明反被聪明误”。


短短一两年内,克里斯坦森的“破坏理论”就变得家喻户晓了。史蒂夫·乔布斯曾对人说,他已深受《创新者的窘境》一书的影响;迈克尔·布隆伯格将五十本《创新者的窘境》寄赠给友人;至于比尔·盖茨,他虽然抱怨说“破坏理论”已经成了所有寻求融资者必提的口头禅,但还是将克里斯坦森邀至家中……

 

“人人现在都在讨论‘破坏’。克里斯坦森将这个词嵌入了科技界所有 CEO 的大脑。不管你身处何处,你周遭之人都在宣称自己在破坏这个、破坏那个。现在,每家大公司都在不断尝试‘自我破坏’。这是否绝对是明智之举?我不清楚。或许,有些公司因为看到了克氏描述的、那个不可阻挡的过程,而过早结束了对目前势头正旺之业务的大力投资。”


——美国知名经济学家、克氏曾经的生意伙伴乔治·吉尔德(George Gilder)

 

“克里斯坦森的理论确实很有说服力,而且几乎是放之四海而皆准。他的推断令人心悦诚服,最终,我将自己那套理念弃诸脚下。如今,我已经登上了更高的位置,也就更认识到:管理者必须想办法吃透克氏的理念,否则其公司难逃厄运。是他,让我弃旧从新了。”

—— 摩托罗拉系统公司 CTO 保罗·斯坦伯格(Paul Steinberg)


谈完钢铁说奶昔

 

一杯奶昔中也蕴藏着商道么?克里斯坦森认为:是的。

 

《创新者的窘境》走红后,克里斯坦森就被一干求助者包围了。他顺势而为,开了一家专门实践其理论的咨询公司 Innosight。不久后生意上门,一家快餐连锁店前来请教如何提升奶昔的销量。


“这些人可是帮营销老手”,克里斯坦森在讲课现场回忆道。


“他们找了一批奶昔‘行家’来做产品反馈——我也在受邀之列。坦白说,我们的反馈做得丁是丁卯是卯,可提交上去后没对销量产生一丁点儿影响。后来我们决定换个角度,先弄清楚顾客到底为什么要买奶昔。我们跑到那家公司的一个门店里蹲守了整整两天,收集了多项数据并询问了多位顾客,结果发现:大部分奶昔都会在早晨售出。买家们大都赶着开车去上班,路途又大都很远,所以他们共同的需要是:既要在路上填肚子,又要在路上有事儿干。”


“哪种食物才能满足这一需求呢?油炸面包圈?不!这东西三两口就下肚了,还会洒一身渣子;百吉饼?味同嚼蜡,抹上乳酪会弄得满手都是;果冻?天哪手机一响这种黏糊糊的东西往哪儿放?想来想去,只有奶昔最合适——粘稠、饱腹、不易撒,小口小口吸着玩儿,得 25 分钟才能干掉一杯!”


“一旦吃透了顾客购买某样产品的真正目的,你就能有针对性的改进产品了。所以对那家连锁店我们提出的最终方案是:把奶昔做得更稠点、吸管做得更细点,再拌入小块水果,让他们在路上啜饮时有点儿小惊喜。顺便再把分销机挪到柜台前,向买家提供充值卡,让他们来了就能刷卡、拿杯、走人。这就行了。”

 

所以克里斯坦森的又一发现是:人们要购买的不是产品,而是自身某种问题的合理解决方案。


从商业到人生

 

克里斯坦森的宗教信仰并没有保护他一生无灾无难。2009 年,也就是他 57 岁时,他罹患滤泡性淋巴瘤;数个月后,他心脏病发作,走了一遭鬼门关;再半年后,他不幸中风,丧失了所有的语言能力。

 

但这不是重点,重点是:他在与死神对峙的那些日子,握着上帝的手走到了人生最深处。


当他出来后,他又把这趟探索之旅的发现和种种经过千锤百炼的商业理论结合在一起,形成了一本能帮人把握住幸福的指南——《你要如何衡量你的人生》。

 

像经商一样经营人生——能提出这一理念并进行鞭辟入里之阐释的,克里斯坦森是第一人。许多人从中受教后少走了许多人生弯路,对他们而言,克里斯坦森功不可没。

 

而这本让人不忍释卷的著作,其灵感源于克里斯坦森对周围那些精英同事们的观察。身为哈佛毕业生,克氏曾几次回校与当年同窗小聚。


几次下来后,这些外表风光无限的同道“英雄”们,其真实的人生际遇让克里斯坦森大感讶异:他们中不但有人已对事业感到了迷茫、厌倦,还有人曾屡次离婚、与子女形同陌路,更有甚者,已因性犯罪、金融犯罪而锒铛入狱。为什么?为什么这些头脑一流、思维缜密到滴水不漏的华尔街骄子们,却在人生的下坡路上一去不返?

 

克里斯坦森认为:如果能诉诸于已经证实的商业理论,那么许多人的人生将可能被重塑——虽不能将其送入天堂,但起码能助其保住人间的美好。


在他看来,这项使命几乎与教导人们如何创新一样重要。于是我们在《衡量》一书中看到了如下观点(这里仅举几例):


1)先找准最能激励自己奋发图强的动因,之后再选择职业,而不被高薪、体面等短期利益所蒙蔽。


事实上,只有少数人志在必得,从不忘记要做对自己而言真正有意义的事……有太多的人沿着妥协的道路走下去,永不回头……这种妥协会慢慢腐蚀你的心灵……你不要任由自己向命运低头……对于我们大多数人来说,最容易犯的错误就是:把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有声望的头衔、有环境更好的办公室,这些都是朋友和家人都能看得见的标志,标志我们职业上“成功了”。可一旦你发现自己关注的是工作中的有形部分,你就是在冒险了……如果你把下一次加薪变成让你最终快乐的原因,那就是一场无望的角逐了。

——摘自《衡量》一书中文译本


2)像投资企业一样,将时间和精力等资源投资给亲朋、子女,以确保他们成为你人生幸福的源泉。


当你认为家里一切都好,暂时可以先放一放,不用投资时间在这种关系上时,你就上当了。当这种关系出现严重问题时,通常都太晚了,来不及修补。也就是说,要建立牢固的家庭关系和亲密的朋友关系,最重要的是投资时间。

——同上

 

3)戴尔一步步地将附加值较低的流程都外包给了华硕,结果华硕从戴尔那里学到了所有关键技术;现代家庭将越来越多的家务事外包出去,造就了大批只关心孩子知识增长的父母。


4)从一开始就远离犯罪,永葆正直。


某件事“只做一次”的边际成本看起来微不足道,但是它的完全成本可能要高出很多……一件错误的事只做一次,它的代价可能低得诱人。但是一次之后你就可能深陷其中,并且看不到这条路的尽头指向何方,也想象不到你将为这个选择付出多大的完全成本……


踏出走上错误道路的第一步,源于一个你认为微不足道的决定。当你做出许多会积小成大的决定后,就相当于做了一个大决定。直到你回头反省,你才会意识到自己踏上了一条什么样的路,导致你走到根本没有想到过的终点。

 

……我学到的是:100% 的坚持要比 98% 的坚持更容易实现。

——同上


结语

 

那天的演讲持续了一个多钟头,结束后有几个人上前去向他讨教。虽然对每个人他都会夸上一句:你提的问题很好,但很显然,这绝不是敷衍之词。

 

“只要我能对你们有帮助,”他抬起眼来,再次微笑道,“只要你们需要有人出出主意,并且愿意给我个机会让我就某件事儿进行深入彻底的思考,我会很乐意与你们交流——毕竟,这也是我进行学习的唯一方式。非常感谢!”

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贾洞座 2017-03-21
有个问题不明白:为什么苹果手机一直要做高端产品(在全球市场来说),而放弃大部分消费者能承受的中低端价格,小米和OV就是这样占领了大部分市场,苹果的利润最高但是销量不高,按照书中的理论是不是陷入了回报率陷阱,但是苹果还是股价高企,完全看不出衰败的迹象?
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芒果说说 2017-03-21
内容浓缩后显得有些泛,但还是看出了作者想分享给企业家和个人的一些东西的企图,还推荐了两本书,作为一个迷茫过并迷茫着的的职业人,有时间我要去看看衡量
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Huǎng YY 2017-03-21
还有两本是《创新者的解答》和《创新者的转机》。其实强大的互联网公司也会懂得如何去避免破坏性创新,所以我们会看到腾讯不管别人搞什么都要插一脚,不管将来是否成功,但它不能放掉这个市场,因为随时可能被新兴的企业替代呀。当然我们也可以看到很多成功的破坏性创新。比如360杀毒的免费创新。不管什么行业,都有新的需求,有了需求,就会有新的创新
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hihuhux 2017-03-22
只是没人敢定价的比苹果更高
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嗅友5DDkL 2017-03-21
脚踏实地,一步步开,对迷茫的人生很有帮助。
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枯叶@昊 2017-03-21
商业真的只有“破坏”这一种方法才能经久不衰吗?
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透明的尘埃 2017-03-21
100% 的坚持要比 98% 的坚持更容易实现
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Mr_ai08 2017-03-21
很好,让我有反思。 国内小米也算低成本低利润想掀翻手机行业的把。
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