虎嗅注：本期的圆桌分享内容，是我见过市面上李涛对自己的思想架构最全面的一次复盘，也展现了他投身互联网十八年，不断总结思考出来的完整体系。有两个最核心的东西贯穿始终，一个是互联网发展的金字塔结构，二是如何做到控制底层流量的完整战略推导，这两点也是相辅相成，印证他做出的决策。
互联网一定会经历：流量入口－内容－服务的发展轨迹；放到他2014年的创业时间点，摆在他面前的机会有两个：抱住大腿在国内做传统改造；去海外。明确了海外35亿的用户空间后，李涛撬动大量资本，覆盖更多区域，快速狂奔占住新兴国家的市场。这一整套自洽的逻辑，既对创业者往前想一步有所启发，也确实解释了不少互联网发生过的现象。
此外，他还向虎嗅会员传授了他用人的五个标准，和自我学习的两个方法。
全文略长，有9952个字，但值得你花15分钟学到一个成熟创业者的思维体系。希望你也从中有所感悟。
我先简单介绍一下自己，我进入互联网工作了已经有十八年了，1999年跟现在360的周总一起创立了3721，2004年，3721以10个亿卖给雅虎。当时我负责整个公司的营销，包括BD、销售、渠道管理等，对当时中国互联网领域里中小企业的整个分销体系、制度做了最全面的研究和梳理。后面百度、谷歌以及很多面向中小企业的产品销售，基本上都延续着我当时渠道管理的制度、体系，包括激励政策。
2009年，我看到了移动互联网作为一个新的机会即将爆发。当时我有两个选择，到另外一家公司做CEO，或到360做副总，但我还是选择了360。其实2009年的时候，360还没有今天这么好，刚刚渡过自己的迷盲期，也没有任何移动和手机的业务。我选择360除了欣赏周鸿祎的思想和战略，同时也是希望到360去不断实践自己在产品或者技术上的一些想法（之前我没有管理产品、技术的经验）。在360的五年时间，我负责移动业务和国际化业务。
而中国移动互联网真正的爆发就是从2010年开始，安卓手机也是从那时开始第一次大规模普及。2014年5月我辞职出来，6月份就创办了APUS，基于对当时中国互联网发展现状的判断，我给APUS非常明确地定位，要做国际化业务。
很多人说我命好：1999年进互联网，2009年去360做移动互联网，2014年自己创业做中国互联网的出海，好像每次都正好踩在了正确的点上。我想说这就是顺势而为。无论你是做企业、做用户增长，还是做商业化，每件事情一定要符合大势的增长方向，这取决于我们平时是否对整个产业的未来做过分析。
中国互联网的三个历史阶段和金字塔结构
回看中国互联网的发展，我认为是大概分成了三个阶段：
第一个阶段，（1998年到2006年）此时中国互联网的发展模式很大程度就是外来输入者的互联网模式，如美国为主的互联网企业在中国做生意，以MSN、谷歌、雅虎这些国际巨头为代表。
第二个阶段，从2006年到2014年，中国本土互联网快速崛起的阶段。BAT、360都是在这个阶段得到快速增长。2014年上半年结束时，中国互联网处于一个转型的关键节点。
第三个阶段，是从2014年到现在，2014年中国13.7亿人口有10亿互联网用户，而不是存量用户，没有增量，人口红利快速消失。
为什么说2014年上半年结束是关键节点？有两个原因：
第一，中国十三亿人口，我们预计实际的网民是10亿左右。2014年上半年结束时，中国电脑和手机上网的用户突破了10个亿。这意味着在中国这片广阔的市场上将不再有人口红利。之后，整个中国互联网都会处在一片血海竞争中。
第二，2014年之前的中国互联网，我认为是残缺不全的。
为什么说残缺不全，这要从互联网的商业模型讲起。我把互联网的商业模型分成了三大类，它们构成一个金字塔结构。
第一大类就是金字塔的底部，就是流量入口。百度、谷歌，就是控制了流量入口，所有在流量之上的生意都归他们做，类似于税收生意。360为什么在2010年、2011年快速崛起，因为它通过软件安全控制PC的方法，控制了所有的流量入口。2010年爆发的3Q大战，本质就是两家公司都在抢流量入口。
金字塔的第二部分，我们称之为内容服务或者内容运营。传统经济中媒体的商业模式，二次贩卖，通过内容吸引用户然后卖广告。但2014年前的互联网主要是这两种模式，没有塔尖，没有形成闭环。互联网项目都是别人输血，钱是投资给的，有了用户之后，钱是企业来打广告给的，是来自传统企业的财富。
金字塔的第三部分——塔尖部分，我们称之为商业经营领域。但从2013年电商快速的兴起后，互联网已经开始对我们传统的商业、服务业、金融业进行改造，对未来的工业、农业也在进行渗透。
当第三部分塔尖完成的时候，互联网作为一个独立的生态系统已经完成了。但不要忘了，不管你怎么做，谁控制底层的流量谁就控制一切，包括控制最上面塔尖的部分。
（图为李涛归纳的互联网商业模式金字塔结构）
谁控制底层流量，谁就控制整个互联网
举个例子，阿里巴巴为什么要收购UC、优酷、豌豆荚等？我认为其实就是在买流量入口。所以，无论你做的是工具、安全还是社交，这些一点都不重要，重要的是你真正控制了流量的入口，那你就有机会颠覆整个金字塔上层建筑的任何一部分。
如果创业，你要清楚你处于食物链的哪个位置。互联网企业大致有两个发展方向：一个时做垂直领域、消费升级，用互联网对传统的所有经济领域进行改造；一个是走国际化道路，到海外去。
中国互联网没有人口红利了，但出现了另一个——垄断红利，这个红利是BAT的。谁控制流量，谁就控制了整个中国，这样一个接近于半封闭市场上所有的未来。2014年之后无论多大的公司，他们背后都能看到BAT的影子，因为他们控制了流量，控制了资本，他们就可以控制中国互联网下一代消费升级的绝大部分业务。作为一个创业者必须要看清楚这样一个趋势。
出海？一看市场，二看时机
大部分中国企业没有走出去过，所以对海外互联网的发展、文化的发展理解不够深入。那么，另外一条国际化道路到底是什么样子？
全球大概有70亿人口，我们判断全球人口中有价值的网民完全成长起来后是60亿左右，而2014年全球真正的互联网用户大概有20到25亿。超过一半的全球人口还没有上网，这些人口主要分布在南美，包括巴西、墨西哥、巴拉圭、乌拉圭、秘鲁等；还有东南亚、南亚、中东、俄罗斯、非洲。这么多发展中国家，未来有将近30到35亿新增的蓝海市场。
但真正要进入一个新市场时，时机非常重要。太早了就会成为先烈，太晚了就赶不上这班车，2014年是个好时候。
互联网能够高速的增长其实只取决于两个基本要素：一是市场规模；二是区域经济发展水平。东南亚、南亚地区是过去三到五年里，全球经济最活跃的区域。
我曾经有一个“割韭菜”的思想，把全球市场的新兴市场国家我还分成了三类去收割。第一类是东南亚、南亚，加上中东；第二类是俄罗斯和南美市场；第三类是非洲市场。割韭菜的战略里，我们先割最容易割的南亚和东南亚。
区分取决于这个区域内经济发展的水平和经济发展的速度，目前速度最快的就是南亚和东南亚。过去三年，印度GDP的增长速度都超过了中国，保持在11%到12%左右。2014年上半年，印度人均收入水平大概在500到800块人民币之间。2016年我11月，印度人均收入水平大概是在1500块到2000块人民币。两年时间他们的人均收入水平增长了三到四倍，经济发展的速度非常之快。缅甸有5200万人口，2014年缅甸全国手机不超过50万部，智能手机不超过10万部，然而到了2016年缅甸全国有了2200万部智能手机用户，两年完成了220倍的增长。
全球的新兴市场国家正在经历移动互联网大爆发，而且是跳跃式发展，不会再像我们那样经历传统的PC互联网。
APUS出海明确定位了两个关键点：第一，做移动互联网的出海；第二，聚焦在新兴市场国家。
2014年，APUS开始拓展海外市场，我们要做的非常简单，就是把中国成熟的互联网商业模型拷贝到国外。他们移动互联网的发展水平，大概是中国2009年、2010年的水平，几乎是一片不毛之地，一切都刚刚开始。两年前，你去印度，他们只知道GooglePlay、Facebook；你去印尼，所有人只知道Facebook。它们没有本土的互联网企业，这些市场基本上是三无市场：没有互联网的产品和服务，没有消费人群，也没有风险投资来支持他们的互联网发展。
这时候，APUS就是要做流量入口，这就是为什么过去两年半时间里APUS能够取得高速的增长的原因。
打赏直播难道先去邮局缴费么？先流量，再内容
为什么去东南亚做直播的、做新闻的都没做起来？因为整个商业模型的构建一定是先有流量入口，然后才会有内容，最后有商业服务，不可能本末倒置。当消费者还没有开始体验互联网的好处，享用互联网的服务时，是绝不可能在互联网上做任何消费，也不可能真正支持你的。
今天出海做直播，很容易吗？不能否认，我们去印尼、中东做直播，马上就有一堆人来推广、安装。可是谁来消费？怎么支付？支付环节又有多少中间商要扣掉多少钱？
不管前面怎么包装，它们的支付在本质上还是走运营商或信用卡，没有第三条路。以在印尼做直播为例，首先印尼用信用卡的人非常少，所以你只能通过运营商支付。
当年国内运营商分走15%的时候，你实际上只能拿到80%，因为还有5%用来做坏账，80%你还要去跟上下游分。可是在印尼，运营商要分走起码40%的消费金额，扣掉坏账你只剩50%的利润跟别人分，你还有钱吗？还有些国家是倒三七，运营商拿走70%，留30%给你，你怎么赚钱？
在巴西做那就更可笑了，你要想支付连运营商都不给你开设通道，就只能去银行或者去邮局交钱。看完一个直播想要打赏两块钱，需要坐十分钟车去邮局交，你们觉得靠谱吗？
问题的本质在于基础设施不够。当入口的生意做起来了，所有人都上网了，需求都产生了，他才会促进整个社会的产业向内容、服务的方向去倾斜。那时候银行才会看重你，运营商会降低自己的结算费率，大家都会去想办法培养这个市场。但是在用户还没进来，流量还没有聚集，还没有产生规模效应的时候，不会有任何人愿意来为你做这些基础的服务。没有基础的服务，上面所有的商业模型其实都是不靠谱的。
我曾经有一个断言：2014年到2017年，新兴市场国家互联网最主要的是流量，流量入口主要是做什么？就是各种各样的工具软件、平台类的软件。2017年到2019、2020年，内容服务将会在这些新兴市场国家快速增长。电商和服务大概要等到2019到2020年，才会真正起来。
用户要用的不是你的产品，而是服务
我不能给你一个放之四海而皆准的用户增长方法， 但我能告诉你如何去思考，找准自己在行业中的定位，这也是我们对战略和关键时间点的思考和把握。
我们要做一个流量入口，但为什么是APUS这个系统？做流量入口的方式很多，浏览器、导航、社交软件 等等，形式不重要，重要的核心点是控制终端，这是第一条。
从我们面对海外市场的角度，我们面对的市场是荒芜人烟的不毛之地，我已经知道在中国过去十八年互联网的生意是怎么做的，我现在要掌控这个市场。我不仅要去掌控这些用户，掌控这些流量，而且我希望成为唯一的掌控者。从用户的角度，APUS提供的是一个All-In-On的解决方案。用户进入到互联网时，不用再装其他的工具软件和内容应用，一个APUS系统可以满足全部需求。
第二，任何国家的用户使用不是为了用产品而用产品，而是为了获得服务。所以对于用户而言，无论他选择什么，最核心的就是他要以最便捷的方式获得自己想要的服务。如果能够提供让用户最低成本获取很好的服务的产品，那这个产品就会获得最大的流量。
中国的用户可能觉得不喜欢，浏览器我要用这个，新闻app我要用那个，这是因为你是在过去六年逐渐被教育出来的。而很多新兴市场国家的用户，比如非洲、印尼、印度，他们刚接触智能手机，APUS就把所有需要的服务都提供了，他们只用享受服务就好。我觉得不管怎么做产品，都应该回归用户使用产品的本质，本质就是用户希望获得服务，而不是为了装软件。
建立产业壁垒的三个要点
第一，捕捉新用户。我们从海外市场可以看到，从市场上获得一个新用户的成本和跟别人去抢夺一个老用户的成本，大概是1：20。简单来说，我可能花两毛美金，让第一次用智能手机的人装APUS。但是，如果这个用户他已经是APUS的用户，别人想把他抢走，成本就会是四块美金，是获取新用户的二十倍。这就是为什么我们要做人口红利，因为只有这个时候，你才能够用支付得起的成本获得最多的用户，才可能完成跑马圈地。
所以，这也就是为什么APUS在全中国所有的互联网企业都在国内做O2O、消费金融的时候，在金字塔的上层在做建筑的时候，APUS出海了，到了一个没有人竞争的市场上，以最快的速度在市场上圈用户。
（图为APUS官方公布的增长曲线）
第二， 早期迅速大量融资。APUS在2014年6月份创立，2014年10月份融资到账一亿人民币。三个月后，我们又融了一亿美金。为什么我要在早期拼命融那么多钱？因为我知道我要打的是一场什么样的战争，我要抢什么样的用户。
这个市场绝对不允许我今天融一千万，用这一千万先做起来，然后再赚到钱，滚动式发展。这个市场是不给你机会滚动式发展，你忽略了可能的竞争对手的存在，我们必须以迅雷不及掩耳的速度快速的把市场拿下。APUS当时选择的用户增长节奏，就是每年四到五亿的用户新增，那么资本就必须要做大量的资本准备。
第三，大量资本储备会将竞争成本拉高，这是竞争策略。公司之间要竞争，资本能力要相当，竞争策略很重要。到2017年的时候，APUS所谓的“竞争对手”很多都不存在了，我们的竞争策略其实就是跟他们跑了一场拉力赛。这场拉力赛就是你必须有足够的资金和精气神，你的团队能够跟你一起坚持跑下去，你就能赢。我们很多的潜在的竞争对手其实就是因为缺乏这两样而垮掉的。
归根结底，我想说的是，在你做产品、讲用户增长的时候，你必须要回到战略上来看。你所处的产业以及潜在的竞争对手是谁？你怎么去跟他打这场仗？这是非常重要的一件事情。
占住入口，再做生态和大数据
当APUS今天已经拥有了超过十亿用户，下一步该怎么走？我在2017年的年会时，提出了整个公司非常重要的四个战略目标，其中有两个目标我可以跟大家分享一下。
第一个目标就是我们希望构建APUS的生态系统。
就是把今天APUS的十亿用户做成一个开放平台。流量入口构建成了以后，再往上就开始要构建第二步的内容。我们要把我们的流量开放出来，做成平台，让更多的本地化的内容接进来。
我有一个基本观念，我不相信中国人到别的国家做内容服务，能比当地人做得好。这就像美国人来中国最终还要退去一样。原因特别简单，每个国家都有自己的政治、宗教、法律、文化，了解当地各种各样特征的一定是当地人。
我们去当地做生意，要很清楚地知道我们的优势是资本。但是我们一定不知道当地人在想什么，我们不可能给他们一个新的脑子，让他们按照中国的文化来做产品。所以当你要去这个国家做内容服务、以及未来的商业化服务时，把你的技术、资金、管理机制带过去，用资本来掌控当地市场，然后让当地人为你提供内容和服务。
盈利模式也很简单，APUS收只收取小额的“税收”，类似于个人所得税和企业所得税，而且偶尔也有免税政策。这些细节不重要，重要的是想清楚APUS的策略，是做一个开放的平台和当地的互联网企业成为一个共生体。当地互联网的内容服务依托于你的基础，同时，因为他们的存在，你的产品也增加了巨大的黏性。
第二个目标，构建自己的大数据平台。
从本质上来说，就是通过大数据来对用户进行画像，了解每一个用户的想法和需求。换句话说，通过大数据对用户需求、使用场景进行分析，从而智能地满足用户各种各样的需求。因为我们现在挣钱，靠的基本上是广告、搜索、电商、游戏等等。但是，当你要挣这些钱的时候，你不能用野蛮的、粗犷的打法，把所有的东西都强行推给用户，用户会承受不了。
APUS从2016年开始做商业化服务，当年的全年收入超过一亿美金，大概30%的利润。为什么能有这么大的利润，很大程度上就是因为我们的大数据已经能够创造产能了。它能够让你不去打扰你所有的用户，尽可能更加细致、更加精准地找到目标广告客户、游戏客户，或者是电商客户，然后把相应的产品和服务建议给他。
还有一个值得关注的现象：2016年凡是出海的公司，做内容、直播、工具的都赔了，但有一类公司赚钱了——网盟公司，靠买卖流量赚钱。为什么？因为生意模型就是低价买，高价卖，李嘉诚一直这么说。凡是做流量买卖生意的人都做成了，说白了，大家都去挖金矿的时候你卖水，这一定行。所有的好与坏，所有的选择点都是基于合适的时机和成熟的产业背景。
进入新市场，粗放经营
到了一个全新的空白市场，就好比刚刚包了一大片山，这一大片山你打算种桃子，但是山上已经有很多桃树了，我们的做法就是先粗放式的种植。因为粗放式的种植有助于圈地，并且有助于我先把好摘的桃子都摘了。如果一开始就做精细化的运营，最大的问题就是你的收支不容易平衡。因为做精细化的运营投入的成本很高，用户增长很大程度上也离不开你的经营战略，但你手里的钱是有限的。当市场竞争越来越激烈的时候，你才要做精细化的运营。
先把好桃子摘了，然后再精耕细作。我希望大家一定要明白，资源都是有限的，把整个市场上好赚的钱先赚回来，然后剩下的再深耕细作。当然，这时有很多小伙伴跟我们一起来竞争这个市场，一起来深耕细作，但是我已经先摘了一批桃子了，地主家是有余粮的，当面对大灾大害的时候，长工会饿死，地主不会。
我因为经历过中国互联网的两次经济危机，一次是2000年，一次是2008年，大片公司消亡。经济危机时期，盛行一个词叫“现金为王”，抛掉你手里所有的有价证券，全部换成现金，这是唯一的生存之道。作为一个企业，谁拿到现金，谁就能够在这场资本冬天里面活下来。
我除了做互联网，还花很多时间去研究政治和经济。全球的经济危机基本上七八年来一回，我当时就已经预见到2015年大概会有一场经济危机，这也是为什么2014年的时候我们要融那么多钱。中国互联网的资本寒冬在2015年春节到来，大概持续了几个月。政府搞了一个新三板，经济状况来了个“小阳春”，一直又撑到了2016年的上半年，但是这场危机其实本质上并没过去。
用户增长策略——不能孤立地看待用户增长策略
目前国内市场用户增长的策略，基本上是“抱大腿”，或者你做得好一点，等大腿哪天来收你，因为在国内流量是被完全垄断的。但如果你做海外，未来的三年到五年用户增长是最重要的。但是一定记得，要本地化。一定要结合当地的实际情况，根据大数据的用户画像去了解这片区域的市场。你是中国人，你没那么了解当地。
大家一定记住，用户增长战略跟企业的经营战略、产品战略、市场战略，甚至未来的资本战略，都是高度相关的，这几个策略它不是孤立的，而是合在一起的。
从世界角度来说，工具化产品容易被广泛接受。我们现在已经在欧洲、在印度等很多地方成立了我们本地化服务中心、研发中心。但是如果你刚起步，最好别干这事。我们是从工具化产品开始的，因为它没有文化属性。 比如说尽管谷歌进不了中国，但谷歌的安卓继续在中国流行，这就是工具化产品的特性。
如果你是做有文化属性的产品就一定要本地化。我特别想讲一点，互联网的本质是文化产品，这一点一定要想清楚。所以你在做工具产品的时候，要尽量淡化自己文化的属性。如果你要做的是一个有很强文化属性的产品，那么就一定要本地化。我刚才举了直播支付方式的例子，就很能说明这个问题。
用户增长的策略有哪些？
首先，一定要找清楚产品的特征，比如说我们要在全球做流量入口产品，就要减弱它的文化属性。
第二，产品要有一个持续的驱动力，换句话说就是弄清楚它能够实现的用户价值是什么。印度用户有一个特征，特别喜欢自拍，男同志比女同志更爱自拍。我们国内全部是女同志自拍，自拍基本上全都是美白，所以美图增长得好。但是在印度用户不需要，他们只要自拍分享就够了，所以这就是我说的要研究每一个市场的用户特性。
第三，品牌很重要， 尤其是做工具类的产品，一定要把品牌当成核心竞争力来做。惟有这样，你才能够获得持续增长。举个最简单例子，APUS除了购买流量，也花大量的时间、精力和资本去做社会化营销，来做粉丝经营、口碑传播等。APUS有超过30%多的用户，是通过品牌自增长的。很多时候，我们想给产品找到所谓病毒式营销、病毒式传播的方式。但客观来说，如果不是一个社交化的软件，是做不到病毒式营销的。所以品牌就变得非常重要，让用户信任你变得很重要。
学会用互联网的途径和方法来做事。互联网本质上就是要把高成本的传统渠道消灭掉。如果做国际化的第一件事情是每个国家都先派一拨人，这事基本上就失败了，光是派遣的人力成本和管理成本就是不可承受之重。
借助其他平台是明智之举，拿APUS举例：首先，通过Google、Facebook、Twitter获取最原始和最主要的一批用户，以最低的成本进行全球覆盖；第二，开始在全球寻找类似于百度手机助手、360手机助手、腾讯应用宝这样的平台，找到本地的市场，跟它来合作，通过它的平台，快速地把市场铺下去。
因为APUS用户增长非常快速，在过去的两年半里我经常被人问到跟手机厂商怎么合作，跟运营商怎么合作。客观点来说，过去的两年半里面，我们跟手机厂商没怎么合作过，我们从今年才开始。其实与手机厂商的合作不值得炫耀，资金循环才是关键。
原因很简单，你要做的是一个高速运行的生意，即使通过手机厂商的付费预装获得了一批用户，看到流量大概也是八个月以后的事，问题是你的公司能活到八个月以后吗？金融领域有一个衡量因素叫资金循环率，你要让资金高速地运转。另外一个是复利，不要试图在某一个点上挣大钱。
使命与愿景
最后，一个公司要讲使命和愿景，我在很多地方去讲这个东西，大部分人是不愿意听的，因为大家更愿意短平快地获得一些方法，去完成企业的增长。但是我还是要讲，因为企业一定要有一个足够长远、宏大的目标，才能够持续不断让你的团队跟你一起往前跑。
APUS的使命和愿景特别简单，就是让更多人能活得体面。我走了很多的地方，在中国还有很多人实际上连基本的温饱和教育都得不到保证。对于我自己来说，我的家庭非常普通，是两个东西改变了我的命运。第一个是教育，虽然有那么多不完美，但它培养了我基本的素质，能够让我开眼看这个世界。第二个是互联网，互联网让资讯变得异常发达，让资讯获取的成本变得很低，能够让我们以最低的成本接触到这个世界上最领先的技术和信息。
我们希望做的事情就是通过APUS的产品和系统，让更多人以最低的成本获得教育和科技信息。这实际上是跟APUS的企业的使命和愿景高度相关的，这也是我认为能驱动APUS不断地高速增长，而且还能持续高速增长的原因。
另外，你要相信你做的任何一件事情，一定要对这个社会有意义和价值。因为所有的商业价值不管最后是怎么落实的，一定是社会价值的体现。就像我刚才说的，我们做的产品系统考虑到了竞争，所以建立起了壁垒。但从另外一个角度来说，如果你只是从自己的角度来想，你是不可能构建起壁垒的，因为选择权不在你，在用户。那么我们所构建的壁垒是什么，就是真正解决了用户的需求，帮助用户以最低的成本接入到互联网里。
提问交流
提问一：做企业的市场对于我来说是全新的领域，如何快速找到进入途径？
李涛：你问的其实是个人学习问题。本质上我认为就是两件事。第一多读书，多读历史书。
第二件事情就是深度的思考，把问题想透彻，一定要深入地去想，不能浮于表面。深度思考就是把所有问题问到无解，任何一件事情可以不停地问为什么，我觉得就这两条。
APUS在选人的时候我们有选人的五个标准，我可以跟大家分享一下。
第一个我们称之为价值观，我们只想找到跟APUS志同道合的人，如果价值观不一样，我不觉得你是错的，但你跟APUS不适合。
第二个就是我们希望这个人一定要有上进心，不断追求完美，有自驱力，他不需要别人来管，他总想让自己变得更好，让自己懂得更多，让自己更强。一将功成万骨枯，成功的就那么一个，你何必非要去把一个白骨改造成将军，别指望。每个人都可以有自己的道路，每一条道路都未必是错的，他愿意过什么生活是他的事，但APUS不改造你。
第三，全局观。多读书，多读历史书。我们公司内部有一个说法叫做上帝之眼，每一个人都要学会让自己拥有上帝之眼。一个人只有有了全局观，他才知道目标在哪里。大部分人最现实的情况就是不知道十年以后的目标，但是又在现在过高地估计了自己的地位。所以让一个人建立起全局观很重要，全局观很简单，横竖两个轴，找到你人生的定位。
纵轴，你要清楚你今天在这家公司它不是永远，所以得找到现在处于你整个职业生涯里面什么样的位置。横轴，要找到的是自己在这个社会上是什么位置。你所做的产品对这家公司有什么样的价值？你所做的东西能够对这个社会产生什么价值？一个人只要找到了横轴和纵轴这两个位置，能清楚地定位好自己，那么也就知道自己该往哪个方向去努力，该怎么做事情，所以全局观很重要。
第四个就是要有很强的学习能力。看书不能傻看，我们称之为学而不思则罔，读书一定要做深度的思考，要不断地反思。
第五条才是专业技能。
提问二：快手用户都在三四五线城市，它的商业价值是不是不高？
李总：这个观点大错特错，中国互联网真正第一桶金怎么赚的，可真不是我们一二线城市的白领花的。一二线白领的城市的用户，基本上是能不花钱就不花钱，真的是太谨慎。我们当年做移动互联网，2010年、2011年最重要的、最出名的词叫做三低，三低三保：低文化，低素质，低收入；保姆，保安，保洁。这是中国互联网第一批消费群体，是最早花钱的人，为什么？因为在传统领域，这些人群要享受到这些服务成本很高。但是在移动互联网，他获得这些服务的成本很低。
所以不要想当然。白领收入高，周末泡泡酒吧，找朋友聊聊天，吃个西餐，看个电影，不挺好的吗，我为什么要花钱在手机上看小说、听歌、看视频呢？
我们不理解快手，但在三四五线城市，大家的娱乐就在上面，不仅仅是在上面看，还在上面分享。看的过程是一方面，我发出去的东西被那么多人跟踪，被那么多人点赞，能获得极大的心理满足感。
还有一个例子，我跟微博的王高飞很熟，我2014年创业的时候，微博正在转型。我当时问高飞，我说后面准备怎么办，他就给我说了四个字——“渠道下沉”。我当时也没完全想明白，我也没花时间去想，我就想你渠道下沉吧，反正我去国外了。两年以后我们再看看人家新浪微博的业绩，用户量、收入各方面都暴涨，沉到了三四五线城市，一下子就起来了。为什么？那里的人群对互联网，对信息是相对滞后的，正好到他们开始开眼看世界，了解更多的信息和资讯的时候了，这个时候渠道沉下去就开阔了一块新的市场。
其实本质上，你会发现这些企业用户在高速增长的时，其实都是在找蓝海。APUS在海外找蓝海相当于我们跑到南海发现了石油;微博渠道下沉，快手渠道下沉找到的蓝海，相当于页岩气开发。在你觉得没有那么多石油的，利用率不高的地方，找到了页岩气。我把这两个方向定义为一个叫寻找蓝海，一个叫寻找红海中的蓝湖。
最后附上望京SOHO最高层的合照——
评论