如何打赢一场商业战争?小米联合创始人:你得先了解它的本质

如何打赢一场商业战争?小米联合创始人:你得先了解它的本质

做产品,要首先关注产品的什么维度?对于这个问题,小米科技联合创始人刘德的回答是:要先认清每个产品所在的行业本质。


刘德曾亲历小米移动电源、小米插线板和小米净化器这三场商业战争。他这样总结他的收获:“只有当你了解了这个生意的本质之后,才能把握住节奏。只有当你对产品定义清楚了,你才会发现,你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。”


文|刘德(小米科技联合创始人、副总裁、小米生态链负责人)


本文根据5月13日刘德老师在混沌研习社的课程内容整理而成,有删减,本文内容仅为全部内容的七分之一。


对任何一个领域的产品而言,如何认定它的本质,这个问题非常重要。


我们做任何行业,任何产业,都要把这个行业的本质看清楚。只有当你了解了这个生意的本质之后,才能把握住节奏。只有当你对产品定义清楚了,你才会发现,你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。


我们在做移动电源、插线板和净化器这三款产品的时候,就是按照这样的逻辑去找到我们的打法。


尾货生意


要掌握一个生意的节奏,你首先需要认清它的生意本质。这是我们做小米移动电源的时候得到的收获。


大概在2011年、2012年,我们当时想做移动电源,就组了一个小分队去做这件事。最后做出来的产品,成本大概100多块,我们卖200多块。


一年下来,我们大概卖了两万多只移动电源。我说算了不要干了,因为我们还没有弄懂移动电源到底是什么生意。   


2013年年初,深圳有个兄弟来找我,说他有便宜的移动电源,问我能不能卖。我说移动电源山寨电芯是很危险的。他说电芯是苹果的尾货,很安全。我这才知道,移动电源生意的本质是尾货生意。


看到这一点,我们还不能干,为什么呢?


因为小米的产品逻辑是单品海量,一个产品通吃。但是当时苹果这种型号的电芯数量不足,不符合我们单品海量的逻辑。


不过,商业社会是一个信号学的世界,任何一个商业信息背后都有它的信号。2013年4月份,联想发了一个通告,说联想已经是全球最大的笔记本供应商了。这背后有两个信号:


第一个信号,是说全世界人民都不做笔记本了,所以联想最大。


第二个信号,是说笔记本里面的标准电芯一定会出现全球的尾货,那个时候平板的销量很大,而笔记本的销量在下降。


我们捕捉到了这个信息,就是全球18650标准电芯可能有全球的尾货出现。这时候,移动电源就很适合我们干了。所以我们马上投了一家小公司,它原来是给日本做手机ODM的。我们跟他讲不要再做ODM手机了,全力转做移动电源。(注:ODM,Original Design Manufactuce,原始设计制造商。客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思,ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。


那一年12月份的一个晚上,我们推出了69元的小米移动电源,那是全球移动电源产业的不眠之夜。我们用一年的时间,占据了中国移动电源市场40%的规模,每年需要采购全球1/7的18650标准电芯。


我们从这个产品上学到一点,就是你进入任何一个行业,都要把这个行业本质看清楚。只有当你看清楚了,你才能够去捕捉机会,然后利用这种机会。


蚂蚁市场


我再讲一个例子,就是小米插线板。做插线板这个领域,我开始思考一个逻辑,这个逻辑叫蚂蚁市场。


什么是蚂蚁市场呢?


在美国,有很多产业是这样的:四五家巨头垄断了这个市场的80%,向80%的大众国民用户提供价格合理的产品。除此之外,还有20%的细分市场。这是一个成熟的市场状态的表现。


但是中国这个国家太特殊了。过去30年里,我们的市场经济不是一个常态发展的过程,所以很多领域都出现了蚂蚁市场,并且这些领域里没有巨头。这就是蚂蚁市场。


插线板是其中一个蚂蚁市场。在中国的插线板市场里面,“公牛”是最大的,占30%。排第二名的叫“突破电气”,占3%不到。第三名统计不出来了,市场被所有的小厂子瓜分掉了。


这之后,我们又发现,传统的插线板得不到重视,被放在桌子底下,很不方便。有人说插线板放在桌子上多好,方便,而且我们需要USB插口。所以插线板这个市场:第一,有需求;第二,这是蚂蚁市场。


我们找到了这个市场的第二名,北京的“突破电气”,跟这家公司一起做一款插线板产品,重新定义这个市场。


我们当时是怎么定义这个产品的?


第一,是外观一定要做到美轮美奂,让人们愿意把它放在桌子上。


第二,我们看到的插线板都又大又蠢,所以我们一定要把插线板做到最小体积。


第三,我们要从内部结构上完全改革传统插线板的状态。


第四,很有趣的一点,就是你看所有的插线板,因为它是塑料做的,侧面看着有斜度。我们要把斜度做到尽可能小。



你们今天到超市去看一看,到处都可以看到类似的产品了。


这个产品最大的意义,是提高了产业竞争力。


战略物资


做每一个产品,打每一仗,你都要对这场战争有本质上的认识。


只有当你把产品定义清楚之后,你才会发现,你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。你才会知道,要按什么逻辑去备货,按什么逻辑去做这款产品。


对于小米净化器,我们给它起了个新名字,叫战略物资。为什么我们叫它战略物资呢?


因为在北京这种雾霾的情况下,净化器的属性完全转变了。它不再是普通的民用商品,而是跟地震以后的帐篷、核战争以后的面具有了同一个属性,所以我们管它叫战略物资。


我们是怎么把小米净化器做出来的呢?这里有一个故事。


2013年初、2014年底的时候,小米生态链刚开始干,需要样板工程。以当时那种雾霾的状态,我认为净化器这款产品有可能做出样板来。


我们就开始到处去看公司。我们想把产品定义到准专业级这一层,跟Blueair在一个水准上。最后我们选择了跟创业级的团队合作。


净化器这个产品有时间轴。如果在每年的10月份雾霾期到来之前,这个产品还无法做出来上市,错过打仗时间,这一仗就没法打了。所以我们至少要预留十个月的开发时间。


那么,我要找谁来做这个产品呢?我就开始翻通讯录,找一找过去熟悉的兄弟,看看谁适合出来打仗。我发现了一个人,他叫苏峻。在北京当大学老师的时候,我还跟他合开过一个小设计公司。


我之所以想找他,有这么几个原因。


第一,熟悉,我们的交流成本很低。第二,他是老师出身,能忽悠。你要组队的话,能忽悠是很重要的。第三,他是设计师,所以他对产品的把控没有问题。第四,我认为他的职业未来没前途,最多是一个大学校长。


我约了他在老舍茶馆里面见的面,跟他讲净化器这一仗多么有机会,有可能在几年时间里做成一个百亿级的企业。从一个老师出身,三年能做出一家市值100亿的公司,你就成仙了。这是一个成仙的机会。


苏博士最后同意加入了。那个时候,时间已经很紧张了,那这一仗应该怎么打呢?


第一,迅速组队。组什么样的人呢?我建议他组日本人的队伍,完全去挖日本公司里的工程师。在这个世界上,日本人做电器还是不错的。   


第二,迅速找对标公司,一票做到1000块以内。


第三,找日本工厂。跟日本公司合作非常稳定,而且日本公司都非常忠诚。


当时是2月份,我们希望用10个月时间,从零开始设计、制造,摆平所有的供应链体系。


10月份出产品还挺紧张的,所以那个时候真的是一天当两天用,每天12小时、14小时地工作,一周干7天,完全进入了创业状态。我记得反正三年下来,苏博士的头发都白掉了,而且还少了。


另外,为什么我讲商业社会的信号很重要?


那一年,也就是2014年年初,市政府有一个官员来找我们,是我负责接待的,他跟我说北京要开APEC。APEC一开,北京的雾霾会比往年晚来一个月,所以我们又多一个月研发时间。


11月8号,我们发布了小米净化器。第一年卖了不到100万台,可能有10亿多一点的营收。第二年卖了200万台,收入17亿。


苏博士在第二年时候做了一次融资,按10亿美金估值,大概70亿人民币。所以我跟苏博士讲,三年还你100亿,两年给了你70亿,剩下一年你自己弄吧。


三个小米的产品案例总结下来,说明了要把一个生意做成,先了解它的生意本质,是多么重要。


只有真的了解了一场商业战争的本质,你才有可能打赢它。

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死神已在 2017-05-19
我从文中总结的是:
1、小米利用自己的手机品牌知名度,销售净化器、插线板这些周边这个想法很新颖;
2、小米每件东西的价格都做到很低,量容易上去;
3、小米周边都卖的不错,特别是文中提到的三个,营收很高。
移动电源、插线板、净化器都没有很强的巨头,而且现有产品的外观,功能都很有“痛点”需要解决。但外观性创新是大家都看得见,摸得着,容易模仿的,一旦当传统行业巨头反应过来了(比如公牛),那么没有核心技术作为壁垒/后盾,光靠品牌、外观、价格打头阵,很容易被拉入红海,变成只有营收,没有利润的产品。而技术更强、供应链更成熟、销售渠道更扎实的传统企业,很容易就翻身,那这场“商业战争",孰胜孰负仍未可知。
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刘思聪 2017-05-23
说得玄乎得紧,其实就是些老概念换新说法,什么尾货生意,蚂蚁,战略,拜托没点干货就不要出来秀好么
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菊叶纹刺 2017-05-22
原本是忠实米粉,全家前后买过的小米不下10部,可是看看现在的MIUI,打开后全是广告,几乎所有应用都插入了广告,且很难关闭,去官方论坛反应,不超5分钟就被删贴,现在全换苹果了,唉————
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49叶 2017-05-21
蚂蚁市场是不是长尾效应。。。
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windforce 2017-05-19
每次听刘老师发布会都像是听相声,当老师的都会忽悠啊
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