虎嗅注：本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx） ，根据华夏基石e洞察【思享会】总第156期肖知兴教授主题分享整理而成，经本人审阅。
肖知兴，著名管理学者，领教工坊联合创始人，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学和北大汇丰商学院。
各位华夏基石e洞察管理思想群的微信朋友们，大家晚上好！我是肖知兴，很高兴今天晚上来做这个关于管理的科学与神话的分享。过去三四周，中国舆论圈最热的事件可能就是徐晓冬20秒KO所谓的太极宗师雷雷这件事。在上面我转发给大家的视频里也能看到，非常戏剧性，也非常滑稽。很多人评论，徐晓冬作为一个拳击手所起到的启蒙作用，可能不亚于当年的鲁迅。作为一个管理学者，我关心的当然是管理界的“徐晓冬”和“雷雷”。
我长期跟企业家朋友打交道，大多都是从各大商学院和知名大学总裁班、EMBA班、CEO班等毕业的民营企业家，到现在为止，接触了十几年。我印象最深刻的就是：我以为他们已经至少是研究生水平了，读过这么多学校，上过这么多课程，最后却很惊讶地发现，很多人在管理和管理科学上，其实还仅仅是小学生。
科学听起来有点高深莫测，但在很多情况下，其实不太有吸引力，甚至有点索然无味。所以很多人，在科学与神话之间，往往会选择神话。这里说的“神话”是一种客气的说法，本质上是自欺欺人、自我洗脑、自我神话，喜欢去玩弄一些新概念、时髦的概念，追逐那些看起来“高大上”的东西。
下面，我从HR、经营、组织和最近的一些关于管理的时髦话题等四个方面展开，讲一讲管理的科学和神话之间的关系。
HR：最基础的东西都没做
1、不会开会
先举一个开会的例子。很多民营企业开会，中高层20个人坐在一起，我很惊讶地发现，真正在开动脑筋的、用心参与的往往只有老板和正在汇报的那个部门经理，在那里走过堂。剩下的18个人，已经汇报完了的，就在心中大呼庆幸，“哎呀，我今天过关了”；还没有汇报的呢，僵在那里焦虑地等待着自己的汇报时间。所以，在会场的20个人里面，只有2个人在真正地参与、真正地开会。算一下时间的利用率，实际上只有10%。如果开了10个小时的会，其实有9个小时都在浪费。所以在会场能观察到，很多汇报结束的与会者就开始玩手机、发呆、闭目养神，等等，这是一种对大家时间的多大的浪费！
这种不会开会的情况在民营企业中非常常见。一般来讲，管理得稍微规范一点的公司，怎么开日会（即晨会）、周会、月会、季度会，都是有一定的模版可以参考的，不是用刚才我说的只有10%的时间利用率这种方法来开。晨会、周会要越短越好；月会，主要的经营信息简单汇报，或者提前书面发给大家后，结合一定的主题来开；季度会，可以参照GE公司的“4-7-10-1”开会法——4月份做人才盘点，7月份做战略，10月份做预算，1月份做考核，这个是大家公认的比较有效的围绕一年经营循环的开会方法。
2、没有岗位说明书
很多公司没有最基本的岗位说明书。这个岗位到底是做什么事情的、完成什么目标、需要什么能力、汇报的路径、职业成长的方向等内容，一概都没有。所以，可以想见，人员发生变化的时候，这个岗位的情况往往就一塌糊涂，尤其是长时间在这个职位上做的人离开的时候，整个价值链就崩溃掉。
3、没有结构化的面试
在面试方面，我注意到，绝大多数的民营企业都没有结构化的面试，没有根据胜任力模型，或者更简单一点，根据价值观来问一系列的统一的问题，导致招聘的效果相当差，没法选出符合公司战略需求、符合公司价值观的一类人。
我非常纳闷，为什么这么简单的一件事情他们就是不去做？后来再三地想，其实很大一个原因是，大家要享受做面试官的快感，享受权力带来的快感。所以，像这种公司里，做面试官的一般都是10秒到20秒钟之内就决定了要不要这个人，剩下的时间，就是自己向自己论证，我10秒到20秒做的那个判断有多么地正确。所以，招聘进来的人其实是根据面试官个人好恶来做出的决定，这应该说来是灾难性的。所以有时候我会半开玩笑地说：如果公司的招聘官是男生，你会发现那段时间公司进的美女特别多；如果公司的招聘官是女生，你会发现那段时间有很多靓仔进公司，这是非常常见的情况。
4、没有一对一的绩效谈话
绝大多数民营企业老板不做与下属的一对一的绩效谈话，不会做，不愿做，甚至从来不知道这件事情是需要做的。所以，和下属一见面，谈的永远是工作：客户的事情、项目的事情、产品的事情，从来没有跟下属做过真正的一对一的绩效谈话或职业发展的谈话。
职业发展谈话、绩效谈话的路子和平时的工作沟通是完全不一样的，它的核心是作为主管如何帮助这个下属实现他的职业发展目标（包括短期的当年的目标和未来的目标），最基本的问题大致上是：你干得怎么样？希望我们有什么样的支持让你干得更好、更有效地完成你的目标？对于未来职业发展，你有什么想法？等等，这些都是最典型的一对一谈话的话题。但是绝大多数民营企业家不做这件事情，很多人可能唯一做的类似的事情就是年终尾牙吃饭的时候，在人家肩膀上拍一拍，说：“兄弟，今年干得不错，明年继续好好干。”这个就是下属得到的老板关于职业发展方面的唯一反馈，这应该来讲是非常可笑的情况。
为什么这些老板就是不去做一对一谈话呢？有的怕谈不拢；有的说不会谈；有的觉得平时工作已经很忙了，抽不出时间……各种各样的原因。其实，最重要的原因还是家长制和土皇帝的作风。一般民营企业做到三五个亿，企业家觉得“此山是我开，此树是我栽”，他内心深处是很孤傲的。下属是他招聘来的人，要跟他平起平坐，让他听下属关于职业发展的意见，他不愿意，受不了。所以很多老板坐在巨大的老板办公室里隔着巨大的办公桌和下属谈话，甚至没有意识要把自己的下属带到旁边一个喝茶的地方，或者旁边的一个小圆桌去跟人家做一对一的谈话。
大多数管理规范的公司，一对一谈话的频率是相当高的。像高科技企业，一周一次或两周一次，很正常，而且有很多规矩（比如，不能提前太长时间通知人家，怕人家心里有顾虑，在等待的过程中想得太多），有很多各方面的要求。很多民营企业家从来不做一对一绩效谈话、职业发展谈话，所以，下属的目标跟老板的目标以及公司的目标是否一致？天知道！没有任何人能够确保下属的目标跟老板的目标是一致的，在这种情况下，整个组织其实是非常涣散的。如果用一串葡萄来作比喻，没有做一对一谈话的地方，其实都是断的，一拎起来，一堆葡萄就掉下去了，所以，大多数民营企业，能拎起多少葡萄来？能拎起两三成就不错了。
经营：脚踩西瓜皮
1、目标不清
经营方面的基本功、科学性也是同样的欠缺。比如，大多数的民营企业，暂且不说战略不清楚，甚至连目标都不清楚。整个公司的目标不清楚，分解到各个部门，分解到各个岗位，就更是不清楚。目标都不清楚，让下面的人怎么干？这是天大的笑话，但是很多民营企业的现实就是这个样子，这些最基本的东西，企业经营管理的“肌肉练习”、“力量练习”，就是不去做。
2、预算不明
与上相关，绝大多数民营企业没有预算，如果有，也只是一个非常粗略的框架，基本上是做做样子。为什么这些民营企业家不喜欢清晰目标、完善预算？我再三思考，觉得其实他们骨子里还是那种皇帝心态，不喜欢自己约束自己。
很多企业家朋友是蛮开明的，非常向往发达国家的立法、司法、行政的制衡机制，但是回到他们自己公司里，他们就享受立法、司法、行政权集中在自己一个人手上的快感。
3、绩效管理缺失
目标没有，预算没有，考核就可以想象了，基本上也是做做样子的。所以，要不就是大家都拿平均奖，要不就是跟老板走得近一点的人或给老板留下比较好的印象的人，多拿一点奖金，基本上不会采用“721”强制分布考核等绩效管理措施。
我还观察到一个情况，就是大多数做了十几年、有三五亿盘子的民营企业，往往都会被一帮老臣绑架。一方面，有的老臣不出活，出工不出力；另一方面，有的老臣还当众、明着跟老板作对，跟公司叫板，老板拿他们也没办法，一次一次又一次地“高高举起，轻轻放下”。这种事情发生了几次之后，可以想见，整个公司的文化会变成什么样，管理的权威性会变成什么样。但这个是很多民营企业普遍存在的问题，也是他们的企业无法实现突破的非常核心的问题。
组织：未遇强敌先自乱
1、画在纸上的汇报线
组织方面有很多最基础的东西，很多民营企业做得不好。比如汇报线，一个员工向谁汇报，一个高管向谁汇报，画在纸上的汇报线和事实上的汇报线往往不是一回事。这种现象很常见。
与此相关的是公司里往往有两种人：一种人是我刚才讲的那种老臣、有功劳的人、有点性格的人、有点本事的人，跟老板叫板；另一种人，唯唯诺诺，亦步亦趋，像个奴才一样，什么都听老板的。这两种人导致了两个极端：一方面，一批人没有任何主观能动性；另一方面，一帮人不听老板的、不听使唤，最基本的令行禁止都做不到。可以想见，这个组织真要碰到比较大的挑战和任务，他们的协调性会有多差。
2、管理幅度过宽
再举个例子，组织学有一个基本的道理，就是一般管理的幅度有7～8个下属就可以，实在要加也不能超过12个，但是在很多民营企业中，这个数字往往是要大很多的。可想而知，管理的效果要打多大的折扣。
这跟上面讲的不做一对一谈话也是相关的，因为不做一对一谈话，管15个人甚至18个人或者更多，实际上藤都是断的，一拎，葡萄就接二连三地掉下来。
3、组织结构不健全
大家学组织都知道，从最初的一人公司慢慢走向直线职能制，然后有事业部制和矩阵制。大多数中国民营企业其实连最简单的直线职能制都没有完全建立起来，基本上就是老大带着几个业务经理，职能部门非常弱。
没有强大的中台和后台，没有强大的支持部门，前方作战部队是不可能发挥良好的作战能力的，这是很简单的道理。很多民营企业只想着加“块块”、加经营单位、加阿米巴，却忘掉了职能部门、支持部门的建设其实是支持公司长期发展的更重要的任务，这也解释了他们为什么无法真正建立直线职能制的背后的根本原因。
追捧新概念：乱花渐欲迷人眼
管理科学有时候是让人感觉索然无味的，包括我现在在这里讲，我自己都感觉不太出彩，不太让人兴奋，但这就是科学。科学就是“一是一，二是二”，来不得半点虚假，来不得半点花哨，来不得半点各种吸引眼球的花招。但是在过去的两三年，中国的企业界至少是比较受人关注的新经济、互联网圈子，大家对各种时髦话题、各种新概念、各种看上去“高大上”的东西的追捧是有点过头的。
1、KPI过时了吗？
有一段时间，很多人讲：KPI过时了，不需要KPI，绩效主义是Sony走向衰败的的原因之类。完全是莫名其妙，断章取义，很片面，很武断。没有考核，没有KPI，那还叫什么管理？还叫什么公司？考核肯定要有，只是要平衡好短期和长期、定量和定性、结果和过程之间的关系。关键是要把这几方面的平衡做好，不代表KPI就过时了。
Google用OKR用得好，那是Google，你的公司是Google公司吗？你的公司能跟Google公司相比吗？你有Google公司这些优良的条件吗？你用OKR的效果未必好。这个道理很简单，但是前段时间这个道理就被那些喜欢追求新概念的人搞糊涂了。
2、合伙人制度适合你吗？
很多人受阿里巴巴和万科公司的影响，大谈特谈合伙人制度，认为合伙人制度会成为新时代的治理架构。哪有这个道理？公司制、“三权四会” （股东大会、董事会、监事会、总经理办公会）的制度是人类文明的结晶，是两三百年总结出来的东西，怎么会因为互联网技术就变得过时了呢？这个可能性基本没有。
合伙人制度适用于律师事务所、会计事务所、设计事务所等，用在普通的经营性公司里是不是合适？这个其实是有定论的，阿里和万科的这种做法都是在特殊的股权架构下采取的一种变通的方法，目的是为了控制公司的投票权，为了掌握公司的命运，不代表普通的公司治理架构就过时了。
3、裂变式创业和平台型公司真是方向吗？
再比如，很多人在倡导裂变式创业和平台型公司，这个其实也是很荒唐的说法，是一种管理神话。你的公司的平台如果无法赋能，无法提供一整套帮助我实现商业成功的支持系统，我为什么要在你这个平台上创业？我在外面创业有100%的利润，我在你这里创业还得分30%～50%给你，这个账还算不清楚吗？但是很多人对所谓的裂变式创业趋之若鹜，还以为它代表了新的发展方向。没有良好的职能部门，没有强大的中台和后台支持，单方面加“块块”、加经营单位、加阿米巴，是死路一条。
更不用说，企业家其实是一个国家非常宝贵的财富，是一种很特殊的人才。我经常用钻石来比喻企业家，钻石是在非常特殊的地理和地质条件下才能产生的一种物质，普通的两三百人的公司，哪有那么多企业家？他如果真是企业家，就不会到你这里来打工了。
4、公司真的会消亡吗？
最极端的就是所谓的公司消亡论，说以后就是自由连接的个体了，再加一点平台什么的。我认为这是非常荒唐的说法，互联网、移动互联网降低了人际之间和市场上的沟通成本，但它同时也降低了公司内部的沟通成本，正如玻璃瓶子外头的水位在涨，玻璃瓶子里的水位也在涨，公司组织方式不会受到什么大的挑战，这在学术上早就有定论。
麻省理工学院的Gibbons教授曾经画过两条曲线，大概意思就是公司和市场作为两种交易的治理方式是各有优缺点的，市场干得好的活，企业干得也好；市场干得不好的活，企业相对也干得不好。但是总体来讲，难干的活，企业干得比市场好一点，比如研发抗癌新药、下一代的芯片等，这种活是不可能靠工程师单打独斗、自由连接能够做出来的。所以，即使互联网降低市场上的交易费用，确实比企业内部的交易费用降低得多一点，它的结果就是，原来属于企业管辖的领域，有一小部分会让渡出来交给市场。也就是这么一点变化，不代表组织就会消亡，公司从此就会不存在，这些都属于典型的哗众取宠、危言耸听的说法。
科学就是“测一拳头打出去有多少力道”
我刚才分别从人力资源、经营、组织和管理理论等四个方面，给大家介绍了一下管理的科学和管理的神话对最基本的概念、最基本的实践的不同的看法，希望大家心目中有一定的概念。科学就是一板一眼，一是一，二是二，某种意义上是比较枯燥无味的东西，就像散打选手，像台湾成吉思汗武术馆馆长说的那些话——武术最后拼的就是力量，拼的就是抗打击能力，你蹲马步，怎么能跟我扛着200公斤的杠铃练深蹲来相比？所以科学就是“测一拳头打出去有多少力道”，机器一测，那些自欺欺人、自我洗脑、自我神化的东西，一下子就要暴露出原形。花哨的东西其实都是不靠谱的。
1、管理是个慢变量——比慢，比笨，比实
我讲这么多，归根到底，是为了提醒大家对管理要有正确的认识。管理最大的一个特征就是它是一个慢变量，它要坚持3年、5年甚至10年才会发挥效果。就像怎么减肥？就是6个字——管住嘴、迈开腿，但是不坚持3个月、5个月甚至1年，效果是出不来的。
管理是慢变量，所以在管理上要下功夫，某种意义上就是比慢、比笨、比实，看谁比谁扎实，这和有些人喜欢去比快、比巧、比谁聪明是完全相反的，所以管理界就很容易流行这种时髦的、看起来“高大上”的、似是而非的东西，本质上是迎合很多人总想一蹴而就，一本万利，一夜暴富的心理，总是想着挣快钱，最好是不劳而获，归根到底，还是我们中国人盲从、跟风、浮躁的老毛病。
2、华为成功背后的逻辑——常识与真理
华为成功背后的逻辑，用田涛老师和吴春波老师的话来说，就是“常识与真理”。华为哪有什么秘诀，背后就是这种按照“一是一，二是二”的科学精神，长期心无旁骛地去坚持，时间长了，就积累了巨大的势能、巨大的优势。华为的成功背后靠的就是这种最笨、最朴素的东西，大道至简、返璞归真，没有什么特别的花招。
华为之外，像温氏、顺丰、海底捞等中国优秀企业的代表，都是这样，扎扎实实比慢、比笨，把每一个“动作”都做到极致，自然就把竞争对手全部给甩下去了。没有什么秘诀、捷径和“高大上”的东西。
3、服装业难做和好做的区别
再举个例子，中国服装业天天说多么地难做，属于夕阳行业，挣不到钱，其实大家看这三五年，国外几个“快时尚”的品牌——Zara、H&M、优衣库，每年在中国开上百家店，如入无人之境，什么原因？因为大多数中国的服装企业不会做零售，号称是做连锁做零售，其实是做批发。
批发跟真正的连锁零售相比，最大的区别在哪里？最大的区别就在于要加上一致的服务标准。统一的、一致的服务从哪里来？不会从天上掉下来，只能靠培训培训再培训，复制复制再复制，标准化标准化再标准化，没有三五年乃至七八年的艰苦劳动，这些都是看不出效果来的。但是喜欢挣快钱、喜欢追赶时髦概念的民营企业，往往就忘了这最基本的一点。
民营企业家分三类：挣钱、做事、造人
因为长期跟民营企业家打交道，我有时候半开玩笑地说：“我现在基本能够一眼判断一个企业家、一个老板能够走多远。”我把他们分为三大类：第一类老板的目的就是为了挣钱，他们往往挣不到什么钱；第二类老板的目的是为了做事，他们往往能做成一些事；第三类老板的目的是为了造人——造就人、成就人，为社会创造更多价值，真正有大成就的，一般是这种人。
怎么判断？第一类老板，为了挣钱的老板，你仔细观察，他的眼神是飘忽不定的；第二类老板做事，眼神就相对笃定得多；第三类老板内心有源源不断、连绵不绝的力量，他跟第二类、第一类老板的眼神是不一样的，更温和更坚韧。这种力量往往来源于信念，来源于信仰，来源于对自己事业的热爱，有了这种热爱，很自然地，相由心生，整个人的面貌就不一样。
很多人申请领教工坊的私人董事会，我们其实是回绝掉的，原因很简单：如果你是第一类人，你的重点往往是找资源、找项目，到这里来做生意，那我们是要再考虑考虑你是否适合进我们的私人董事会；第二类人好一点，想学方法、学工具，我们还是愿意帮助他们去找到适合他们公司这个阶段的方法和工具。但是我们最喜欢的是那种内心有定见、有信念、有信仰的企业家朋友。
好企业让社会的空气更湿润
我和我的同事们做领教工坊，其实出发点很简单，我们坚信：中国的未来，中国走出历史的“三峡”，只能靠民营企业家。关于这一点，很多学术界的朋友，很多智者，比如李泽厚先生，都是有共识的。中国的未来不可能靠官员，也不可能靠学者，只有一大批企优秀企业家成长起来，才有可能把中国带出历史的“三峡”。
企业家通过建立基于契约又高于契约的共同体，其实是为整个中国社会的机理的丰富，为整个中国社会结构的转变，在做出巨大的贡献，华为、温氏、海底捞等一批企业，把一群中国人组织起来，在共同的价值观的基础之上，建立一种共同体或类共同体的关系，极大程度地提高了我们这个社会的空气湿润度。在碰到不可预测的事件的时候，整个社会就会相对更加稳定一些，中国碰到大的动乱的概率就会更小，中国才有可能终于走出几千年的从暴君到暴民的死循环，这是我们投身于中国民营企业家成长背后的最深层次的逻辑。希望大家能够去细细理解这背后的道理。
