价值2000万元的17000多支手机，在质检几乎没有问题的情况下，荣耀选择了报废、销毁。这是在“作”吗？不是。荣耀做出这个决定，是因为它的“笨鸟”心态。
这只“笨鸟”于2013年底从华为手机中独立出来。作为出身华为的“富二代”，荣耀可谓是含着“金汤匙”出生的。在所有先天条件都富足的情况下，荣耀每一步却都是谨小慎微，用了三年多时间才拿到这个互联网手机市场第一的成绩。
根据全球五大市场研究公司之一GfK发布的数据，在中国手机市场互联网手机品牌排名中，一季度出货量前三位分别为荣耀（1052.2万）、小米（945万）、魅族（460万）。而根据赛诺数据，4月，荣耀继续蝉联冠军，四月单月销量428.2万台、销售额60.29亿元，小米则以391.6万台销量、44.26亿元销售额，排名第二。
可是面对第一的成绩，荣耀总裁赵明却说：“我看到这个结果，更多的是惶恐，是不安。因为在过去几年里，众多闪亮的名字成为第一之后便迅速滑落，似乎在这个市场上第一是专门被用来超越的。”
2011年底小米手机诞生，也由此开启了中国的互联网手机时代。小米用自己的营销、渠道、产品、定价模式等策略定义了互联网手机特征。2012年~2014年，小米一路狂飙，也带动了整个互联网手机的热潮。
华为从2011年底开始打造荣耀产品线，用了两年多时间打磨，于2013年底将荣耀品牌独立。作为华为在互联网手机领域的一道防线，荣耀一方面要帮助华为“守”住互联网手机这个新领域，另一方面又作为华为高端商务机的补充，主攻年轻人群体。
在小米之后，360入局，乐视更是将互联网手机模式演绎到极致。同时，一连串的“富二代”相继落地，酷派的ivvi，酷派的大神，魅族的魅蓝……在智能手机的整个上半场，“富二代”荣耀的表现却并不耀眼，而赵明将之总结为荣耀的节制。
起初，刚上场的荣耀也面临一个选择题：应该遵循互联网的玩法还是传统手机的打法？在上半场，多数企业选择了前者。
赵明是典型的理工男，1998年从上海交通大学研究生毕业后加入华为，担任过华为DMA/WiMAX/TD产品线总裁、全球无线解决方案销售部部长、意大利代表处代表、西欧地区部副总裁等职务。2015年3月，赵明回国负责荣耀的全球拓展，至今已经历了两个年头。前不久，资深媒体人秦朔撰文《解读荣耀：中国好产品是怎么说话的》，通过秦朔与赵明的这次深度对谈和交流，我们可以一窥“低调”的荣耀，为何选择了与其他互联网手机品牌不同的玩法。
在国内互联网领域，近年资本驱动的作用大于技术驱动。可以看到，很多企业发展的初期，都是以资本、营销驱动，快速抢占市场，圈住海量用户。只要有用户，就可以衍生出很多变现模式。小米的成本定价，乐视的硬件免费，这些都源于纯粹的互联网思维。
对互联网手机虎视眈眈的360创始人周鸿祎，一直是免费思维的主要推手。在互联网手机发展初期，他也是最重要的鼓吹免费模式的老板之一。
但是请注意，小米、乐视、360，都是天生互联网企业，互联网领域发展的特点就是“快”，速度是互联网企业成功的一个重要维度。在互联网世界，如果一个概念热了，就是几百、几千个创业团队杀进来，在资本的助力下开始赛跑，边跑边淘汰。谁在这条赛道上跑得快，就是汇集更多的资源，无论是品牌影响力、资本的持续追投，还是用户的雪球效应。视频、团购、O2O、网约车、直播、短视频，无一不是这样的路数。
但是荣耀出生于华为这个“传统”的拥有三十多年历史的ToB型企业，它成功的核心是以客户为中心、以技术为壁垒，通过时间来积累。而这样的模式，相比于互联网企业，必然是“慢”。
“我们一直坚持，做每一件事情、制定每一项短期行为目标或中期战略，都要考虑这对我们的长期战略有哪些贡献？我们今天所做的一切都要成为未来的积累，因此不怕每一步走得慢一点，而要看是否能通向最终目标。我们不会特别看重短期利益，不会在营销上跟风，不会为短期利益损害长期利益。”赵明这样解释在轰轰烈烈的互联网手机大潮中，荣耀为何要保持低调，“但不声不响中，我们就构筑了走向未来的道路。我们希望不走弯路，或者说尽量少走弯路。”
雷军的风口论，更适合互联网领域。而赵明并不认为手机适用于风口论。在2015年4月参加GMIC（全球移动互联网大会）的演讲中，赵明提出“笨鸟不等风”。在他看来，凭借风口飞起来，未必能飞得长久，企业的成功需要关键的控制点上高强度并且持续投入、突破，形成战略纵深，在有限的范围内构筑竞争力，即“用现在保障未来，用未来指导现在”。
“我们坚定地认为荣耀的发展一定要跟自己的能力相匹配，构建自己的能力最重要。荣耀的控制点是什么？我们营销不如别人，不会讲故事，所以控制点不是营销。”经过荣耀内部反复的讨论，最后把品质、创新与服务这三个点作为荣耀的核心战略控制点。
品质、创新、服务，这三个控制点，相比于营销，都是慢功夫。这需要企业家内心足够坚定，在短期内看不到成绩时不会轻易动摇。这当然更需要节制。互联网正在改造各行各业，当互联网与手机发生碰撞的时候，一时间互联网占居了主导，而产品、技术出身的华为的“富二代”荣耀需要忍受这种被公众、舆论忽视的落寞感。
为了把品质、创新、服务三个控制点做好，荣耀做的很多事情，是不为外界所知的。
2015年5月，一辆装有17000多台荣耀3C、荣耀畅玩版，总价值2000多万元的手机在运输过程中失火。火势得到控制，请保险公司鉴定，认为手机没有损坏，不予赔偿。但荣耀内部评估显示：着火相当于高温老化，而加速老化测试表明，使用一年后手机的不良率会提升。但到底会提升多少，谁也说不清楚。
怎么办？赵明和荣耀的管理团队很纠结。但最后他们还是决定不冒这个风险。即使问题可能在一年后才暴露出来，用户未必会将之归结为产品原因，且17000部手机在荣耀的总体发货量中比例很小。但赵明认为，既然品质是一个控制点，那么在这个点上就不能有丝毫让步。全部销毁——用2000万元的代价确保在品质这个控制点上不出纰漏。
从事手机行业的人都知道一件事：做荣耀的供应商是痛与快乐并存。荣耀的供货量大，进入荣耀的供应商名单便意味着稳定的收入。但同时，荣耀供应链体系是所有品牌商中最为严格的。一个供应商曾在公开演讲中说：“我们服务于国际手机品牌，相比起来华为的标准要严格太多了。”
荣耀的“零收一退”制度，使得供应商怨声载道：来一批物料，随便拿几个抽检，抽检出来有一个故障点，这一批全退回去，成本极其高昂。
荣耀所使用的标准，超出欧洲、美国的强制认证要求。荣耀配备业内领先的可靠性实验室，严苛全面的手机质量测试堪称“变态”，甚至超出行业一倍标准。而每一款手机在发布和上市之前，至少有一万部手机用来做破坏性测试——这些，都要被计算在成本当中。
“在我看来，哪怕出现再少的故障件，也不可能卖给顾客，那就会变成我们的隐形成本。”赵明在访谈中对秦朔说的这句话，正是体现了一家产品型公司的思维。产品品质的问题，不仅在后期的服务、维修会带来极高的成本，而品牌口碑的损失，将是更大的成本。“前期成本高一些，把品质控制好，就相当于打广告了。”
营销确实不是荣耀所擅长的。无论是OPPO、vivo的巨资广告投入，还是小米、乐视的互联网营销，荣耀都有些望尘莫及。在广告费上，荣耀的投入不到营收的3%，而互联网的造概念、炒噱头那一套，荣耀又学不会。
在互联网手机的上半场，跑分、晒BOM清单、踩竞争对手、造概念，荣耀通通都没有做。不跟风，使得荣耀没有在上半场抢到多少眼球。
懂懂以为，这其实这是两种不同的路径：
互联网营销可以在短时间内迅速吸引眼球，获得品牌影响力，如果能配合很好的产品，就可以快速获得用户。弊端在于，如果产品跟不上，对品牌的负作用也将数倍放大。也就是说，势能在前期释放，无论后期是正效应还是负效应，都会被放大。
用品质做营销，时间长，成本高，见效慢，但好处在于品牌的认可度、用户的忠诚度都高。这种路径是先积淀正效应，后期再释放势能，让正效应数倍放大。
正是因此，我们看到从2015年开始，一些纯粹的互联网手机品牌遭遇发展瓶颈，或是因为质量问题，或是因为供应链问题，一旦有问题爆发，负面的声音也远超过问题的本身——这正是互联网的特质之一。
慢，可以说是打基础，但核心是让品质、创新、服务这三个控制点做到极致，最终形成口碑。赵明更加在意的就是口碑。这个看起来不太好衡量的指标，被赵明认为是互联网手机商业模式的精髓所在。在他看来，互联网的聚合效应可以最大化放大口碑效应。但产品和服务是基数。如果产品和服务没做好，是个负值，互联网聚合效应同样可以放大这个负值。
荣耀的口碑和正效应逐渐得以释放。2016年9月，全球领先的管理咨询公司贝恩发布了其首次在中国市场启动的净推荐值（NPS）调研分析。其中，在智能手机行业里，华为、荣耀和苹果手机并列第一，高达47分，且比排名落后的品牌，NPS高出了44%。
在互联网手机的上半场，荣耀的节制体现了它的“慢”。
2016年，是互联网手机的一个转折点。
有人给互联网手机上半场总结出了六大不良行为：跑分代替体验、销售刷单、发布会撕对手、PPT创新、炒概念卖眼泪、亏钱不赚钱卖手机。
周鸿祎公开反思“硬件免费的思路是错的”，乐视的硬件免费策略导致供应商欠款问题集中爆发，遭遇重大危机；小米的发展遇到了诸多瓶颈，2016年销量下滑……
2017年初，赵明第一个提出互联网手机下半场的理论。在他看来，对于互联网手机品牌而言，互联网手机过往的风口即将放缓，营销活动所带来的噱头已经不能代表手机产品本质，回归成为必然。
赵明将下半场总结为“回归商业本质”。懂懂以为，下半场将是全能赛，是综合能力的比拼，不能有短板。
如果说在上半场，一个“长板”就有可能让一个品牌站在巅峰。但在下半场，一个“短板”就会让你输掉整场比赛。
没有短板，这对于一个企业来讲是不可能的。荣耀的策略是在品质、创新、服务这三个方面形成自己的绝对控制，其它方面与业界最强的合作伙伴进行组合，形成优势互补，即“有朋友有未来”。
“这里也需要节制，要懂得控制自己的欲望，只赚你该得的钱，不要去损害合作伙伴的利益，总想把他们该获取的价值拿到自己的腰包里。”赵明说。
以渠道发展为例。不同于OPPO、vivo动辄二三十万家线下店，也不同于小米完全自建线下店，荣耀用了一种类似于“众筹”的模式，坚持以轻资产模式的互联网方式走到线下——不自行大规模建设线下体验店，而是让各级渠道商建设，荣耀给予新款热卖机型的优先发货权。
荣耀负责中国市场线下渠道的人员只有60人左右，与线下伙伴的合作通道是用产品力构建起来的。以60人，撬动全面的线下渠道，支撑了荣耀近一半的销售。
进入2017年，荣耀已经连续四个月登顶互联网手机销量榜首之位。而赵明的恐惧是，“第一很快被超越”，不过好在荣耀成长的过程始终都是有节制的。
在荣耀出生的时候，节制体现在作为一个富二代却不娇纵，不冒进。在荣耀的成长阶段，节制体现在不跟风，不浮夸，甘于寂寞。获得第一的成绩后之后，节制就体现在守住本份，不要迷失自己，“风物长宜放眼量”。
“你需要时刻控制自己的欲望和贪婪。”在获得了第一之后，赵明还是将“节制”放在战略的首位。
荣耀这个“富二代”有慢的资本，其它企业则未必。没有谁的成功经验可以拿来完全复制，荣耀也是根据自身的特点出发，做出适合自己的战略节奏。
节制，就是最适合它的战略。