虎嗅注：本场论坛由中欧国际工商学院北京校区和虎嗅网联合举办，这是双方的品牌活动“中欧微论坛”与“虎嗅会员圆桌”的一次品牌合作。今天的听众是中欧EBMA的校友和虎嗅网的会员。
第一环节的嘉宾方巍先生，他是中央财经大学管理学的硕士，2005年加入国美集团，现在任国美互联网公司CEO、国美零售CFO，近年来国美积极开展从线下到线上的战略转型，方巍先生正是其互联网板块的掌舵人。对于国美的战略，在场的嘉宾，中欧国际工商学院的王高教授都直呼敬佩国美的改革方案：“我真的敬佩国美的思路，不仅仅是自救，更是借这个机会给自己一个更大的发展。”
活动分为分享－对谈－提问三个环节，围绕国美新零售的整体架构、竞争格局和转型阵痛做了全面而细致的探讨。
分享环节：造一架新零售的飞机
价格屠夫败给互联网电商
现在大家都在讨论新零售，我在国美待了12年，市场原本没有新零售的概念，但是目前零售的场景、消费的习惯确实发生着很多变化，所以要重构消费的体验。
我们看一下零售行业发生了一些什么变化？20、30年以前，我加盟国美的时候，市场供不应求，国美电器作为一个电器行重新搭了一个场景，就是价格屠夫。大家通过供应链把价格打到最低，形成了自己的一个场景，因为价格便宜而形成了流量。
这几年发生了很多变化，特别是互联网发展了以后，用户能够在市场上看到比电器行还便宜的商品，而且在网上就能交易，消费者不会再选择在地面商店购买了，原有地面场景的盖被互联网技术掀开了。掀开了以后，在零售领域，百货和家电都发生了很多变化，过去的商场价格下降了57%，国美电器同店总体下降了10%左右。我们自己也分析过，用户流量逐步从商场到了网上；也有一部分的人群，进入到了新的线下场景，比如说家具卖场、活跃的新兴卖场，国美电器行可以说是腹背受敌。
同时，互联网也到了增长瓶颈，50%的高速增长区间已经结束，总体来说处在一个30%的相对快速增长时期。用户也发生了变化，过去还是吃饱肚子，现在则是追求个性化的东西。
谋变：社交+商务+利益
面向用户方面，以前是用营销来打开局面，现在要通过圈子不断跟用户建立关系。用户需求、关注点和品牌诉求都发生了变化，原来我们只解决价格问题和商品的敏感问题。但现在国美提供一个圈子，比如说有些人可能玩无人机，志同道合的人聚在一块形成一个圈，这个过程中产生新的消费。所以社交不是杂糅的社交，而是有目的性的圈层社交。
选品方面，在零售领域比如优衣库，开始慢慢形成社区自营的商品，这是一种提升。国美也在变化，开始选品选套装，一台一台卖商品的时代结束了，我们要卖给消费者一整套消费组合。因为需求发生了变化，所以营销、布局、经营的维度都变了。
实体店面的布局上，超市、卖场都研究动线，我们都是把最好的东西放在最里面，让消费者去找，人流路过的地方带动其他商品的销售。但现在不一样，很多新型的体验性卖场，例如盒马鲜生，它不希望在你的店里待的时间太长，陈列把买东西的过程缩得很短。所以现在门店的布局，从复杂的动线逐步向简单的流程演变。
过去国美的流量实际上是因为商品价格便宜，现在国美的策略不是经营商品，而是经营客户。也就是说用户想要什么，我就给他什么。国美在谋求一些变化，原有的场景会变化，新的场景遍布400多个城市，1600多个门店，新旧交织形成了线上线下的穿行。
国美原来是一个家电卖场，大家很熟悉“买电器到国美”这句话，现在我们希望“玩到国美”，把国美变成生活的体验馆，和用户形成互动。所以国美提出了6+1的策略，用户为王，产品为王，平台为王，服务为王，分享为王，体验为王，原来依靠商品低廉的路子要变。终极目标落到体验为王，让用户通过体验产生好的感觉，这样我们的卖场就有了生命力。
但是用户能不能体验到适合他的产品和服务才是关键，强大的选品能力才能让平台更丰富，这个逻辑是有头有尾的。用户线上提出需求，形成我们的价值体现，中间把商品服务推进，然后形成一个线上线下的场景化进程，这就是国美“社交+商务+利益分享”的逻辑。
以“家”为轴心的成套方案
实际上国美在建造一个飞机。国美前端就是入口端，过去入口端是卖家电的，现在希望把这个入口端变成了一个以家为轴心的方案提供商。电器类在市场的氛围里面，大约是1.4万亿的市场容量，这是家电。家有三条主线，家电、家居和家装，一共有4.5万亿。现在用户发生了变化，用户不想一对一买东西了，而是更倾向于一体化设计，比如门厅一体化设计，厨房一体化设计，卫浴一体化设计等。
三年前我去美国，当时跟很多投资人在交流，大家问一般中国家庭做一个厨房要花多少钱？那个时候中国人厨房这一块基本上是不到一万美金，因为那个时候大家基本上想有厨柜就行了，然后是冰箱，顶多这个冰箱就变成了双开门的。
但美国和欧洲的中产大约会花费三万美金到三万欧元，因为他们是把厨卫作为一个整体来设计的，预算会比较多。以前有很多人去日本买马桶盖，现在是一个整体的卫浴体系，包括镜子。所以以家为轴心的方案提供商是国美未来变化点里面主要的部分。
要形成一个线上线下打通的场景，就是把线上和线下融合，搭建一个立体电商。有实体体验的展示，也有线上海量的选品。原来实体店更多是通过抽样，现在有了互联网技术的辅助以后，所有的库存可以共享。互联网只是通过平面的展示，和用户选出来的品，布置最好的选厅，这样既让大家体验到最适合的产品，同时如果当某个商品有更多需求的时候，可以通过线上平台实现购买。
两个机翼是线上和线下的融合点，要打通资金流、商品流和物流。现在国美用一个国美Plus的互联网产品，把线上的企业进行了连接，我们到实体门店所看到的商品，所有的物流服务、后台信息都是统一的。
飞机的后面就是服务。现在的商家不想一台一台卖商品，想组合性地卖商品。但无论怎样组合，都是低频次，怎么把低频演变成高频呢？必须依靠高频的服务带动低频的商品，京东最早就是依靠良好的物流、商品质量和售后把口碑带动起来的。
国美希望通过整体的家电维修，或者家政、家教服务做一个链接。我们通过国美管家（国美集团旗下的互联网平台，为用户提供家电维修、家电清洗等服务）调动社会上的资源来做售后，实际上我们在打造一个自己的服务链。
比如在北京最主要的问题是健康，所有人都很关心的有两点，一个是水质，一个是空气。我们在给家里的厨电来做套购的时候，店里面展示监控饮水机水质的过程，这个装置一经打开，跟消费者的手环进行连接，消费者就可以实时看到家里面水质、空气质量的变化。通过对水质和空气质量的监测，形成新的服务端口，国美可以定期给用户清洗空气净化器和净水器，通过与用户不断高频的联系，形成跟顾客的一个连接点。
用高频的服务来带动低频的发展，这是整个国美线上线下融合的思路，也是“6+1”里面的核心点。
三流统一，才能彻底线上线下融合
第一，要想坐上这个飞机，必须是三流统一：商品流、物流和资金流。从供应端来讲，是物流端、服务端、支付端和信息端的打通，也就是说线下线上场景的后台是统一的，无论从线上还是线下下单，消费者所享受的售后服务，包括可视化的订单，全部都是统一的。说到底，三流统一的轴心就是后台的统一。
前台是双向沟通，我们现在叫立体店，线下线上的融合场景。比如说目前线下主要以体验为主，我们希望卖场不再是一对一卖商品，而是做成吃喝玩乐的卖场，通过吃喝玩乐来让大家产生消费欲望。如果有更丰富的商品无法进行抽样，就通过线上的平台选品，所以线上线下商品是融合的，线下是体验性的，线上是海量性的。比如在场景化里面，现在的卖场开始有了整体厨房和家装，通过家装给大家做整体的设计，比如说对卫浴、厨房，包括门厅进行整合设计。
第二，我们可以看到国美在这里面也开始有了智能型的链接商品。这个相当于国美自己开始有了一些选品能力跟自营能力，智能的产品实际上是国美设想的，国美供应链带有自己的选品，我们看到用户有这样的需求，我们就开始进行定制，通过定制推给用户。
卖场开始娱乐化，中央电视塔下面的大中店，东边的西坝河，还有北边马甸的大中和国美，我们把它们改造了，有电竞、网咖、餐吧和烘焙，还引进了中国第一个VR电影院。为什么要引入电竞，我们希望只要玩家想玩的时候，就可以到国美。我们还组织电竞比赛，设备上全用戴尔的电竞机，再加上60寸的电视。为什么要花这么大的成本？本来很多人都认为这么大的电视机在家里没什么用，国美是通过体验的方式让用户感受聚客的娱乐活动，让用户自己发掘新的消费需求，以这种方式来卖产品。
还有烘焙教室，我们做了很多烘焙体验，让消费者感觉不是在买商品，而是购买一种生活的享受，产生了需求以后，顺带把这些东西买回家去。所以娱乐性和休闲性的卖场，是我们致力改造的，一年多下来这样的店200多家。
第一家马甸大中店的VR电影院，我们也引入了一些内容，让大家感觉到不是单一买电器，比如说生日晚会，还有聚会party都可以到国美。
电子支付时代也许是数字门店的机遇
为了线上和线下融合的新布局，国美自己开了一套设备——国美Plus。我们的竞争对手阿里和京东，包括现在的万达，基本上都是用一些移动的自助收银方式，大家开始在这里面做选品和推荐。
互联网发展发展到今天，我们已经进入了数字时代。过去的国美也好，还是其他的实体门店也好，它都不是一个数字化的产品，老模式是消费者来到卖场，通过动线让他们去收银台去交款，用户所有的行为是没有被记忆的。我们开始引入Wi-Fi，通过Wi-Fi可以看到消费者的热力图，但是热力图不能代表每个用户的行为和需求。同理餐馆用iPad来点餐，就是希望可以记录顾客点餐的过程，本质的目的都是要记忆用户的消费行为。
我们开始推荐用国美Plus，进入到里面可以做选品，现在国美Plus可以室内定位，消费者来到店里，希望看到最近卖得最好的商品，比如是双门冰箱，它在哪一层，消费者就可以直接去那儿进行体验和选择，这是一个趋势。数字化的零售和智能化的零售会形成标配，国美是用国美Plus形成线上线下场景化。
形成数字化的过程中，核心是要记录用户线上线下的需求，然后产生对用户做进一步分解。还有水和空气的一些监控，服务平台的可视化，包括发票和说明书的电子化，通过这些让大家把纸质的东西都去掉，甚至用社区的方式，形成一个黏性，调动用户不断地使用APP。
在很多的时候，无论我们是由传统零售演变成新零售，还是从互联网公司，比如阿里、京东往下走，形成线下和线上的穿行，零售领域也需要数字化，国美把这个叫做智慧门店和数字门店。国美一千亿的销售额，大约1.8亿的会员，实际上是一个海量的数字。但我们不是大数据，因为我们还没有进行分解，所以我们一定要用一个互联网的工具把它连起来。
“社交＋分享”的组合拳
以前“社交+商务”是无法组合的，社交可能是腾讯，电商就是电商，现在在慢慢融合，我们可以做个性化的分解，推出相应的场景。
第一个努力功能整合。把国美所有的入口，不管线上的线下的都整合到一个APP——“国美Plus”里面。国美Plus不仅是一个电商，而且是“电商+商务+分享”的产品。用户需要群体化和圈子化，用圈子划分成不同的人群，玩无人机或者是爱好体育的，不同的人在这里分享了不同的路径。
第二个就是分享。我们通过了分享的逻辑，做成了一些种子，无论是朋友圈还是其他社交软件，我们管它叫“美电”，我们可以看到整个国美就变成了一个立体店，不仅可以在门店里面推广，还可以通过运行门店，给大家推广相应的服务，在这里面就变成了一个分享的逻辑。
国美是拿1600家门店形成了一个线下场景，拿整个移动端美电的方式，形成立体店的场景，搭建一个立体店。每个独立的卖手，变成了一个独立的人，这个人也是立体的，可以用移动端运营美电，可以在实体门店当促销员或者是体验员，也可以在电商的平台上运营自己的小店。过去是单人、单店和单品，现在是立体店和共享的库存。
刚才给大家描绘了时代和用户的变化，国美在营造以家为轴心的方案提供商，通过售后服务形成链接。国美在这个过程中，是希望通过社交的方式，立体的商务和分享机制形成我们的穿行体，来服务于更多的用户群体，不仅是这1.8亿人，未来可能会有更多。同时对现有的1.8亿人产生更深层次、更高频的服务，来解决过去商品的低频问题。
当然国美慢慢也从一个纯粹的电器商，变成了一个方案的提供商，当然我觉得终极是希望成为一个体验型的卖场，成为一个线上和线下融合的场景。再往下变下去，有可能变成一个不需要自己极力吆喝，而是通过体验诱发用户消费冲动，让他主动购买的商家。
国美要怎么演变？
首先慢慢通过服务逐步变成一个后服务商，然后通过服务再形成利润，如果能形成后服务里面的服务链，那有可能很多电器类的方案是我们免费给大家提供的。我觉得国美是慢慢在变成一个无边界的一个体验性的卖场，而通过服务来形成方案提供者，就是国美的故事。
今天有机会跟大家分享，希望大家多关注国美，多看到我们的一些变化，多品鉴卖场的一些变化，也希望大家给我们多提宝贵的意见，谢谢大家！
下图为方巍分享的脑图，供结构化的记忆和回顾。
对谈环节：重新作为挑战者再出发
活动第二个环节是中欧国际工商学院营销学教授王高和方巍进行对谈。王高教授曾担任清华市场营销部主任，中国零售研究中心副主任，也为多位就读中欧的国美高层的毕业论文做过指导。可以说既懂得零售，又懂国美。前半部分是王高教授对于零售趋势和国美面临的市场环境的三个判断；后部分是王高对方巍的四个提问。
王高：搞这样一个论坛也很应景，新零售话题炙手可热。我带了国美的一批学生，本人也是国美的独立董事。在加入中欧之前，在清华和另外一个老师做了中国零售研究中心，出了一系列《中国零售发展历程》的书。我们能把方总请来也很荣幸，方总是国美集团CFO大管家，现在做互联网业务的CEO。讨论之前我有三个内容想跟大家做一个简短的分享。
第一，在中国零售业态变化非常快。
就以家电为例，你们家里第一台电视是从哪里买的？十有八九是商场和百货店，国美是以一个挑战者的姿态出现的，挑战的是中国传统零售业的大哥大。在国美出现之前，民营经济还不是主导，那个时候百货店卖东西，还是要靠物价局来定价。真正开始走向市场的，国美是第一波。国美是中国家电行业第一个在报纸上做广告明码标价的，而且价格比起百货店的销售价格比有明显的优势。
最初的问题是拿不到货，卖方市场，谁有货谁就是上帝。随着竞争的关系不断的变化，卖方市场开始向买方市场转移，供应变得越来越丰富，竞争变得越来越激烈，这个时候客户就可以挑肥拣瘦了，而且对价格变得越来越敏感，这就是方总讲的价格屠夫。国美以这样的方式，用规模、集约和价格屠夫，把百货店给干掉了。2009年1月份我加入了中欧，那个时候给国美所有的高管做培训，我问培训什么内容？他们说我们这帮人打天下都是好手，现在要守天下。
但今天的国美是挑战者还是被挑战者？之前是被挑战者了，挑战它的是京东、天猫上的这些电商，国美是被挑战的，苏宁也是被挑战的。但如今的业态下，国美显然需要去挑战京东与阿里，身份的转变从2008年到今年还不到10年。以前是京东挑战国美，在今天京东也已经进入到被挑战者的阶段了。一个行业当客户饱和的时候，就进入到了成熟期，一旦这个行业进入成熟期，就开始有人琢磨你。
阿里的银泰百货跟苏宁有合作，最近又传出消息要变成联华3600家店的大股东，进入了超市。大家都说在线上容易，做虚拟的在资产各个方面都有优势，它为什么往下沉？因为电商也进入了成熟期，京东阿里都去四五线城市、农村市场抢客户。这个行业不再是风口期了，进入成熟期就变成了零和游戏。
现在电商占中国零售商品总额12%多一点，不是所有的购买机会都是在虚拟世界的，多数的时间还是在线下。要想增长，一定要找人流在哪里，要往下沉才能看到更大的业务量，所以它要侵蚀传统。电商沉下来，对线下是有直接的冲击。
第二个，互联网的发展对顾客的购买决策影响很大，这是做传统零售遇到的一个挑战。
客户天热要买空调，要先把这个需求先唤醒，下面的一个问题就是买什么？作为消费者，就要去收集这些商品的信息，有了信息才可以比较。之后可能就有了购买的行为，最后落实到消费和体验。消费完了，再重复购买。在互联网电商之前，唤醒需求有几个途径，可能是因为热，可能是因为广告，可能是周围的朋友，那个时候最方便的就是到国美，有那么多选择，消费者可以去看，去摸，去试。
但是今天有了互联网之后，这是一个什么样的变化？
首先，我不再需要去国美做商品的比较，网上几乎是零成本。原来零售有非常大的价值，它做出陈列，给消费者提供信息、帮助他们做选择，但是今天的互联网把这些事情全都干了。线上的价格有可能比线下价格更便宜，只要一键点击，很快就配送到家。以前场所的便利性是国美的优势，现在下单的键盘就是在眼前，可能更便捷，国美的竞争力一下子就弱了。
互联网电商实际上对传统的零售是一个致命的挑战，也就是说我们存在的价值不断地缩水，仅仅从购买的便捷性，线上更有优势，还可以配送到家。线下如果要生存，要找到新的出路。如果只是作为一个售卖场所，你在的价值已经大大被打折扣，存在的理由甚至都没有了。
第三，传统的线下零售出路在哪里？
实际上从做零售的角度，不管线下什么表现形态国美、百货、甚至农贸市场，回到学术的角度就是“市场”，有买有卖。所有的市场终端最关键的生命线就是流量，也就是说有人买，你的存在就有价值。传统线下的零售，作为一个售卖场所是有价值的，但互联网把这些问题解决了之后，线下的价值就会降低。
从周一到周五，不光是国美，包括苏宁，卖货的人可能比买货的人还多。流量是做终端渠道最核心的生命线，也是目前传统零售面临的巨大挑战，我们怎么重新构建我们的流量？
如果我们只是把自己当成一个售卖场所，这个流量是没有希望构建出来的，因为你做一个售卖场所，线上比较信息更方便。如果只是做一个简单的购买相关的体验，也是打折扣的。现在我们知道线下门店经常被当成试衣间，线下试穿线上下单，一直这样下去门店的利润就被完全剥夺了。
线下要提供体验，而且体验一定要超出购买本身，要让消费者兴奋，从而不断重复。我说的场景比方总说的还要远一点，他说的场景是跟购买直接相关的场景，而我认为传统零售的生命线可能更远，要让消费者为了玩乐和体验而来，比如说电竞体验。
上海淮河路的太平洋百货已经关门了，这是上海的地标，这是中国百货业式微最强的一个信号。也是在淮河路，另外一家店经营得比较有特色，叫K11，消费者去K11不是为了买东西，可能是为了看莫奈的画，在体验过程中也许就卖出东西了。比如说，去台湾你必须要去参观诚品书店，游客去诚品书店一定不是为了买书，但到那里不买书好像不好意思。
我们有时间花在虚拟世界，但是人生活在真实世界，我们喜欢去有意思的地方。原本零售不关注这些，都是把重点放在卖东西，现在应该把卖东西变成一个自然的结果。比方说请我的朋友到国美去吃一顿大餐，看一场电影，听一场音乐会，请朋友到国美的会客厅聚会。在聚会的过程中用某个果蔬机榨的果汁很好，消费者可以直接下单。
我的三个分享结束了，下面我准备了两个问题：
1.一个大企业的转型，一方面有挑战，另一方面有提升，国美有什么基础和优势？
2.做线上和线下的结合，国美是新手，国美最大的挑战是什么，怎么去应对？
方巍：非常感谢王教授，其实国美从2010年以后就是一个被挑战者，但现在国美是作为一个挑战者，来挑战阿里和京东。我们看到了几个机会，一个就是现在“线下＋线上”的场景化。刚才教授讲的过程中，我们以前最贵的地方是C端，后来变成了流量，再后来是链接+体验性流量的引入。
第一，现在市场确实给打开了，1.4万亿加上前端的家装、家居和家电，我们实际上是在做一个10万亿的市场，我们要做家装、家居和家电的方案提供商。
第二，现在要用互联网的技术把这些场景穿在一块，还有做数据分析，但我们缺少这类人才的储备，现阶段造就轴心团队也许是关键。
第三，国美的文化是鹰狼文化，鹰是看得高，狼是执行力强，国美更多的是执行力强，长处就是快速执行。国美缺乏创新的氛围，目前也要进行调整。
怎么解决这些问题呢？
第一，15年的时候，国美内部推行了一个蜂巢效应，就是鼓励大家自成小型的蜂巢进行创新，因为原来的组织氛围的层级较深，所以要打破这些层级，形成创新团队。当时我们成立了大约几百个蜂巢，大约有50、60个蜂巢已经成长了。16年我们把蜂巢进行了一定的整合，有点像搞投资似的，把小的蜂巢又合并成大一点的蜂巢。
第二，我们建立了1200多人的技术队伍，国美在这个过程中不断重组，国美Plus是整合了五个APP，有做社交的，有做电商的，有专门做海外购的，统筹到国美Plus的入口。现在国美线下的和线上的信息系统全部都是自己造的，现在市场变化太大，每天都在迭代，没有自己的技术队伍想迭代商品是迭代不了的。所以国美着力培养自己的技术队伍，把线上线下打通。
第三，我们内部引入一些专业人员，后服务这一块我们引进了很多的新人，文化冲突也比较大。我们有“政委”机制，如同我这样的角色，还有指导员，指导员是很专业的，来解决国美内部进行大整合的组织行为和文化行为。大企业想自己转型，基本上是自己在快速的迭代和发展。
王高：“重新作为挑战者再出发”，这句话我很喜欢，自己的优势慢慢削减，原来的挑战者变成了新的霸主，你重新去挑战新的霸主。
方总更多分享的是国美的故事，阿里跟苏宁是有合作的，是线上加上互联网非常强大的玩家，你怎么看他们，对国美的方案有什么启发？
方巍：我们可以看到在新零售布局里面，阿里的布局是比较深入的，他从几个节点，第一是从场景化，从百货把银泰收入到自己的旗下，在收购联华，几个大的行业场景包括百货、超市、家电，它都已经进入了。
而且进入了以后，阿里确实用互联网的技术在进行发展，我觉得互联网的终极目标是一个无边界化的场景，不是为了买东西，而是为了让人产生满足感。马斯诺的心理需求中讲，人最高的需求是自我实现，最基础的是为了肚子，当他产生更高需求的时候，他对价格的敏感度会慢慢变弱。
这中间要有几个过程，现在零售领域先是做选品，终极是做无边界场景。目前商品和服务还是组合，使商品变成一个多样化的方案提供商，而不是一件一件卖货。
第一个变化是增加选品，连阿里也早就开始布局天猫旗舰店，因为消费者开始追求更高的品质。
第二个变化是很多新型零售业态，不断通过后台把畅销的东西快速推给用户，吸引人流往前走，而不是让用户天天在这个店里来回的转悠。
大家看到一些新型零售店，比如盒马鲜生就是在选品上通过数据分解推送出去，它不希望消费者在店里待很长时间，恨不得买到了就赶快走。国美在变，竞争对手阿里系也在走，京东也在走，苏宁也在走。苏宁跟我们一样，要摆脱低频的桎梏，所以我们都在发展高频的服务和扩品，然后产生更多的体验性的过程。
现在零售重塑的阶段，效果和选品是目前零售里面的突破点。互联网快速推出用户满意的进程，快速提交，这个进程再往后，就进入到了增强体验性的阶段。做生鲜可以给你做一盘非常好吃的东西，国美现在开始发券，不是电器的券，而是party的券，我们搞一个生日patty，让你玩电竞和烘焙。
我们目前在做一个场景，我们搞了一个电器体验馆，让小孩到这里面来去组装电器。我们把手机、旧电脑，甚至电视都拆了，拆完了教他怎么拼，拼完了这个东西就拿走，这就是一个体验性的玩法，很多家长都愿意做这个东西，要培养小孩动手的能力，这就是我们向体验性卖场来发展的路径。
王高：国美要做的事情是蛮多，除了卖商品和卖服务，还在提供朋友圈和社交。有两个小问题，线下国美的会员体量非常大，这是我们的优势，但如何进行线上转换呢？第二，要做朋友圈和社交，这不是我们原来的长项，有什么办法把它做好？
方巍：我们的切入点是从后服务领域出发，所有卖电器一定要有说明书和保修卡，这个保修卡我全都存在管家里，管家在国美plus里面，大家装了APP就可以无时限的存储保修卡。每卖一件，都可以在这里面记录。
第二，现在真正玩社交电商没有太多成功的，社交里面如果加了电商，铜臭味太强，微信就是做社交，商务类的交给京东。国美不是为了做社交而做社交，其实我们在做一个社群，我们是把这个圈子融在一块，现在我们还是简单获客，通过达人让大家产生兴趣爱好。我们跟几家公司引进了达人比如说目前有个“一醉方休”圈子来做国美自己的一款酒。
提问环节：模式问题或许没有答案，抓到老鼠就是好猫
本环节是由虎嗅CEO李岷主持的提问和观众提问环节。第一部分，李岷提了“新零售的要害”，“企业转型的挑战”，“团队如何搭建”，“如何看待亚马逊收购全时”等四大方向的问题。问题有的尖锐，甚至没有答案，但对这些问题的思考才是，真正实操中所面临的状况。第二部分为虎嗅会员和中欧校友的提问。
Q1-李岷:第一，新零售这个概念各说各话，我想请二位从你们的角度，用最短的一到两句话解读新零售的要害或者是核心。
方巍：新零售简单来说，从我的角度来看，第一场景要丰富，从单一场景变成多元场景，多元场景已经跨越了时空，地面店、网店和微店，三面一体来进行。第二打破时间限制，24小时提供服务。第三，要用互联网的技术形成驱动，形成精准的营销方式。
王高：如果看下一个阶段，我的想法跟方总很像，线下和线上的融合是必然的，真正下一波发展，应该是体验带动销售，而不是销售带动体验。实际上这个目标发生了变化，体验可能是你的目标，销售是结果，而不是为了销售而销售。
Q2－李岷：目前大家对新零售的展望有一些共识，比如说场景是特别重要的，如果大家都想试图营造一些场景，反过来每家公司去挑战什么样的能力，说来说去就是吃饭、亲子、电竞，方巍从企业实操的角度来说，企业会受到哪些挑战？
方巍：新场景的挑战首先是运营，我们原来运营是电器类的，跟场景化的运营不太一样，我们要去研究烘焙、网咖和果蔬，让消费者能够真正感受到吃喝玩乐，这需要有一群新的场景队伍。
大家都说现在是数字时代，要依靠数据和算法去剖析用户的核心需求，也就是说过去的技术都是为了实际的业务在服务，但现在技术领域的产品要不断更新，做前端技术的分解，然后才能做精准营销。
以上是对于像我们这样的零售商来说的两大挑战。一个就是自身多元的运营能力，第二就是我们技术方面的产品设计能力。
Q2追问－李岷：您也知道现在很多传统零售公司都是在讨论新零售这个话题，你觉得新零售真正挑战传统企业的哪些能力？趋势的判断都是类似的，总有一些企业会做得更好一些，也有一些企业翻不过去这个槛。
王高：首先你要看一下挑战者，首当其冲是线上对线下的挑战；第二，你要想你能做什么对顾客和对消费者有极大的价值，而线上又做不到的。我真的敬佩国美的思路，不仅仅是自救，更是借这个机会给自己一个更大的发展。
这个时候要想我能够做什么，让线上打不到我，甚至我可以打到他，这就是刚才说的体验。这个体验是抽象的，对于百货来说，要和你经营的产品、服务结合起来，再往前走一步，不要摆在那边卖东西，而是要把商品安置在真实的生活场景里，把消费场景尽量做鲜活，给消费者带来快乐，甚至带来惊喜。互联网再强大，请消费者品一品咖啡，它也是没办法做到的。
Q2追问－李岷：在线下怎么营造出像你刚才说的场景？
王高：这个问题我也反复问方总和国美的高层，这些变化对线下是新命题。我们知道做零售赚钱非常不容易，利润超过5%都很难，所以每一分钱的投入都会算计的很严，稍稍一松利润就没有了。但是在尝试这个新业务的时候，不能用老业务的逻辑，因为考核投入和产出的时候是没有办法给它成长空间的。这个时候对新业务的我觉得要一部分资金的支持，要有单独的考核机制，要允许它去试错，错了可以修改。
你的问题，没有人有答案，谁在前面，谁就能学得快，走得快。先落地，再慢慢占有市场。将来我觉得将来的格局不是谁想的，更多的是谁跑在前面，能够不断的尝试。就好比有一千家公司可以把京东的技术做出来的，阿里的技术也有很多公司可以做，但是这两家早就执行落地了，别人再来已经晚了。
方巍：我们的第一个变化，是把自己的身段放下了。第二，把自己的机体打开了，中国改革开放当年发展起来的时候，也是模式不清的时候，黑猫和白猫抓到耗子就是好猫。国美有这些小组，这些小组不断往前跑，一个成功了，就快速推进下去。像华南地区，主推生活娱乐类的场景，华北主推电竞为主导的场景行，都有各自的偏重。在这里面去找到组合，一个成功了就可以复制。
Q2追问－李岷：国美内部会像王高教授说的一样对新业务更加宽容，允许试错吗？有考核的标准吗？
方巍：目前我们是专门成立了蜂巢组，蜂巢组都有独立的授权。考核的标准是以用户来做，不是自身产生的销售，因为有时候一产生销售，可能一下子就变现了，目前绝大部分是以用户的流量。
Q3－李岷：国美是怎么样培养这样一个团队，或者让老人去寻找一些新的技能？
方巍：国美基本上是老人带新人，这也促进了跨界人才的培养，技术产品的人员，不仅要懂技术还要懂零售。设计整体卖场运营产品的技术人员，既要懂零售，又要懂产品的人，这样的人员我们引入了一些。目前更多鼓励形成内部的蜂巢组织，实际上是精英性的小组，类似于美军打仗的猎豹突击队。
Q3追问－李岷：怎么去培训员工的跨界的能力？
方巍：内部竞聘，就是愿意来承担这样新型业务的人可以自愿加入。我们也划分了一些边界，这样的小组，比如说电竞组。组内无外乎运营权、资金调配权和预算权，一般一个小组要配齐技术、产品和运营，可以让小组成员自己去选拔。
Q3追问－李岷：好处是什么？在激励上面有什么特殊的设置吗？
方巍：我们目前对于这个项目其实就是给大家选择权，让志同道合想的国美员工去做一番事。这更加像是证明自己，因为国美是挑战者，内部很多人有想法，特别是一些中层和一些新兴的人。
Q3追问－李岷：国美的核心人员还是老的国美人，怎么考虑最高层，应不应该请外面的人？
方巍：国美总体来说，内部培养的人比较多，但是在这么一个机体里面，也必须大量引入外面的人。外面的人在这样大家族里面生存以及发展，不仅是我们，也是别的企业要面对的问题。这和企业的激励方式、快速解决问题的能力都有关。
第二，国美自身也放宽了内部的激励，包括股权激励。还有国美也在做联盟，我们自己组建了一个内部孵化基金，有很多东西我们是在参股和并股，内部叫蜂巢，外部是叫合作伙伴。有些场景化的东西我们可能采用外部孵化的方式，可能进行参股和并股，让整个机体既有一定社会化的力量在博弈，也有内部的力量在博弈。
Q5－李岷：最后问一个新闻性的问题，下周末亚马逊要收购全食超市，请两位简单谈一下对这个事的看法。
方巍：线上的互联网企业收购线下是大势所趋，从阿里系的变化看也是这样的。应该说这个对于行业的触动还是比较大的，当然从正向来说，我觉得线上和线下是标配的，因为用户发生了变化。
更宏观讲，线上和线下融合的进度在加快，随着资本不断地涌入，国美自己的进程也在加快。从14年开始提全场景，强链接，我们已经运作了两年半，走过了痛苦的阶段，现在基本上有了解决方案。现在是一个好时候，随着大型资本整合，用户逐步被导向全场景，也有利于我们做全场景的氛围，也更快了我们的整合。
王高：第一，最大的差异在线下。亚马逊是全世界最大的电商，国内的京东跟他很像，京东、阿里系还是亚马逊，将来靠线上做不出差异化的，在这家能买到，另一家也能买到，价格差异也不会太大，都是一样的。将来电商的差异一定在线下，而不在线上。京东的配送速度和反应速度，还有服务质量都很好，可以走得更远。对于阿里，如果他不改，京东的优势明显就超过了他，亚马逊也是一样。
第二，线上线下是互通的。大家都要增长，要增长就要有流量，流量不仅仅是在线上，线上和线下是共存的，线上饱和了就没有空间，它一定往下沉，线下的也会往上走，这是一个双向的过程，大家都是为了自己的增长。
第三，更多的是互联网公司收购线下公司。互联网电商在估值上要比线下公司占便宜，不完全看PE，看整个销售比，可以说线上公司更有钱，他要收购线下相对可能性更大。
Q6－李岷：京东也试图用京东智联，或者是物联，把它卖的电器控制起来，你们在这一方面有类似的想法吗？
方巍：国美有一个国美智囊也在做一个链接，国美长远核心问题是想做成服务，因为我们要是想做硬件的产品。我们是一个零售商，对商品的选品能力，对整个场景化我们是有优势的。但是我们想通过服务来形成自己的特点，能做金融的基本上都超过了一千亿，我们一千亿左右交易额的场景还是很丰富的，现在用金融和事业的组合，无论从消费贷，和后面的经营贷，2B和2C进行了相应衍生的发展，金融不断给实体进行引流。所以国美金融有国美的智库，基金牌照和保险的牌照，形成跟产业链的组合。国美的阵营是“零售+物联+金融”，来组成这样一个布局。
Q7－虎嗅会员：用户的时间和精力是有限的，在京东、苏宁的竞争下，你怎么让用户投入相应的时间，或者把关注度放在国美这边？
方巍：我自己觉得分成两部分，第一部分是眼前，第二部分是长远。
从眼前看，这么多年来，虽然行业变化比较快，但国美多年积累的选品能力，让国美39%都是差异化的商品，这些商品实际上是独特的，这是我们目前的核心竞争力。我们也做了一些链接，推送给消费者，强调我们的商品的差异化。
从中期来说，仅靠卖电器，来形成长期黏性的时代结束了，所以我们要在电器领域要形成整体解决方案，也就是对于1.8亿的会员做深层次的黏合和售后服务。
长期就是要做成无边界的体验性卖场，让大家不是买电器到国美，而是吃喝玩乐到国美，这是终极的目标。
Q8－虎嗅会员：国美在全国有一千多家店，怎么保证员工是能够迅速跟上新的零售模式，把你的策略很好的执行下去？
方巍：现在全国国美1600多家店，400多个城市，目前改造的点主要是以北上广深为主。进入到创新主题的人员，也是年轻化的，一般是80后和90后。
我们希望在一些分部和一些主力门店里寻求一些独立核算，让店长带着团队开展更多的创新性发展，不要对老人有误解，老人也是有创新性的，只不过过去的流程比较标准化，而现在我们在做一些非标的东西。您问的是人，其实我们在简单化一些审批的流程，把更多的权力给到下面。这个机制打开了，其实下面的灵活度也就打开了。
我们在整个人力资源储备方面，形成了一个很强的培训体系。我们永远是铁打的营盘，流水的兵。另外，也给社会培养了很多的人才，我们的核心架子是很稳定的。
李岷：时间有限，今天下午的沙龙就到这里，感谢两位教授的贡献。我们看到了听到了新零售发展的巨大空间，也感受到国美这么成功的企业在转型路上面临的挑战和不容易的地方。在这里祝福国美能够挑战成功，企业就是在不断的涅磐过程发展的。
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