上周王兴接受媒体访谈，信息量很大，让我们窥见企业家/创业者如何思考企业的边界，如何做出多元化决策。
“边界”指什么
王兴说“万物其实是没有简单的边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”
王兴显然是从“边界”的字面意思出发的，但说到企业的边界，还是要尊重一下科斯、威廉姆斯。由他们创造并完善的交易成本学说（Transaction Cost Economics，TCE）两度摘得诺贝尔经济学奖并在实证检验方面取得丰硕成果。
1937年，科斯在《企业的性质》提出“企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制”。
比如某工厂委托运输公司把产品运往码头，采取市场方式的第一步是要寻找本地可指供这种服务的运输公司，了解各家口碑、获取报价；第二步是与若干候选公司接触，进而开始谈判，签订合同；第三步是监督合同的履行；第四步（如有）是处理善后，如索赔、打官司……整个过程所耗费的资源（时间、精力、金钱等）就是交易成本。
假如运输量比较稳定，可以自建车队。但购置车辆、招募驾驶员，车辆调度、保养、购买保险、违章处理、事故处理、停车场地、燃油管理……还有驾驶员的劳、社保、培训、激励……凡此种种耗费的资源称为管理成本。
根据交易成本理论，企业的边界就是交易成本与管理成本相等之处，这叫“止于至善”。
市场经济发达、交易成本低廉，求诸市场是上策。如果卖家不按时交货或品质与合同规定不符甚至卷款逃走的风险高企；买家恶意克扣、占压货款、懒账可能性很大，与其陷于违约、扯皮、索赔、打官司，不如自力更生，因此许多中国企业家的取向是“求人不如求已”。比如在上面的例子中，如果资金充裕或者能贷到款，老板一般会购置几十辆车组建车队。
许多人（或许包括王兴），一点也不认为自立更生是退而求其次的选择。
何为“以客户为中心”
王兴说“太多人关注边界，而不关注核心”，言外之意是美团以用户为核心，用户需要什么美团就做什么。至于边界，“你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。”
王兴的表达有些似是而非。难道可口可乐的用户不需要果汁、啤酒吗？
在市场经济高度发达、各行各业竞争充分的情况下，每个领域的胜出者必然是专业化公司。好比奥运百米赛场，选手都是世界级的，任何细微差异都可能决定成败。
以波音公司的技术实力，生产电动汽车、涉足无人驾驶都绰绰有余。如果分出一支人马搞电动车，CXO们每星期只需花半天（即十分之一的精力）时间去商讨、监督、协调、指导电动车的研发、生产、市场推广。
听到这个消息，美国投资者大概率会抛掉波音公司股票。因为，如果他们看好电动汽车可以去买特斯拉股票。波音在这个领域未必能胜出，却有可能因为分出十分之一的资源而在民用航空飞行器的竞争中败北。
所以，波音的“以用户为中心”就是好好造飞机！
王兴举亚马逊的例子，论证多元化公司可以很优秀。应当说，所有的规律都存在例外。多年以前，热衷多元化的中国老板都拿GE说事儿，现在换亚马逊了。但美国那么多优秀公司，微软、谷歌、IBM、FB……有几家是多元化的？
该访谈中，王兴还偷换了一次概念：“淘宝决定做一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类”。沃尔玛什么都卖但不提供酒店预定，能说它不专注零售吗？
美团以“估值为核心”
话说回来，在中国乃至东亚的大环境下，多元化未必不是好的选项。日本、韩国、香港都有比较成功的例子，不过只是商业上成功，谈不上伟大。因为伟大不是堆砌出来的。
本文无意讨论外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票这些业务该做什么、不该做什么，只是从王兴的谈话中感觉他不断暗示美团的潜在价值。
携程市值为250亿美，滴滴估值据传已达500亿美元。“再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数”，是否意味着美团仅酒旅、出行两块业务就有可能获得“携程+滴滴”的估值？
王兴还说“美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。”也就是说5-10年后，美团市值会达到3000亿美元。
伯通在《李大爷还是你大爷》这篇“奇文”中列出“BAT的几个标准”，其中最重要的是“主营业务高毛利而且绝对垄断”。
美团手上的一堆业务哪项能绝对垄断？酒旅能力压携程、干掉去阿、不给万达机会吗？又有哪项业务是高毛利？恐怕不补贴都不行！
王兴在访谈中透露“有一些股东在收我们的老股”，不知卖家是怎么想的？转让价格高低？焉知买家不是为了摊低成本？