虎嗅注：本文首发于微信公众号“AI财经社”（ID：Economic-Weekly），作者：胡剑龙。
乐视风波仍在继续震荡。就在7月3日，有报道称贾跃亭夫妇及乐视系3家公司的12.37亿资产于上周被司法冻结。乐视的资金紧张程度可见一斑。
而海外市场，除了美国大幅裁员外，一度备受总部重视的印度市场，业务也开始大幅停滞，人员甚至缩水超80%。
不过，“烂尾”的乐视印度依然气派十足。
班加罗尔最高档的Cessna商务区,位于市区东北角一条尘土飞扬的大道边，小米、三星、思科都在这里办公，乐视班加罗尔研发中心也和他们为邻。
和这些响当当的跨国公司一样，乐视的“印度梦”曾经同样瑰丽。
2016年1月，乐视正式进入印度。当着500多家印度媒体，乐视亚太总裁莫翠天豪言，“班加罗尔研发中心将达到1100人规模”。
2016年11月，每个乐视印度员工都已知晓，财务窟窿深不见底。但是，在乐视投资者交流大会上，贾跃亭还在做“印度梦”——“印度的销售业绩将超过中国”。
进入印度一年半后，乐视在商务区Umiya大楼七层的办公室，已经很少有人出入。在烧钱最疯狂的2016年，乐视印度一度有300人左右。由于资金紧张、业务后期扩张缓慢，以至于员工多到不需要来上班。而到目前，乐视印度则只剩50人左右。
乐视印度主管智能设备和互联网应用的两位印度的核心高管也已在年初辞职。
一些印度人直到从乐视离职，仍然对这家中国公司很困惑。有人在职场评价社区glassdoor上留言：“如果你想要一份高薪而不用干活的工作，来乐视吧。”
有人总结，乐视印度只干了一件事：疯狂烧钱。印度COO的主要工作是找乐视亚太要钱，然后回印度烧。当没有钱烧的时候，员工就没事干了。印度人做的PPT比中国人还漂亮，而他们总能要到钱。
显然，烧钱远不能解释乐视印度的坠落。中国企业全球化可能遇到的坑，乐视印度都没有绕过去。
100人的活，25人可以干完
出了Umiya办公楼的七层电梯左转后，乐视印度就给来访者埋了“陷阱”。
LeEco和iXia这两个logo挂在一起，访客的第一反应，iXia是乐视印度收购的一家公司。
正好是午餐时间，前台左手边的玻璃门里，印度人很放松，有说有笑，工位几乎是满的。完全不像传说中要“败退”的乐视。
赵德鑫解释，右手边才是乐视办公室。iXia和乐视没有关系，只共享前台。
“那还有多人？”赵问。
“没看到，不过不见人进出啊。”
“我在的时候可是人来人往的。”
左侧其实是iXia，右侧才是乐视
赵是乐视亚太派到印度的中国员工，负责线上销售，2015年下半年加入乐视，一次来印度出差后，被“留”在了班加罗尔。“刚来印度时，（乐视）目标还是蛮宏大的。”
2015年8月，乐视亚太第一次派员到印度调研，10月份开始组建团队，在班加罗尔招了七八名员工，负责研发和市场。“一些做手机测试的，还有些PR。”赵解释。初来乍到，乐视的野心确实不小，一口气在德里、孟买和班加罗尔三个印度最大的城市都开设办公室。
2016年1月21日，乐视即在新德里发布乐1s，这场号称印度历史上最豪华的新闻发布会，邀请了500家中印媒体。时任乐视亚太CEO莫翠天宣布，将在班加罗尔建立一个1100人的研发中心。
“这个口号喊出来后，开始极速招人。”三个月内，班加罗尔的员工就超过100人。
1100人的规模凸显出乐视印度的雄心。不过最初的六七十人，就是做LETV的点播测试，进行软件测试，这在内部人看来就是一个测试团队，不是研发团队。
Bala是乐视印度最早在班加罗尔招的第一批本地工程师，他在2015年11月入职。“最开始非常忙，因为工程师很少，最多的时候，一天有400多封未读邮件。”他说。
他的工作其实就是厂测。乐视印度从高通挖来一个被认为的“大牛”到班加罗尔研发中心，但并没有发挥多大作用。
“源代码不会开放给他们，他们只是收集下用户反馈需求，修改bug，测试下。至于开发，源代码不开放给你，你开什么发？”一位乐视印度内部的员工抱怨说。
“还是一个不信任的问题，不会把底层代码给他，让他真正去开发。怕他乱搞，公布出去。”
到了5月份，Bala就没有活干了。“以我的经验，这些活最多只需要25个人。”Bala信誓旦旦地说。
放权过度印度公司成独立王国
混乱的起点，始于乐视亚太给印度公司的放权。
最初，乐视印度招人，一定要和乐视亚太的HR一起，不过到最后，就完全放给了印度一边。
Bala是被乐视亚太的人力部门招进来的。到了2016年四五月份，放权后，新员工开始涌入。“因为亚太总部催得紧，要多招人。”Bala说。
这只是乐视印度公司乱象之一，其根源，多少要归咎到乐视亚太对印度公司放权过度，同时又缺乏监督。
“正儿八经管事的人，不在印度，待在深圳、香港，然后想遥控指挥印度这边的事情，所以，问题就越积越多。”赵德鑫描述。
而在这种状态下，乐视印度COO就成了实际负责人。“乐视印度是一个完整体系，没有中国人。”实际上成了独立王国。
而乐视亚太则选派了8名中国员工到印度，5人在班加罗尔，3人在德里。但是，这些人虽然在印度，但是并不隶属于乐视印度，所以在协同上就有了很大问题。
张鑫被乐视亚太派到古尔冈，名义上是营销主管，要帮助培训印度北部地区的上千名销售人员。但在古尔冈待了一个月，他就干不下去了。
“刚开始一个月，还挺尊敬你。后来他们发现你其实没有什么权力。凡是涉及到钱的事情，比如用什么样的代理公司，他们就自己商量了。完全不和我们打招呼。”他说。
乐视亚太派来的中方员工都遇到类似问题。印度员工表面上客气，但对中国人的底细摸得很清。
在班加罗尔，赵德鑫也遇到同样障碍。
“乐视印度是一个完整体系，我这边过来，是上级公司派来协调它的业务，但我和他们在一起工作，说我是乐视印度的员工也不为过，”他抱怨，“我在这边管不了任何人，别人也管不了我。我想要一些资源，办不到。”
有一次，乐视印度对上级公司员工的“不在乎”，连乐视亚太CEO都看不过去了。“所有乐视印度员工被喊过去开一个闭门会议，开了两三天，没有喊一名中方员工，乐视亚太CEO很不爽。”
而乐视亚太的日子显然也不好过，它夹在印度和北京之间。执行层面做的好，是印度团队的功劳，如果做不好，乐视亚太要负责任，但是它在执行层面干预的空间又不大。
而到了2016年8月，不知道是出于财务的压力，还是对乐视亚太业绩的不满，乐视总部开始对乐视亚太上收权限，尤其是财务方面。北京的财务开始直接管理香港的账户，进钱无所谓，但是支出就一定要北京的财务审批。
到去年11月份，贾跃亭已经意识到乐视印度问题的严重性，宣布乐视控股亚太区的人事调整，高峻取代莫翠天担任新的乐视控股亚太区总裁。
贾跃亭图/CFP
2017年6月，高峻的位置又被李智勇取代。一年半之内，亚太区CEO三度换帅。
烧钱无度寅吃卯粮
如果将乐视印度2016年第一季度的广告投入分给印度的贫困人口，将有1000万人摆脱食不果腹的生活。
“8个整版封面广告，还有户外和数字广告，从来没有哪个品牌（像乐视），六周里花过这么多钱。”巴萨拉在印度给中国手机品牌购买媒体服务，他从来没见过像乐视这么阔绰的公司。OPPO和VIVO也是广告大户，那段时间，也只能望乐视项背。
2016年2月和3月，据印度媒体估算，乐视的广告支出达1200万美金，分别会超过OPPO和VIVO。
“每周一次抢购，（封面整版）每周打一次，30万美金。”赵德鑫透露。
这是乐视印度的“抢购”战术——短期内，把这些要购买手机的用户聚集在一起，集中在这一天，所有库存，当天卖完为止，极速把这个产品炒热。
这天会给很多优惠，包括在原价基础上打折10%，还能以旧换新。比如，价值500元人民币的旧手机，以旧换新的时候，还可以补贴100元，这样以旧换新购买新机的动力就会非常大。
而第一个抢购成功的顾客，乐视印度还送过Machinda越野车，也送过哈雷戴维森。
“不惜一切代价，把销量弄上去。没有人考虑成本。如果你达不到量，你一分钱没花，那还是没功劳。达到量，不管花多少钱，总部无所谓。”一位乐视印度的销售人员说。
而乐视印度为了多招人，同样不惜血本。乐视营销部门的一位普通经理，辞职后面试一家手机公司，卡在了工资上。这家公司愿意提供每月一万人民币的薪水，他觉得太低。他说在乐视年薪三十五万人民币，这是酷派手机印度CEO的水平。
一度，印度市场的增长确实令北京总部也很兴奋。“确实感觉这边销售还是蛮厉害的，美国和俄罗斯那边，都比印度慢。所以那时候，生产制造，研发保障，都向印度倾斜。”上述销售人员说。
而这离不开乐视印度庞大的公关团队。赵德鑫透露，乐视印度曾有40名左右的员工做公关，占到总人数的百分之十五。
“我们的PR同事，砸钱打得所有人有点怕了。坚持个一两年，其他人都得死。就是这种现象，市场广告投放很猛。”赵说。
但是，到了2016年4、5月份，乐视印度的财务就有些收紧。6月份的时候，收紧渐渐明显。到了7-8月份，一线销售人员要去线上做促销，打纸媒广告，做推广宣传，但已经没钱支持了。
当然，乐视在印度烧的钱也砸出了声响。问题是，它在几个月内花掉了其他手机厂商五六年的费用。
照搬照抄“中国模式”
乐视印度并不打算在印度靠卖手机赚钱，乐视印度的策略和在中国一样，先牺牲利润进行极速扩张，获得一定数量级的用户，等用户起来后，卖会员服务，一个会员就是四五百元人民币的收入。
在PPT上，这个计划很漂亮。但即使在中国，所谓的乐视生态也只是停留在一张张漂亮的PPT上，何况要将生态复制到印度。
在印度员工Bala看来，乐视印度最大的问题就是试图照搬照抄“中国模式”。他认为，乐视亚太的高管都远在中国，对印度市场缺乏基本的了解。
构建乐视生态的第一步，必须获得影视版权。乐视印度的第一步就栽了。它曾试图购买版权，发现不是一点点钱能搞定。和宝莱坞最大的版权公司Eros谈版权置换，乐视将中国的版权开放给Eros，换取后者在印度的版权，同样失败。
在这样的方式失败后，最后就选择了简单粗暴的办法：每激活一台机器，付给Eros相应的费用。
而在中国尝试可行的模式，在印度却并不一定好用。印度的人均收入只有中国的五分之一，只有极少数用户愿意为版权买单。
此外，在乐视印度深陷泥潭后，新派来的中国负责人，依然试图靠“中药”治“印度病”。
“他们就是要把第三方平台上的业务，包括线下的业务，都要砍掉，都用我们自己的乐猫加乐趴的模式，线上线下结合。”赵德鑫说。
而乐视手机在印度第三方平台上的销售占90％，在赵看来，这等于自断手脚。
赵在2016年下半年离开班加罗尔。他用“奇妙”来总结这段职场经历。不过，他认为，乐视其实在印度并非毫无机会。
2016年，小米在印度出货量近1000万台，在中国品牌中位列第一；OPPO出货量900万台左右。
乐视约为200万台。“对于一个全新品牌，已经很不错了。”赵说。
但是，“我们一上来，就想跨越式发展，一次把四五次的钱都花了，直接达到第三步。事实上，钱花了，事情却没达到预想的效果。”
题图来自：Techstory