柳传志的下半场
2017-09-18 08:43

柳传志的下半场

本文来源微信公众号:盒饭财经,作者:何伊凡


早在2001年,柳传志就用很决绝,也让很多人看不太懂的方式,主动开始了自己作为企业家的下半场。


这一年的4月,尽管在当时的中国PC界正如日中天,但柳传志还是对联想做出了一个极为重要,也让很多局外人瞠目结舌的抉择——分拆,37岁的杨元庆领军联想集团、38岁的郭为执掌神州数码。而他本人,则转而坐阵成立了联想控股,当年,由朱立南率队进军风险投资(VC)行业。


当时媒体关注的是比较联想集团与神州数码,看谁更能代表联想军团的未来主力,而对于联想控股进军VC一事,并未聚焦太多的眼球。的确,联想控股干啥的?VC又是个啥?有些飘渺。但柳传志心里知道,自己经营企业的下半场开始了,做什么、怎么做,他和朱立南已经有了大致轮廓。


1.站在彼岸才能看明白此岸


2017年9月1日,他刚刚为自己的“下半场”又踢出了一脚力道颇大的球——联想控股战略投资卢森堡国际银行(以下简称BIL)。当天公布的消息显示,联想控股用约116.5亿元人民币,购买BIL89.936%股权。


之所以说力道大,不仅是因为这个交易金额和入股比例,还因为BIL本身的资产负债表规模和利润规模也算重磅。该行2016年底的总资产达231亿欧元(相当于1800亿人民币),税后利润1.1亿欧元(相当于近9亿人民币)。而联想控股2016财年合并报表中的总资产规模是3222亿,净利为48.5亿。


此交易核心是:联想控股以合适的价格,买到一个稳定且有相当体量的资产支柱,不仅自身的资产负债结构、收入和利润获得进一步优化,对整体业绩带来更加积极的影响,而且通过资源与优势的长期支持,将使得卢森堡国际银行的核心竞争力得以不断提升。


联想控股是联想集团的母公司,是一间多元化的大型投资控股公司。其以IT起家,难免让人自然联想到联想集团,而两者业绩,很长一段时间都处于一种强关联状态。的确,联想控股IPO上市前的2014财年,联想集团在联想控股收入和资产占比分别为94%和61%,净利润占联想控股41%,是其主要业绩支柱。


从近期公布的联想控股中期业绩来看,营业收入和归属母公司股东净利润分别达到1424亿元和26亿多,同比分别增长6%和4%。该业绩算不上惊艳。然而,分析数据背后的变化不难发现,虽然联想控股收入的94%和总资产的53%来自于联想集团,但净利润占比上只1%了。我们能清晰看到,当联想集团业务面对增长压力时,联想控股其它业务版块的造血能力正渐渐显露出来。

    

从1984年中科院计算所的小平房,到2001年的联想分拆,这算是柳传志的上半场。主动转身到联想控股,他的下半场在多年布局之后,盘面上已经蔚然成势,有的正在进入收获期。“吃着碗里的,看着锅里的,种着地里的”,军校毕业的柳传志,就这样描述自己在企业战略布局上的体会。


2.居安思危下的战略谋篇


2001年,有很多大事值得写入历史,比如中国加入WTO、北京成功申奥。国际上,互联网泡沫破灭的寒冬蔓延,9.11的恐怖袭击引发了美国漫长的反恐战争。


这一年之于联想,是如日中天的好光景。但57岁的柳传志用分拆的方式,毫不恋栈地把好光景交付给年轻领军人,自己从熟稔的IT战场转身,开始了自己的二次创业。


对于分拆和二次创业,他说主要出于三点考虑:


首先是居安思危,为了企业能长远活下去,需要再造几个“联想集团”抵御风险。


1990年代末,联想在中国势如破竹。“我们连续高歌打胜仗,但我其实心里还是紧张的,确实比别人多想了一层,因为亲眼看见电脑行业变化太巨大了,从核心技术变化到应用技术变化,都使得排名榜经常会发生巨大颠覆,甚至有的企业会消失。”


第二,要支持联想集团的发展,联想控股必须走多元化的道路。高科技领域的企业要想生存或者生存的更好,需要不断创新,大胆尝试,作为母公司的联想控股如果仅依靠联想集团作为利润来源,就会有“求稳”心态,很可能不敢支持联想集团进行大的突破与变革。


第三,当时IT业务已经相对成熟,柳希望把现有的舞台让给年轻人。


柳传志就这样从一个“赚钱”的人,变成了一个“投钱”的人。


分拆结束的同时,联想投资(2012年更名为君联资本)启航,瞄准的是当时在中国很新的领域——VC行业,领军人是朱立南,现任联想控股总裁、君联资本的董事长。君联资本成立之初,联想控股以3500万美元作为其第一期基金,柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。


当时的中国,对VC资本的理解尚处萌芽,几乎无师可寻,而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可自己花钱做学费,也不想因为事情没干好让人家受到损失,我们把声誉看得很重。”


朱立南对最初的艰难记忆深刻,“我们这帮人刚开始做投资的时候,产业情结太重,太想把一个项目做成,而忽略了要考虑的是投资组合的回报。有些项目,明明预期可以达到很好的水平,结果企业最终没有跑出来。”项目发展不力时,大家都着急得要自己上阵把活儿全干了,朱立南只能一遍遍地劝大家,“投资人不是无所不能的,选错了就认栽,需断臂时要果断。”其实,他内心也不好受,“我们做企业的时候都挺成功,怎么转行做投资了,会屡遭失败呢?”


多年后回看VC起步时的煎熬时刻,朱立南说, “当时我们并没有足够的心理准备,也没有对规律充分的把握,投资其实是个心态逐步成熟的过程。”


3.从容不迫地踢好下半场


柳传志的下半场,首先形成了从天使、VC到PE,覆盖企业全生命周期的财务投资版块。


2010年,联想控股又制定了新的发展战略,除了财务投资领域外,进入到战略投资领域,最终形成了目前的“战略投资+财务投资”双轮驱动的独特模式。对于这一模式,大多数人会理解为东方不亮西方亮,比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战,为转型期埋单时,财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。


“当我们发现两轮之间有很强的业务联动关系,能协同增效,促进更大的价值成长,远好于两轮简单相加时,就明确提出了双轮驱动的模式——战略投资与财务投资版块之间,基于项目合作投资进行强协同驱动,把协同作用尽可能地最大化,促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特优势。”朱立南说。


2014年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车,但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时,联想控股的战略投资就来接盘。通过股+债+担保等方式,联想控股迅速催生它成为中国最大的租车公司,进而成功IPO。


双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志2001年分拆及其后的一系列举措,先是很好地打造出来财务投资这一“轮”,为接下来的战略投资这一“轮”提供了充足的资金与资源;与此同时,“双轮驱动”还需要一定文化基础上的投资体系的协同,以及非同一般的战略格局与定力。  


产融结合是很多大公司都在尝试的方向。除了联想控股,还有复星、海尔等公司,每家路径各不相同,也有人为此付出了惨痛代价,比如德隆。


柳传志曾与唐万新有过交流,也调查过德隆系情况。他认为唐是一个很聪明的人,德隆很多实业资产非常优质,但在大布局上犯了错误。“当实业增长需要大量的钱去往里投时,他发现只靠自己的利润滚动投入跟不上,于是用了很多方法,包括违规坐庄等手段去运作,我是先通过财务投资把钱和经验积累的差不太多了,再去进行战略投资,我们的顺序是倒过来的”。他感慨,“做事情还是要先把大路子安排好,站得更远点先想清楚”。 


从大局入手,也恰是柳的特点。具体到企业经营的实操层面,他也更喜欢稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我:你会为十个瓶子留几个盖?


的确,不少长袖善舞的创业者,更喜欢十个瓶子九个盖,甚至十个瓶子七个盖。这样的超常规方式做成事了,当然是一段业界传奇。但身处今天这样一个风口迭起的时代,企业要面对的不确定性太多了,做不成的概率更大,那时可能就是“长使英雄泪满襟”了。


柳传志说,他会为十个瓶子留十一个盖。


“我的习惯是做事一定要打出相当的余量,绝不能绷得很紧,如果不留余地的话,很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠,神情轻松。


不理解柳的人,会将之视为保守,但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量,比如(宏观形势)猛地一变化,很多公司都受到了冲击,我们还算富余,地主家有余粮”,他说。


2017全国金融工作会提出要通过强监管引导经济去杠杆,推动资金重新“脱虚向实”,而这恰是柳在下半场主要战役。“从金融角度上讲,你不能认为金融就叫做虚,金融空转才是虚,金融如果能够直接支持到实体上,那它就是主要的生产力发展基础”。柳传志说,“没有眼光和能力的话,很有可能会把资金配置到可能是落后生产力的实体经济中来,但我们发生这种情况的概率很低。”


按照港交所规定,在港股上市满三年后旗下子公司才被允许分拆上市,对于联想控股来说,这个时间点是2018年。他认为,未来这几年,“航空母舰上的飞机一架架地该往外飞了。”


虽然分为上下半场,但柳传志的核心却浑然一体。


这主要基于两点,一是格局。如果将其自2001年以来的主要讲话、访谈,重新翻看,不难发现,在很多的大方向选择上,他经常能提前于周期做出预判和部署。再有就是想清楚后的战略定力和执行。“既然选好了航道,不管中间有多少暗礁,都会向着目标坚定开下去。”

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