案例入选理由：
一不小心，2017的几个小风口全让韩东的餐饮零售品牌“热辣生活”给赶上了。就说几个关键词：餐饮零售化、小龙虾、开线下门店获取流量。
今夏，全国小龙虾生虾价格飙涨，下游无货可拿，引来无数中小餐馆怨声载道，而与小龙虾相关的过亿融资消息也在7、8两个月相继爆出：
7月，做小龙虾垂直供应链的信良记宣布完成1.2亿元的A+轮融资，由钟鼎创投领投，峰瑞资本跟投。
8月，深圳网红小龙虾品牌松哥油焖大虾完成1.2亿人民币A轮融资，由天图资本领投，志拙资本跟投。
同月，热辣生活完成了1.4 亿元B轮融资，估值逾10亿，领投方为高榕资本，跟投方包括经纬中国和 A轮股东五岳资本。
目前，热辣生活在北京有25家门店，计划年底开到 80 家，均开在购物中心。每家店 60、70 平米，店内有五、六个员工，售卖小龙虾、卤菜、饮品等。平均每家店的月流水为60万元左右，坪效超过 1 万元。2016年，热辣生活年销售额6000多万元，预计今年销售额能达1.3亿。
在购物中心开店模型已经跑出的热辣生活，已经具备较快的开店能力，因此热辣生活预计明年年底门店数量会到220家，后年应该能达到500-600家
虽然被自动划归到小龙虾行业中，热辣生活的创始人韩东却说：“我跟市场上这些卖小龙虾的并不是一个模式，他们普遍更像周黑鸭、绝味，是用一个品类进入一个细分市场定位的打法，热辣生活是则更像一个大平台的卖场。”
事实上，热辣生活最重要的关键词，在于零售。换句话说，热辣生活无论从选品，到门店经营，到供应链，再到整个成本控制模式，完全是门店零售化导向的，小龙虾只是先期用来打爆市场的品类之一。以至于韩东表示，很快热辣生活除了卖小龙虾以及各式卤菜，还可以卖印度的香皂，气调保鲜的净菜，乃至毛巾。
“像Zara Home它可以卖相框、卖杯子，为什么？它只要逮住一个消费者就别让他跑了，不停的去给他价值。”韩东说。
这两年餐饮、零售行业盛行的理论是用一个单品打穿一个行业，讲究“品类聚焦”、“品类等于品牌”，韩东对此并不认同，而热辣生活的目标是通过用户画像选品，后端整合供应链，最终拥有成百上千甚至更多的SKU，成为一个零售品牌，而非品类品牌。
简单粗暴的类比，热辣生活想做的是餐饮领域的宜家或者Zara——弱品牌，强供应链，强选品。
听起来，韩东的这一套玩法听起来简直是“逆历史潮流”而动，他真的想明白了么？
近日，韩东跟虎嗅进行了一场长达3小时的深谈，深度还原了他打造热辣生活的整套逻辑。这场对谈中，韩东重点回答了如下问题：
1，为什么他认为单品聚焦的李维斯牛仔裤模式最终一定会被集成多个SKU模式的Zara模式给干掉？
2，从成本结构和供应链深度来看，餐饮零售化的真正内核是什么？
3，对于餐饮零售企业而言，从供应链倒推到门店运营的模型应该是什么样的？
为什么Levi’s模式注定会被Zara干掉？
70后的韩东本人的经历就横跨了零售和餐饮两个行当，他能用零售的思路来做餐饮也就不奇怪了。
1997年，韩东就做过耐克的代理，一干5年。在前互联网时代，他通过在《足球世界》这类的杂志封底打广告卖鞋很快挣到了钱，后来还用寄目录给用户的办法销售商品，本来生意蒸蒸日上，但最终因为串货、跨区域销售的问题，被耐克取消了代理资格。
他只得进入了门槛不高的餐饮业，2002年创办了当时京城风靡一时的时尚中餐馆麻辣诱惑，结果发现，餐厅的商业模式根本跑不动，管控点极多，管理难度极高。
于是，2007年，韩东创造出热辣生活这么个四不像来，以零售化的门店模式来卖各式卤菜，专门开在购物中心里，并以极重极慢的方式活到今天，10年仅开出25家店。
“你比如说Zara，奥尔特加17岁开始创业，41岁的时候，开了七家门店，多可怜啊！七家门店值不了几个钱！但他供应链的深耕积攒了几十年，等到了2000年左右，他起来了，谁也拦不住。”整场访谈中，韩东言必称Zara，可见Zara才是他在商业模式上真正的对标。
“20来年我没有做过什么别的，一直在这专注在这个上面做。我媳妇儿老说，你们神经病吧。我觉得可能前期慢一点儿，我能忍受，反正我都忍了20年，是吧。”韩东问虎嗅。
韩东认为，长期来看，Levi’s的产品一定会被像Zara、H&M、Gap等的同类产品被肢解。
再翻译到餐饮行业里来，就是所谓垂直品类品牌一定干不过有深度供应链能力的多SKU零售品牌。
为什么这么说？
简单总结韩东的零售逻辑：
一，Levi’s所代表的是零售中的代理商模式，这种模式能够快速把量做起来，因此与Zara所代表的“供应链+门店”的直营模式相比，库存周转周期过长，导致毛利较低。
二，代理商模式会导致一个既定的难以被颠覆的代理商利益结构，以至于其价格体系难以被撼动，变革难以发生。
三，Zara是供应链直接到门店的模式，决定了其快速调整价格的能力，其牛仔类产品完全可以把Levi’s的优势给覆盖掉，而Zara则可以通过极其丰富的SKU不断的黏住用户，拉长其停留时间，增加用户消费的客单价。
四，更宏观的来看，Zara模型替代Levi's模型，背后涌动的力量是大的商业社会的利益格局的重新分配——商业历史就要经历直营-代理-直营，这样一个发展规律，其中蕴含的就是一股否定的力量。
对品类和定位的再思考
Levi's就是一个典型的品类和一个定位的操作模型，它最大的品类就是牛仔裤，玩得是品牌和代理的模型。
然而在韩东眼中，所谓品类的概念，对于有整合供应链优势的企业，其实没有多大意义，因为他完全有能力去把自己做成一个品类富集的平台。
而“定位”理论，则是让一个企业在一片红海中，让自己变的更紫一些，这意味着你根本没有找到蓝海。Zara几乎从来不做品牌、营销推广，它不断的在蓝海中去寻找新的蓝海，宜家也是这样，通过深耕供应链，不停的扩展SKU。
再看回Levi’s。Levi’s通过代理商把品牌势能快速拉起来，然后把代理商养大，但是遭遇Zara的狙击时却会尾大不掉。“Levi’s的模型是，我定价99，给代理商49，但是成本可能19，而Zara模型是，我成本19，我直接卖29，我不给代理商卖，而是自己卖。”韩东说。
即便Levi’s的供应链体系也很深刻，但由于通过代理商卖货，其库存周转周期平均是4个月。
韩东给虎嗅算了一笔账：
比如Levi's和Zara都是同样的初期成本100元，四个月过去了，到了期末，Levi's加利100%，周转一次， Zara加利20%，四个月周转了5次，肯定是Zara毛利更好。
这样的模式决定了Levi’s旁边如果开一家Zara或者Gap，会把Levi’s打得毫无还手之力。
“那Levi's怎么办？他敢不敢斩断他的供应商，他不给供应商供货，让他的库存周转期从四个月变成一个月，或者变成15天?”韩东说，Levi’s很难撼动其既有的价格体系和代理商利益体系，也就无法颠覆自己。
有大型连锁商超曾邀请热辣生活去开熟食档位、做包装食品，韩东回绝了这个邀请，就是因为要坚持自营以形成商业闭环，坚决不走代理模式。
Zara玩得是平台+内容的生态链
早期的联合丽华和宝洁也跟Levi’s类似玩法，就相当于现在电商中的供应商或内容商，而沃尔玛、家乐福这类大型超市则相当于平台商，联合利华、宝洁跟平台配合，迅速占领市场，但如今却遭遇巨大的增长瓶颈。
韩东经常满世界转悠，他去美国，发现如今Levi’s都被开进了奥特莱斯和郊区工厂店，Zara才是各大购物中心如今的座上宾。
凭借深耕供应链的优势，Zara以多款式、小批量的生产方式又制造出短缺效应，培养了一大批忠实的追随者，现在Zara一年大约推出120000种时装。
不过，像Levi’s这样的品类品牌在像越南这样的经济欠发达地区一时间很难被毁灭，因为这个地区的人还是很认品牌。
像Zara这样的零售品牌，背后已经形成了“平台+内容”的生态链，将产品流、信息流、资金流重新配置，价格上具有更大的竞争性，因此它在经济最发达的地区摧毁品类品牌相对容易。
否定性力量与直付式营销的优势
“一个事物发展到中后期，就会出现否定它的力量，这是事物发展的规律。”韩东没有直接说出口的是，他的热辣生活也是一股否定的力量。
热辣生活否定的，正是品类品牌的玩法及逻辑。
他拿美国的啤酒市场举例：
100多年前，美国的啤酒就是餐厅自酿，在店铺里销售，1美元成本、口感10分的啤酒在餐厅卖到8、9美元；后来百威啤酒出现了，百威啤酒的口感只有8分，但是成本0.2美元，用代理商在全国市场铺货，售价1.2美元，价格十分有竞争力，于是迅速占领全美市场。
如今，所谓精酿啤酒又来侵蚀百威啤酒的市场。
“假如我有自己的渠道，我这个渠道还能活得下来的话，我就在自己的渠道里，把成本0.2美元的啤酒，卖到0.4美元，而不是1.2美元，那它就是颠覆性的了，我们做的要做的就是这个事情。”韩东道。（热辣生活还果真在卖一款柳爷精酿。）
韩东说的，便是所谓的“直付式营销”，即自建渠道、供应链，中间没有代理商的销售模式。这种模式之下，产品定价可控，且沉淀在渠道中的时间很短，周转率非常快。
韩东以热辣生活为例：
热辣生活的库存分为线上和店中两部分，其比例为1：1，销售量和库存量的比则为2：1；销售额和库存金额的比是1：1；而其毛利率只有50%，这意味着其售价比成本高1倍，而这个1倍就覆盖了热辣生活存货的两个50%（线上+门店）。
不过，这种模式有两个缺陷，一是，前期打通供应链的过程会很难，时间会很久；二是，这种模型的力量只有找到一个足够大的品类，才能释放出来，比如小龙虾、皮皮虾。
依据韩东所言，再来看热辣生活的商业模型，其核心其实并不在于前端门店运营，而在于背后的供应链整合，这一点与传统餐饮大不一样。
那么，热辣生活究竟是如何运作的？
反单品、反定位，韩东的玩法
这些年，韩东没少遭遇来自“定位”派的挑战。
有位韩东很敬佩的台湾老大哥，6年前老是劝他，“韩东啊，你的热辣生活一定要有个定位，没有定位怎么玩呢？”韩东就反问，“为什么？”
韩东读过点科学哲学家波普尔的东西，一直想挑战定位理论：“一切都是被认为出来的，你不要说这一个条件一定就是这样一种操作办法。”
“那就是什么都能放在热辣生活卖？虎嗅问。
“不要被一个假设条件所框定的太多，其实背后一个更重要的逻辑是什么？给消费者更好、有价值的东西，而且能比较顺利的转移给他。”韩东回。
“其实真正的竞争力来自于我对供应链的掌控，来自于你重新组装一个产品。”韩东续道。“聚焦产品品类，那是一个市场前期的打法，比方说像优衣库早期靠羊绒衫打出市场，慢慢的它才会增加品类，其实我们野心还是蛮大的。”
如今，深度整合多品类供应链的优衣库已经势不可挡。韩东曾在一次采访中举例，2015年优衣库55元一套的内衣全球卖了1亿套，对所有的内衣品牌造成冲击，而这，就是全品类品牌对单品类品牌市场的侵蚀。
在此提供两个有意思的事实：
1，周黑鸭是品类=品牌最经典的案例，然而韩东称，热辣生活的营业额一般高于隔壁的周黑鸭，业绩最好的五彩城店月流水104.9万元，是邻近周黑鸭的7倍。
2，据媒体报道，周黑鸭今夏也尝试做了小龙虾品类副牌“聚一虾”在电商平台上线三个月便闪电下架，公开回复说是瓶颈出在了供应链，也有人认为问题出在卖不动。
周黑鸭做小龙虾暂且按下不表。咱们先看看韩东基于多品类、门店+供应链模式，究竟是如何成立的——
客户终生价值公式
韩东给了虎嗅一个客户贡献值公式，这是支撑整个热辣生活商业模型的一个重要基础。
这个公式是：
顾客终生价值=客户购买的客单价X毛利X一段时间的购买频次
在这个公式中，韩东引入了一个经济学中的基础概念——价格弹性，他说，客单价弹性最大的部分出在毛利上，即价格提升消费频次急速下降，价格降低消费频次急速上升。
（热辣生活答谢顾客活动上，韩东正在与顾客交流）
韩东认为，如果顾客一年在热辣生活的消费频次平均到达22或25次，一生来看，如果顾客有25年的购买时间，那么22X25就是顾客一生购买的总数量，而这个公式就会变成：
顾客总贡献值=客单价X毛利X（22X25）
再把这个公式做进一步翻译，就是：热辣生活以低于同行的价格和毛利，来吸引顾客购买，再用不断扩充SKU的方式，来增加顾客粘性。如此一来，对于热辣生活而言，单个顾客的贡献值加总在一起就会变得非常大。
热辣生活为什么要把毛利定在50%？
根据客户终生价值公式，韩东把热辣生活的毛利（线上、线下都是这个毛利）定在50%。这是个低于同行水平，能够刺激顾客购买的数字。为了这个50%，热辣生活开始也赔过钱。
“毛利定在50%是个挺有讲究的事情。”韩东拿热辣生活的带鱼举例来说明这背后的逻辑：
一款带鱼在热辣生活售价69一斤。超市的带鱼30多一斤，掐头去尾去了肠子肚子，带鱼出成率大概40%、50%，做熟算个账，自己在家吃此带鱼也要60多块的成本。顾客就会发现，热辣生活的带鱼竟还更划算些，那不如就买他家现成的好了。
“那么我们卖50%的毛利，又具有进攻性，又具有防御性，竞争者进不来，更重要的是整体来讲会给消费者带来价值。”韩东解释道。
“我的这个产品毛利50%，零费用、零收益，没关系啊，我第二个产品成本也是50%，我在那产生收益了，所以我要不停的去增加SKU ，我要给消费者提供一个比较低的价格，然后我不停的增加SKU，我通过SKU 数增加效益总合，而不是生产一两个品类，高毛利挣钱，那是死东西。”
韩东举例：假设热辣生活目前有5个肉菜SKU，成本刚好打平，韩东给增加了第6个SKU，比如藕带，如果毛利是50%，那这个藕带的毛利就是热辣生活的纯利，继续增加此类产品，毛利会变得更多。即便这些东西的销量不见得大，只要慢慢增加，就会为热辣生活产生利润。
而不断增加SKU，也会增加消费者的重复购买率。目前，热辣生活的SKU约是周黑鸭SKU的一倍有余。
此外，热辣生活将外卖的毛利定在50%，也是对来自餐饮行业的外卖竞争者进行了有力的防御。
经营餐馆的人都明白，开一个餐馆，要让毛利达到65%以上才能覆盖掉整个成本，否则根本玩不下去。热辣生活做的是餐饮，却抛弃了“馆”的概念，所以就算毛利49.5%，韩东也不怕，因为热辣生活不像餐馆需要很重的租金、人员、运营成本，只要把外卖的量冲上去，边际收益就会很大。
（热辣生活麻小外卖）
目前热辣生活的客服人员大概有30个，技术人员30个，不论卖到3000单、5000单还是400单，都是这些固定开销。
“真正外卖的利益结构还没有完全形成，但是我们的低价是按照这个利益结构定的价，小龙虾和其它产品，不是按餐饮那个成本模型定的价，这个在未来就具有杀伤力。” 韩东总结道。
颠覆产品结构，引入多元SKU
热辣生活商业模型中的另一个关键因素，是选品，是多SKU。也唯有多SKU，才能带动顾客消费频次的提升，以满足韩东的客户终生价值公式。
无怪乎韩东说：“在我这个渠道里，我可以卖啤酒卖水，什么都可以卖，只要产品结构不合理，我就可以给它颠覆起来。”
韩东在热辣生活的店铺里卖过爆米花，进价1块，定价7块，毛利85%，结果同一商场楼上的电影院定价27块的爆米花卖不出去了； 韩东还在店铺里设置过可口可乐饮料机，一杯500ml的饮料成本0.54元，热辣生活卖0.99元，对门的沃尔玛里300ml的罐装可乐卖1.95元。可即便卖得如此便宜，热辣生活产品定价还是高于成本价。
于是影院和沃尔玛都疯了，物业找过来，要求热辣生活不要做这种“抢友商生意”的产品。
韩东称，那都是跟友商开得玩笑，不过紧接着，他话锋一转，又道：一旦热辣生活有了足够多的网点，其产品流、信息流、人流、货币流的配置关系就能够不停地得到优化，就能够提升商品流通效率，把货品的整个定价结构给改变了。
过不了多久，韩东就将尝试在热辣生活中售卖香皂：“力士成本0.2元，却要卖2.5元，主要是营销费用太高，我这个香皂成本1.5元，我卖消费者3元，我的渠道只要多加一个SKU，对于我来讲没有增加任何管理费用，我的毛利几乎就是我的纯利，还有更多的产品如果消费者喜欢的话，我就可以尝试着去卖。”
韩东为热辣生活设定了三个选品原则，只要符合这三个原则，管他是不是餐饮品类，都可以试着销售。
这三个原则是这样的：
1，产品流通的价格特别高，但其实原料和加工这部分成本，占总成本的比重很低。
典型如瓶装水，其中水的成本两分钱，瓶子的成本一毛一，总成本一毛三，售价却是三块，这其中代理费和销售费用（如广告和分销）就占了70%，最后有20%的毛利，10%的纯利。
2，该产品的品牌集中度不强，依然存在市场机会。
比如可口可乐就不是理想的产品，因为品牌集中度太强，而石榴汁就有可能做，因为没有相关产品的品牌认知。
3，消费者认知转移成本低，用户对于该类产品的品牌没有强粘性。
如果用户只认这个品类集中度高的这个品牌，这就意味着消费者认知转移的成本很高，不适合热辣生活来做。
2008年，刚起家不久的热辣生活开发过鸭脖，那时候周黑鸭刚冒头，但热辣生活就是做不过周黑鸭，又尝试了鸡爪子，做不过有友，再选择花生，做不过黄飞红。韩东总结，这些品类中已经形成了品牌认知和粘性，做不出爆品。
低毛利、大品类，背后拼的还是供应链能力
归根结底，想要玩转低毛利、大品类这个零售模型，唯有深度整合供应链这一途。“现在做销售，先要做供应链，供应链跑起来很慢，但是后面的力量很大。”韩东如是说。
韩东提到了宜家创始人英格瓦·坎普拉德，50多年前宜家名不见经传的时候，坎普拉德就在俄罗斯种下大片森林，已经伐过一茬又长一茬了。“宜家的创始人已经91岁了，他在四五十岁的时候不是一个挺厉害的商人，到了80岁大家才发现，哎呦，这么厉害啊！这就是深耕嘛，跟王八似的，认准一件事就别撒嘴。”
所谓供应链能力，其中包含两个重要概念——一个是深度，一个是整个链条的反应速度，前者代表着品牌对于供应商的掌控程度，后者则体现在整个供应链的效率之上。
先说热辣生活的供应链深度
10年来，热辣生活做得最主要工作就是一个SKU、一个SKU地进行供应链整合，因为每一个单品特性不同，都需要单独一套供应链。
目前，热辣生活约有100个左右的鲜食SKU，看起来不少，可韩东说：“我们的SKU还死了好多呢，就是一个SKU的成功率大概50%吧，好多SKU你看好它，可能各种因素导致它并不成功。”
比如，由于目前热辣生活的门店数量有限，支撑不起太大的采购量，就可能导致一个SKU的流产。
'热辣生活前期做起来特别难，要赔很多钱。因为消费者数量不够，我的采购没有优势，都是强撑着，我就要赔钱。”韩东感叹。
以热辣生活爆品小龙虾的后端供应链整合为例——
虽然一早就为热辣生活设计出了卤味零售、多SKU的玩法，但这同样需要以爆品打穿市场，形成势能。起初几年，韩东为了找到那个足够大的品类，做足够深的供应链开掘，赔进去不少钱和时间。
在选品上折腾进去三年，尝试无数，热辣生活才聚焦在小龙虾这个麻辣诱惑的长项之上。事实证明，小龙虾大抵就是热辣生活的优衣库羊绒衫。
现在热辣生活每天大概能卖出20吨小龙虾，这个量是簋街的四倍，并且，其销售量每年都在成倍增长，之所以能应对这么大的需求，保持低毛利的产品定价，关键在于强有力的上游供应链。
小龙虾属于强周期性产品，根据繁育时间的不同，一般需要3到6个月成熟期，且主要产区已经形成固有的售货渠道，签订的供货协议极有可能因为对手的涨价出现毁约，众多因素导致小龙虾的供应极不稳定，不少小龙虾界新兵就折在了不懂供应链之上。
韩东死磕小龙虾供应链多年。他告诉虎嗅，当年为了观察小龙虾的习性，了解小龙虾生长中的各种问题，曾在家里养了50多盆小龙虾，还花费大量时间查资料寻求各种问题的原因。
当他查资料发现肯尼亚盛产小龙虾，便飞到当地去考察，以为自己找到稳定的货源宝藏。可惜建厂之后每星期至少被敲诈一次，人还被关起来打过，实在没办法，韩东忍痛把人撤回来，工厂白扔在那里。
目前，热辣生活的小龙虾供应链采取的办法是：
跳过中间环节与1万多名农户签订长期供货协议，锁死价格、锁定产能，满足日常销量（热辣生活的主要货源来自于洪湖附近，冬天的鲜虾供给来自于内地大棚虾、海南省几个月前热辣生活在洪泽县又新增了一个点，后期还会在湖南和湖北、江苏设点）；
小龙虾捞出来后会被直接送产地工厂进行初加工，之后再借助干线物流运到北京的中心工厂统一加工配送；
用冷链存储，调节因季节性消费突增的销量；
国外进口，排除季节因素，稳定供应量。
“现在有很多做小龙虾的竞争对手，我在上游都没有见过，他们大概还是在把主要的注意力放在消费端、营销端，鲜食餐饮如果不重视供应链基本都是死的很惨。”韩东评价道。
然而，深耕供应链，实在是个笨功夫，就得深入田间地头。韩东说起已经筹备四年，正打算在热辣生活门店中引入气调保鲜净菜的后端供应链，就能说明这个问题：
为了保证合理价格的足量供应，韩东把工厂就建在菜地边上，盯着菜农，天天跟农民打交道。
一次，韩东在菜农处定了50斤折耳根，结果第二天菜农只送了40斤，韩东便去问为什么。菜农说只收了40斤。韩东眼见农民的收成，继续追问，菜农只得说了实话，是嫌韩东开价便宜了，卖了10斤给别人。此后，韩东便给收购价加了5毛，保证了农民的供应。
未来，因为工厂建在菜地边，刚收上的折耳根一小时就能进入工厂进行处理，接着就被飞机送到有门店的城市。
再说热辣生活的供应链速度
正如开篇提到的Zara，供应链效率，或者所谓库存周转效率是其非常核心的商业模型驱动因素，唯有快速的供应链反应效率，才能推动SKU的不断增加。
对于主打生鲜类产品的零售商们而言，供应链效率更是关键，只因库存是生鲜类产品的大敌。
传统零售行业有个紧绷原则，对于做鲜货的尤为重要，它的大意是：
你的采购端、生产端、物流端、销售端一定要紧紧绷成一条线，采购、生产、物流、销售这几个环节最好是1：1：1：1，才能给消费者最好的产品。
如果其中有一端出问题了，产品就会变质，不是商家承受损失，就是顾客体验变坏。因此，零售这一端一定绷得很紧，36小时之内把这个货一定要出完。因此鲜货、即食性产品，不适合搞那种波动特别大的营销类活动。
“沃尔玛号称天天平价，这四个字是有很大内涵的：因为它所有的物流端、仓储端、信息化端，都有一个数值匹配，才能做到成本最小。如果它的物流指标特别高，就意味着物流团队的成本远大于其他成本，或者仓储成本特别高，这些情况对于这种零售企业是灾难性的。因此，它就一定要天天平价。”韩东说。
因此，韩东称，热辣生活还是要尽可能的向沃尔玛学习，每天有一个比较恒定的流量，慢慢增长，这样产能、供应链、仓储、生产、销售，各端口匹配是一个良性的状态。
由于紧绷原则的存在，韩东也不希望热辣生活线上销售的比例过高。他的目标是让热辣生活线上、线下销售占比能做到各是50%。目前热辣生活的线下销售额比例还偏低，为1000万，而线上则为2000万。
韩东确定这个比例的理由是，线上需求端的波动过大，对于后端的生产采购是巨大的挑战。
具体分析而言：
1，线上的特点是，不确定性特别大，需求端波动性比较强，以至于生产采购一段波动性更大，可能一天突然上来几百单，采购、生产、供应链都很容易更不上、崩溃掉，工人的产能也是有数的。韩东提到，很多生鲜电商就是应为承受不了这样的波动性，爆仓，无法将鲜菜及时交付给顾客，导致顾客满意度一下子掉下去。
2，不过线上一旦冲过盈亏平衡点，就会不错，而这个平衡点在1000万元，冲过去，客服的边际成本就能被覆盖掉，开始盈利，冲不过去就是干赔。
3，线下流量很稳定，能让热辣生活的产能维持一个基础单位，线上的流量会有一定波动性，这个波动性只要在整个销售额中占比不超过50%，就能够被很好的把控。
所谓用线下平抑线上，在韩东的概念里就是，线上占比小，订单容易被消化掉。
比如，纯线上企业，平日线上卖一百单，平台做活动，一天卖出两百单，这家企业当天的波动就是100%，而在热辣生活的模型中，线上平日一百单，活动卖出两百单，线下门店还有一百单，那么波动就是50%，处于可控范围。
未来热辣生活会成为什么？
对于热辣生活而言，夯实基础的工作已经完成，眼下最重要的是加速开店。现在热辣生活的新店每周都在开，韩东预计再过一年半，可能每一两天就会有一家新店开出。
“全国符合热辣生活开店的购物中心大概有2000家左右，我们选择其中比较好的50%，未来四、五年能开到1000家店，一个店6个人，那么1000家店就是6000人，我最多时候也管过4、5000人，管6000人对我来讲没有太大困难。”韩东对此颇有信心。
然而，如果只是开线下门店，热辣生活奢谈新零售，外卖是热辣生活跑出规模的另一个抓手。线上一端，热辣生活目前主要依托外卖平台和微信。
前一阵子，有同事提议热辣生活开发个App，韩东把这个想法给否掉了。他的判断很简单，一个手机最多80个App，热辣生活的能做到全国第79名么？同事回道，7900名都排不到。韩东便问，那眼下公司每年耗费几百万去开发运营App干什么？
韩东并非不打算做个App，但要等到线下门店有了足够规模，足够多的SKU，这么做才有价值。
“比如说我有一千的门店，我有五六百个SKU，有很多SKU不在我的门店里，而在我的中心库房里，你想喝瓶装水，自己去买很累，让他们送过来也很贵，我5.9元卖你10瓶跟5100类似的品牌水，你要么？我一会儿给你送过去。这个就是App存在的价值。”
一旦有了足够的门店，线上线下有了足够的用户流量，热辣生活就可以做更精细的用户画像、需求匹配，如此便可以形成一个数据闭环。
热辣生活还面临什么样的挑战？
必须承认，韩东的整套零售逻辑是自洽的，不过还没有经过足够充分的验证。
首先，韩东虽然用Zara、宜家来跟热辣生活对标，但他经营的还是鲜食品类，顾客对于热辣生活的认知也是卖卤菜的，真要跨品类，引入香皂和毛巾了，用户能否接受尚是个未知数。
其二，从韩东的讲述中，虎嗅意识到，研发、整合SKU的难度很高，因此热辣生活想要成功开发出足够多的SKU，仍然会面临很大的挑战。
其三，线下商场门店对于热辣生活非常重要，而线下零售最重要的三件事——选址，选址，选址。
想要在足够多的购物中心中找到足够好的铺位，需要品牌有很高的议价权，需要支付得起相对高昂的租金。并且，在购物中心找优质铺位，是要跟所有的网红、一线品牌PK。
其四，韩东自己在采访中也承认，自己对于天猫、京东这样的电商平台经营的还不够，也不是很擅长，然而，在热辣生活的整个商业模型中电商是渠道重要的一条腿，如果做不好，就可能导致热辣生活整个模型走不通，冲不上规模。
最后，热辣生活虽然算是个零售“新物种”，但它跟众多品牌有交叉之处，他多SKU的策略又会让他的竞争对手来自四面八方——比如鸭子系产品会跟周黑鸭、绝味形成竞争，何况周黑鸭也想做小龙虾品类；再比如，小龙虾品类就会跟松哥油焖虾等其他小龙虾品牌产生一定的对撞，当然，与松哥油焖虾相比，热辣生活刨除了餐厅这个重模式，会做的相对轻快；如果将热辣生活看做一个做鲜食的品牌，他又不免与盒马鲜生、永辉超级物种这样的新型生鲜业态产生碰撞。
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